2. Ефективне лідерство

«Перша і основна складова керівництва - це направляючий образ. Керівник точно знає, чого хоче в професійному та особистому планах, він володіє мужністю, щоб продовжувати рух вперед навіть перед обличчям невдач. Доки не знаєш, куди і навіщо ідеш, навряд чи доберешся до місця». Уоррен Бенніс (1994)

Ефективне лідерство перетворилося буквально в Священний Грааль. Багато його шукають, але далеко не всі знаходять. Останні дослідження показують, що сьогоднішні керівники надають величезного значення образам як засобу зміни організації. Але чи справді ефективне лідерство - відповідь на всі проблеми?

На заняттях з менеджерами середньої і вищої ланки в державному секторі Сполученого Королівства просили перерахувати найзначніших керівників, які здійснювали значні перетворення. Чотири найбільш часто згадуваних імені за 1997-2002 рр..:

• Вінстон Черчилль,

• Маргарет Тетчер,

• Нельсон Мандела,

• Адольф Гітлер.

П'ять основних характеристик цих керівників:

• Чіткий образ.

• Рішучість.

• Ораторське мистецтво, харизма.

• Жорсткість при необхідності.

• Здатність діяти поодинці.

Дані Cameron Change Consultancy, 2002

Бенніс про характеристики ефективного лідерства

Уоррен Бенніс визначив три основні складові лідерства:

• спрямовуючий образ;

• пристрасність;

• цілісність.

Він також розробив порівняльну таблицю менеджерів і лідерів (див. табл. 4.2), в якій розкриваються деякі риси ефективного лідерства.

Таблиця 4.2. Менеджери та лідери

Менеджер	Лідер
Застосовує	Придумує нове
Запозичує	Вводить
Підтримує	Розробляє
Орієнтується на системи та структури	Орієнтується на людей
Покладається на контроль	Вселяє довіру
Перспективи короткострокові	Перспективи довгострокові
Основні питання: «Як і коли?»	Основне питання: «Чому?»
Мета: підсумок	Мета: горизонт
Імітує	Породжує
Приймає як належне статус-кво	Кидає виклик статусу-кво
Хороший класичний солдат	Сам собі господар
Робить все правильно	Робить все правильним

Джерело: Бенніс (1994)

Менеджери явно відрізняються від лідерів функціями. Таблиця корисна для тих, хто бажає взяти на себе роль лідера, хоча деякі вважають, що Бенніс злегка недооцінює важливу роль доброго менеджера в житті організації. Більшості менеджерів доводиться виконувати обидві ролі.

Коттер про реальну діяльність керівника

Коттер (1996) вторить Беннісу: «Ми виховали покоління вельми талановитих менеджерів, але не керівників, і образ не є компонентом ефективного управління. Управління, що характеризується створенням образу, називається плануванням». Коттер вважає, що керівники відрізняються від менеджерів. «Вони не планують, не вирішують проблем і навіть не організовують людей. Керівники готують організацію до змін і допомагають з ними впоратися». Учений виділяє три сфери діяльності керівників у порівнянні з областями компетенції менеджерів:

• вказівка напрямку - планування та складання бюджету;

• згуртування людей - організація та управління персоналом;

• стимулювання співробітників - контроль, вирішення проблем.

Ефективне лідерство

Ми йдемо звільняти, а не завойовувати. В їхній країні не буде наших прапорів.

Ми входимо в Іраку, щоб звільнити народ, і тільки його власний прапор майорітиме над цією давньою землею. Поважайте ж їх.

Деякі з нас скоро помруть.

Ті, хто не бажає йти за мною, вирушайте назад. А решта, я сподіваюся, потрясуть світ. Знищте цих людей, якщо такий буде їхній вибір. Але люті в битві, не забудьте проявити великодушність у перемозі. Ірак наповнений історією.

Тут були Едем, Великий потоп, і тут - батьківщина Авраама. Ідіть по цій землі легко.

Ви побачите те, що ніхто не міг побачити, вам доведеться пройти довгий шлях, щоб знайти більше порядних, щедрих і чесних, ніж іракці, людей.

Вас збентежить їх гостинність при повній убогості.

