4. Стиль і навички керівника

Про стиль і навичках керівника написано багато. Ми вибрали теорію Гоулмана, тому що вона допомагає на будь-якій стадії змін.

Гоулман виділяє шість стилів керівництва для будь-якої ситуації. Керівники, з якими ми зустрічалися, вважають дану модель надзвичайно корисною.

В основі шести стилів лежить дослідження емоційного інтелекту, в якому визначаються навички успішного лідера. Воно служить гідною перевіркою для тих, хто намагається оцінити свої якості.

Гоулман: керівництво, яке дає результат

У пошуку зв'язків між емоційним інтелектом і результатами бізнесу Деніел Гоулман (2000) розробив шість стилів керівництва, вивчаючи діяльність понад 3800 генеральних директорів по всьому світу. Стилі керівництва складаються з різних компонентів емоційного інтелекту і використовуються поперемінно. Гоулман порівнює стилі керівництва з клюшками для гольфу і пропонує застосовувати кожен з них за потребою. Взяті окремо, дані стилі унікально впливають на організацію: одні - позитивно, інші - негативно. А це в свою чергу сильно впливає на результат роботи.

Гоулман безпосередньо пов'язує навички лідерів з успіхами в бізнесі, але також визначає ситуації, в яких буде ефективний кожен із стилів:

• Примус. Використовується в крайніх випадках, при виникненні кризи. Це дієвий засіб, коли необхідно терміново внести зміни, однак його потрібно пом'якшувати іншими стилями для досягнення довгострокових позитивних результатів. При надмірному застосуванні викликає стрес і недовіра (в якості побічних ефектів).

• Авторитаризм. Корисний, коли має бути розворот на сто вісімдесят градусів, а керівник сповнений ентузіазму і викликає довіру. Це стиль ефективного лідерства. Гоулман підкреслює, що даний підхід спрацює, тільки якщо співробітники поважають керівника, а той проявляє підвищений інтерес до змін. У хороших умовах авторитаризм дає чудовий ефект.

• Залучення. Даний стиль допомагає відновити розірвані відносини і викликати довіру. Корисний, коли ситуація заходить в глухий кут і люди насилу засвоюють зміни. Однак при визначенні напряму і досягненні прогресу перетворень його необхідно застосовувати разом з іншими стилями.

• Демократія. Ефективний засіб, коли команда розуміє ситуацію краще, ніж керівник. Співробітники отримують можливість висувати свої ідеї і складати плани. Проте недосвідчені члени команди можуть ходити кругами і провалювати доручення.

• Задавання тону. Даний стиль використовується в компетентних командах з високою мотивацією, але сам по собі не служить досягненню довгострокових результатів. Зловживання призводить до виснаження персоналу, який не розуміє, куди рухатися, і не отримує винагороди. При виникненні змін лідеру варто переключитися на інший стиль.

• Навчання. Підходить, якщо співробітники повинні засвоїти нові знання в процесі змін.

Примус-залучення

Заднім числом я розумію, що використовував два стилі керівництва все своє життя. Мені п'ятдесят чотири, і це було як одкровення. Я поєднував примус з залученням. Мені ніколи в голову не приходило діяти якось інакше. Я давав завдання, потім робив прочухана і закінчував розмовами про футбол та сім'ю.

Ніхто не вносив пропозицій і не виступав зі своєю ініціативою, ніхто не вчився нічому новому. Я повністю контролював ефективну, але застійну систему.

Вводити інші стилі було нелегко, але одного разу я спробував навчання, і становище змінилося. Я став більш доступний для персоналу. Тепер люди більше мені довіряють, готові взяти на себе відповідальність, пропонують нові рішення і не бояться змін. Я витрачаю на свою роль менше енергії і краще розумію, куди вести команду.

Генеральний директор заводу

Задавання тону

На перший погляд мені здавалося, що я використовую всі шість стилів керівництва. Потім я поговорив зі своєю командою і з'ясував, що 85% часу лише задаю тон. Навіть мої спроби встановлювати дружні відносини (залучення) виявилися ознаками того ж підходу. Люди говорили, що невинна балаканина зі мною зазвичай перетворюється в допит. Прості співробітники через якийсь час стали просто мене уникати. Або готувалися до зустрічі тижнями.

Звичайно, зіркам колективу подобався мій стиль. Вони знаходили його захоплюючим і стимулюючим. Інші випадали з обойми, а в мене не вистачало часу на їхнє навчання. Я вже сам міг легко передбачити власні ЦУ. Компетентні співробітники справлялися з обов'язками, а ті, хто потребував навчанні, не отримуючи від мене і хвилинки уваги, зазнавали невдачі.

Я не кажу, що становище зовсім змінилося. Але тепер я розумію, коли треба навчати, а коли задавати тон. Мої дії більше відображають наміри, а не звички.

Старший викладач

Всі шість стилів і їх застосування описано в табл. 4.5.