Але не відноситеся до них, як до біженців, - вони у своїй країні. Їхні діти також будуть бідні, але через багато років вони зрозуміють, що світло звільнення ним принесли ви.

Уривок з промови, яка широко висвітлювалася в англійській пресі як образна. Промову виголосив підполковник Тім Коллінз перед 800 солдатами першого батальйону королівського ірландського полку в таборі форту Блер-Мейн в пустелі Кувейту приблизно в двадцяти милях від кордону Іраку в середу 19 березня 2003 року. Він готував людей до бою. Багато хто з солдатів були дуже молоді, а підтримка Сполученого Королівства залишала бажати кращого.

Я маю мрію

У мене є мрія, щоб одного дня ця нація піднеслася і зажила згідно із справжнім значенням її девізу: «Ми вважаємо самоочевидною істиною, що всі люди створені рівними».

У мене є мрія, щоб одного разу на рудих пагорбах Джорджії нащадки колишніх рабів і нащадки колишніх рабовласників сіли разом за трапезою братства.

У мене є мрія, щоб одного разу навіть штат Міссісіпі, що дихає жаром гноблення, пропахлий потом несправедливості, перетворився в оазис свободи і справедливості.

У мене є мрія, щоб четверо моїх дітей жили в країні, де їх оцінюють не за кольором шкіри, а за якостями характеру.

Сьогодні у мене є мрія.

У мене є мрія, щоб одного дня там внизу, в Алабамі, де зараз правлять аморальні расисти, де губернатор сповнений самовдоволення і самодурства, в цій самій Алабамі одного разу чорні хлопчики і дівчатка взялися б за руки з білими хлопчиками і дівчатками, немов сестри і брати.

Сьогодні у мене є мрія.

У мене є мрія, щоб всяка долина піднеслася, кожна гора змирилася, горбисті дороги зрівнялися і криві шляхи випрямились, щоб слава Господня появилася людям, і всі творіння Божі побачили її, з'єднавшись. Ось у чому наша надія. Ось у чому віра, з якою я повертаюся на Південь. Цією вірою ми вирубаємо з гори відчаю камінь надії. Цією вірою ми перетворимо какофонію чвар нашої країни в прекрасну симфонію братства. З цією вірою ми зможемо разом йти, разом молитися, разом битися, разом нудитися у в'язниці, разом стояти за свободу, знаючи, що настане день звільнення.

Уривок з промови Мартіна Лютера Кінга - молодшого. Він був рушійною силою в ненасильницькому підході до расової рівності в 50-60-х рр.. XX століття. Промова була виголошена 28 серпня 1963 на сходах до меморіалу Лінкольна. Вона мобілізувала прихильників Мартіна Лютера Кінга і послужила каталізатором прийняття закону про цивільні права 1964

Басс: доказ ефективності лідерства

Басс (1992) ввів поняття трансформаційного керівництва, яке допомагає багатьом менеджерам. Він відрізняв його від ділового керівництва і після довгих досліджень з'ясував, що найчастіше успіху домагається харизматичний лідер, що вміє надихати.

Трансформаційне керівництво

Трансформаційне керівництво полягає в тому, що лідер підвищує у своїх однодумців прагнення до успіху і рівень мотивації. Цілі лідера і його послідовників єдині, керівник примножує впевненість у собі. Елементи трансформаційного керівництва:

• харизма;

• натхнення;

• інтелектуальна стимуляція;

• індивідуалізований аналіз.

Ділове керівництво - це всього лише обмін, керівники винагороджують однодумців за виданий результат:

• умовна винагорода;

• управління за допомогою винятків.

Джерело: Бріман (1992)

Гарднер: керівник як втілення ідеї

Говард Гарднер (1996) досліджував якості успішних керівників і встановив цікаві риси ефективного лідерства. Він вибрав одинадцять лідерів XX століття, які насправді багато домоглися, вивчив їх життя і роботи, прочитав біографії, відшукав промови, листи, аудіо та відеозаписи.

Потім вибрав кілька різних типів керівників: ділових, політичних, володарів умов, які мали насамперед моральний авторитет. У список увійшли Альфред Слоун, глава «Дженерал Моторс», папа Іоанн XXIII, один з найбільш впливових та відомих пап сучасності, Мартін Лютер Кінг, захисник афроамериканців, Маргарет Мід, культуролог і антрополог, що сильно вплинула на наші уявлення про дитинство, сімейне життя і суспільство. (Дехто намагався дискредитувати її дослідження, але прогресивні і важливі думки Маргарет до цих поділяють безліч людей.)

Гарднер в результаті досліджень виявив, що всі керівники, що дійсно змінили образ дій і мислення оточуючих, мали якусь основну історію або ідею. Вони не тільки забезпечували прихильників вихідною інформацією, але і дозволяли представити їм майбутнє. Ідея повинна відповідати потребам слухачів і втілюватися в самому керівнику. Гарднер підкреслював, що брехунів завжди вистачало, але людина, що діє врозріз з власними ідеями, зрештою попадається на брехні.

Історії керівників

Маргарет Тетчер

«Британія втратила себе в пораженстві і соціалізмі. Ми повинні відвоювати «у них» (соціалістів, союзу крикунів і «мокрих»*) лідерство, відновити колишню велич».

* Цей термін запозичений «залізною леді» із сленгу державних шкіл і позначає опонентів Тетчер на противагу «сухим», тобто консервативним політикам. Найбільш правильним російським перекладом цього слова буде «слякоть».

Маргарет Мід

«Будучи Homo Sapiens, ми у власному житті здатні приймати мудрі рішення, вивчаючи варіанти вибору, які розглядають інші культури».

Махатма Ганді

«Ми, індійці, не менш гідні поваги, ніж інші люди. Нам слід працювати разом зі своїми супротивниками, якщо можливо, але готуватися до протистояння, якщо потрібно ».

Ідеї керівників по Гарднеру (1996)

Хейфец і Лаурі: образ - не рішення

Хейфец і Лаурі стверджують, що створення образу - не вихід з положення. Топ-менеджерам слід змінити свій підхід до управління відповідно до потреб організацій XXI століття. Мова йде про адаптивне керівництво. Кидайте людям виклик, витягайте їх з комфортних зон, давайте відчути зовнішній тиск і оголюйте конфлікт.

«Ваші однодумці хочуть комфорту і стабільності, вони звалюють відповідальність на керівника. Але не варто з ними панькатися. Справжні керівники задають непрості питання і вибивають людей з колії. Потім управляються із труднощами, що виникають». Хейфец і Лаурі вважають, що заклики до створення образу і креативного мислення мають згубні наслідки і негативно впливають на співробітників.

Існує різниця між адміністратором, що вирішує рутинні технічні проблеми, і лідером, який забезпечує комплексні організаційні зміни. Керівники змінами повинні зосередитися на дослідженні середовища та залученні уваги співробітників до комплексних адаптивних питань, важливих для організації, наприклад змін у культурі організації або ключових процесах. Тобто керівник не вирішує проблему за підлеглих, але передає в руки співробітників всі карти. Він не захищає від труднощів чи поганих новин, навпаки, робить так, щоб вони самі відчували невдоволення поганим станом справ. Ця теорія не має нічого спільного з трансформаційним керівництвом, згідно з яким лідер повинен мати харизму, образне мислення і натхненням.

Джин Ліпман-Блюмен: керівникам необхідно встановлювати зв'язок, а не створювати образ

Джин Ліпман-Блюмен (2002) стверджує, що створення образу більше не є вирішенням проблеми. Вона пропонує керівникам шукати зв'язки і значення, замість того щоб створювати єдиний образ. Старі форми керівництва неспроможні в глобальному масштабі. Різка зміна в умовах керівництва, нав'язана новим середовищем, вимагає сучасних способів мислення і роботи, що включають і взаємозалежність (спільне бачення, спільні проблеми), і різнорідність (індивідуальний характер людей, груп і організацій).

Ліпман-Блюмен вводить поняття «єднальних» керівників, які бачать точки зіткнення між різними людьми, ідеями та організаціями, навіть якщо самі зацікавлені сторони не можуть їх розгледіти. У новій «ері зв'язку» керівникам доводиться спілкуватися і домовлятися навіть з старими противниками. Хороший приклад на політичній арені - Михайло Горбачов або Нельсон Мандела.