Таблиця 4.5. Висновки по шести стилям керівництва Гоулмана

	Коротке визначення	Коли можна використовувати	Недоліки підходу
Навчання	Керівник заохочує та підтримує співробітників на шляху до чогось нового	Коли є прогалина в знаннях	Підхід недоречний, якщо менеджер – поганий наставник або мотивація співробітника на низькому рівні
Задавання тону	Керівник підвищує планку та чекає від підлеглих більшого. Пришвидшує темп	Коли члени команди демонструють високу мотивацію та компетентність	Виснажує сили при через мірному використанні. Не підходить, якщо членам команди потрібна допомога
Демократія	Керівник цікавиться думкою команди та враховує її	Коли члени команди можуть внести свій вклад в досягнення цілі	Може ні до чого не призвести, якщо члени команди не мають досвіду
Залучення	Керівник встановлює зі співробітниками гарні відносини, застосовуючи позитивний зворотній зв’язок	При розірвання стосунків	Не є ефективним, якщо буде використовуватись сам по собі
Авторитаризм	Керівник вмовляє підлеглих та заманює їх привабливим образом майбутнього	При поступових змінах. Менеджер проявляє ентузіазм та користується довірою.	Має від’ємний ефект, якщо менеджер не користується довірою
Примус	Керівник вказує підлеглим, коли і що робити	Під час кризи	Заохочує залежність. Люди перестають думати

Гоулман: важливість емоційного інтелекту для успішних керівників

В основі шести стилів керівництва лежить дослідження емоційного інтелекту (Гоулман, 1998), його варто вивчити, тому що в ньому визначаються всі навички успішного керівника.

Ми знаходимо докази Гоулмана переконливими. По-перше, розглянувши 181 модель навичок менеджера в 121 організації по всьому світу, Гоулман встановив, що 67% успіху, необхідного для успішного управління, складають емоційні здібності. Надалі Хей / Мак-Бер вивчали дані 40 корпорацій, щоб встановити різницю між компетенцією відмінних і середніх виконавців. І знову емоційна компетенція виявилася в два рази важливіше, ніж майстерність чи інтелект.

Гоулман визначив набір емоційних компетенцій керівника (див. табл. 4.6) і згрупував їх у чотири категорії: • самоаналіз; • самоврядування; • соціальна свідомість;• соціальні навички.

Таблиця 4.6. Емоційна компетенція керівника

Самоаналіз - знання своїх внутрішніх станів, переваг, ресурсів і інтуїції:	Самоврядування - управління внутрішніми станами, імпульсами і ресурсами:	Соціальна свідомість - усвідомлення почуттів і потреб оточуючих:	Соціальні навички - уміння викликати у людини бажану реакцію:
• Емоційний самоаналіз: визнання своїх емоцій і їх наслідків. • Адекватна самооцінка: знання своїх сильних сторін і обмежень. • Впевненість в собі: стійке відчуття самодостатності і впевненість у своїх здібностях.	• Самоконтроль: стримування руйнівних емоцій і почуттів. • Надійність: підтримка установки на чесність і єдність. • Свідомість: відповідальність за власні вчинки. • Пристосовність: гнучкість при змінах. • Орієнтація на досягнення: прагнення до досконалості. • Ініціативність: готовність діяти за обставинами.	• Емпатія: співчуття і активний інтерес до проблем людей. • Організаційна свідомість: відчуття емоційного настрою групи і владних відносин. • Орієнтація на послуги: передбачення, визнання і задоволення потреб клієнта.	• Розвиток здібностей інших людей: уловлювання потреб у вдосконаленні та підтримка здібностей. • Керівництво: натхнення і напрям окремих людей і груп. • Вплив: володіння ефективними способами переконання. • Спілкування: відкрите вислуховування і трансляція правильних думок. • Каталізатор зміни: запровадження змін або управління ними. • Управління конфліктами: ведення переговорів та усунення розбіжностей. • Створення зв'язків: вирощування дієвих відносин. • Робота в команді та співробітництво: співпраця у вирішенні завдання. Організація групових занять, що переслідує спільні цілі.

Джерело: Гоулман (1998), відтворено з дозволу видавництва Bloomsbury, Лондон

Самоаналіз - суть емоційного інтелекту. Якщо керівник їм не володіє, навряд чи він буде компетентний у трьох інших категоріях.

Важливість самоврядування

Менеджери, з якими ми працювали, часто володіли неабияким розумом і високою активністю. Коли в людині поєднуються дві ці характеристики, вона часто відчуває незадоволеність. Решта здаються йому надто повільними, або розслабленими, чи просто «нічого не розуміють».

Теорію підтвердила динамічна і успішна менеджер в області інформаційних технологій, з якою я недавно спілкувалася. Я перевірила її емоційну відповідальність за допомогою списку емоційних компетенцій HayGroup. У жінки виявився дуже низький рівень самоврядування, особливо самоконтролю. Я запитала, чи часто вона відчуває незадоволення на роботі. Вона на мить замислилася і раптом відповіла: «Постійно». До того моменту менеджер навіть не усвідомлювала свого стану, що став частиною її життя. Навколишні вважали, що в неї поганий характер, часто змінюється настрій і час від часу трапляються сплески агресії. Потім ми поговорили, як з цим впоратися.

Естер Камерон, 2003

Самоаналіз, самоврядування і соціальна свідомість необов'язково помітні оточуючим. Ми називаємо їх внутрішнім керівництвом. Тільки категорія соціальних навичок містить видимі моделі поведінки. Це вже зовнішнє керівництво.

Виходячи з нашого досвіду, керівникам змін слід розвинути сильне внутрішнє керівництво, незважаючи на почуття, що виникають на шляху до мети, потенційний опір на багатьох рівнях і дискомфорт, пов'язаний з відмовою від старих звичок. Емоцій адже і так предостатньо!

Деніел Гоулман стверджує, що емоційна компетентність життєво важлива керівникам:

«У новій роз'єднаної діловій атмосфері, де на рахунку кожне робоче місце, людина як така значить куди більше, ніж раніше. Постійні фундаментальні зміни, технічні нововведення, глобальна конкуренція, тиск організацій-інвесторів безперервно підживлюють стрес. Компанії всихають і зникають у хвилях, залишаються більш зрозумілі і відкриті люди ».

Десять років тому різкий, гіперчутливий менеджер міг загубитися в глибинах організації, зараз його помітять відразу.