Знову ж даний підхід не має на увазі, що керівники повинні створювати і натхненно поширювати чіткий образ. Джин Ліпман-Блюмен радить встановлювати добрі зв'язки і виробляти почуття спільної мети незалежно від кордонів, таким чином об'єднуючи безліч людей.

Шість сильних сторін "єднальних" керівників

• Етична і політична кмітливість. Поєднання політичних ноу-хау з суворою моральністю. Майстерне і прозоре використання оточуючих і самих себе для досягнення мети.

• Автентичність і відповідальність. Автентичність - присвячення себе цілям групи. Відповідальність - бажання скрупульозно вивчати кожен варіант вибору.

• Політика спільнот. Пошук спільних рис і створення спільнот.

• Роздуми в довгостроковій і дії в короткостроковій перспективі. Навчання та заохочення успішних співробітників, а також довгострокове планування незалежно від поточних потреб.

• Керівництво шляхом стимулювання очікувань. Відхід від мікроуправління. Установка високої планки очікувань і довіра людям.

• Пошук сенсу. Заклик змінити світ на краще.

Джерело: Ліпман-Блюмен (2002)

Менеджмент xxi століття: менше образів, більше зв'язків?

Світ змінюється. Організації стають більш розосередженими і менш ієрархічними. Інформація - все доступнішою. Люди хочуть від роботи більшого, ніж звикли отримувати. Чи змінюється від цього роль керівника змінами?

Як ми вже писали, уряду США та Сполученого Королівства намагаються пояснити всьому світові, що війна в Іраку була єдиним способом забезпечити мирне майбутнє. Однак у Європі думки розділилися. США відзначають, що зростає число людей, які виступають проти збройного конфлікту і вже не вірять у війну як відповідний спосіб вирішення міжнародних питань. Можливо, зараз становище змінилося. Глобальна економіка і доступ до новин, будь-якої інформації спонукають людей об'єднуватися, зберігаючи при цьому відносну незалежність. Чи зменшується потреба в сильному лідері? Невже ясне, образне, авторитарне керівництво вже не працює?

Заглянемо всередину організацій - там теж йдуть зміни. Джон Коттер (1996) звертає увагу на зміни в організаційній структурі, системах і культури (див. табл. 4.3). Що це значить для керівництва перетвореннями? Ймовірно, перехід від потреби в єдиному лідері з образним мисленням до збільшення зв'язків та спільних програм різних груп.

Таблиця 4.3. Організації XX і XXI століття

	Структура	Система	Культура	Керівництво змінами
Організації XX століття	• Бюрократична • Багаторівнева • Заснована на очікуванні того, що топ-менеджер впоратися з усіма проблемами • Характеризується створенням безлічі складних внутрішніх взаємозалежностей	• Невелика кількість систем виробничої інформації • Інформація розповсюджується тільки серед виконавчих директорів • Навчання управління та системи підтримки - привілей топ-менеджменту	• Орієнтація всередину • Централізація • Повільність у прийнятті рішень • Залежність від політики керівництва • Неприйняття ризику	Припущення: • директивність • створення образу • харизма • присутній тільки на верхньому рівні
Організації XXІ століття	• Не бюрократична з меншою кількістю правил та співробітників • Обмежена невеликою кількістю рівнів • Заснована на очікуванні того, що менеджери будуть управляти, а співробітники нижчих рівнів - справлятися з проблемою • Характеризується мінімальною внутрішньою взаємозалежністю, необхідною для обслуговування клієнтів	• Покладаються на велику кількість систем виробничої інформації, особливо відомостей про клієнта • Інформація широко поширюється • Навчання управлінню та системи підтримки доступні багатьом співробітникам	• Орієнтація зовні • Широкий розподіл повноважень • Швидке прийняття рішень • Відкритість і чесність • Велика сприйнятливість до ризику	Припущення: • дослідження та інтерпретація змін середовища • заохочення зв'язків • придання значення та постановка мети

Джерело: адаптовано з роботи Коттер (1996)