3. Роль керівника
Щодо ролі керівника в організаційних змінах існують різні думки (див. табл. 4.1).
Згідно механістичного підходу, керівник перебуває на верхівці організації, встановлює цілі і стежить за їх досягненням.
Згідно з «політичною системою», керівник повинен стати значимою фігурою впливової коаліції, яка приваблює прихильників, поширюючи переконливий і привабливий образ, а також шляхом переговорів і торгів.
У «організмі» головний обов'язок керівника - навчати, наставляти і консультувати.
У «потоці і трансформації» начальник допомагає появі змін.
Як лідер забезпечує виконання всіх потрібних ролей? Варто йому намагатися зіграти їх всі особисто або вибрати певну роль для себе, а інші розподілити серед колег?
Сенге: Розосереджене керівництво
Сенге (Сенге та ін, 1999) висловлює деякі розумні думки з цього приводу. Він вважає, що успішне керівництво змінами необов'язково здійснювати зверху. Воно відбувається всередині самої організації. Топ-менеджери не володіють владою над змінами, що б вони не думали.
Сенге запитує, чому процес зміни організації так для нас болючий, і звинувачує в усьому залежність від «героя-керівника». Виходить замкнуте коло. Починається все з кризи, потім шукається генеральний директор, на якого всі надії. Новий бос діє агресивно і привносить деякі короткострокові поліпшення, наприклад зменшує витрати і збільшує продуктивність. Всі намагаються догодити «свіжому» директору, який дурнів не терпить. Співробітники йдуть на поступки, замість того щоб кинути виклик статусу-кво, і неминуче виникає чергова криза. Замкнуте коло не народжує нове мислення, оновлення організації або навіть її зростання тільки підживлює бажання знайти ще одного героя-керівника. (Див. рисунок 4.1).
Рис. 4.1. Пошук героя-директора. Джерело: Сенге та ін (1999)
Сенге пропонує кілька простих істин про організаційні зміни, які суперечать образу топ-менеджерів, введеному Беннісом і Коттером:
• не дуже важливі зміни можна ввести зверху.
• Програми генерального директора, спущені «зверху», стануть підставою для кепкування і відвернуть співробітників від реальних дій.
• Участь топ-менеджерів - погана заміна істинної зацікавленості та навчання на всіх рівнях організації.
Зрозуміти точку зору Сенге неважко. Як пара сильних людей на верхівці організації може відповідати за обдумування і вирішення величезної кількості питань, що з'являються при фундаментальних змінах? Рішення Сенге - створення спільноти взаємозалежних керівників всередині організації, де кожен з них виконує свою роль. Сенге виділяє три важливі, взаємопов'язані типи: адміністратори на місцях, виконавчі та сітьові керівники.
Адміністратори на місцях
Це менеджери по роботі з клієнтом, що надають форму товарам і послугам, вони керують ключовими процесами. Без їх участі зміни не відбудуться. Як правило, вони зосереджені на своїх командах і клієнтах. Сітьові керівники пов'язують їх з іншими частинами організації, а виконавчі - допомагають створити потрібну інфраструктуру для появи і вкорінення хороших ідей.
Виконавчі директори
Це члени керуючої ради. Сенге не вважає, що всі зміни починаються з них. Скоріше виконавчі керівники відповідають за:
• створення потрібного середовища для нововведень і створення правильної інфраструктури для оцінки і винагороди;
• навчання і спостереження за адміністраторами на місцях;
• демонстрацію на власному прикладі відданості завданню і корпоративним цінностям.
Сітьові керівники
Сенге підкреслює, що самі значні організаційні зміни відбуваються на кордонах між проектними групами, функціями і командами. Сітьові керівники працюють саме з цими кордонами. Вони - провідники, порадники, активні помічники та здобувачі (вказують групам, де знайти нове джерело ресурсів). Працюють в парі з безпосередніми керівниками. Часто допомагають першого типу менеджерів просунутися вперед і забезпечують зміни у всій організації.
Втім, взаємозв'язок не так вже й легко організувати. Ми вважаємо, що тут є такі перешкоди:
Виконавчі керівники дуже зайняті, важкодоступні люди і можуть зовсім втратити зв'язок з безпосередніми начальниками на місцях.
Виконавчі керівники та адміністратори на місцях рідко зустрічаються обличчям до обличчя і спілкуються в кращому випадку по електронній пошті.
Сітьових керівників, внутрішніх консультантів або помічників часто відволікають проханнями винести експертну оцінку або допомогти в роботі служби персоналу.
Сітьові лідери зайняті ефективною роботою, але їх недооцінюють як керівників змінами. Їм доводиться боротися за право бути важливими гравцями в організації.
За моделлю Сенге організації необхідні всі три типи керівників, а також зв'язок між різними частинами компанії, якщо заплановані зміни.
О'Ніл: чотири ключові ролі для успішних змін
Мери-Бет О'Ніл (2000) згодна з ідеєю Сенге про спільнотах керівників. Вона виділяє чотири ролі, необхідні для успішних і підтримуваних змін. В якості моделі процесу використовується робота Деріла Коннера в області сімейної терапії. Ролі наступні: спонсор, виконавець, адвокат і агент (див. табл. 4.4).
Таблиця 4.4. Ролі в процесі змін
Роль |
Опис |
Примітка |
Спонсор |
Має повноваження на внесення змін. Контролює ресурси |
Повинен мати чітке уявлення про майбутні зміни, визначити цілі і можливий результат |
Підтримуючий спонсор |
Спонсорує зміни в своїй області, а відповідальність лягає на співробітників вище за ієрархією |
Повинен проявляти обережність, щоб не опуститися до цинізму
|
Виконавець |
Вводить зміни. Звітує перед спонсором. Зобов'язаний служити живим зворотним зв'язком для спонсора і доповідати про просування процесу |
Повинен слухати, запитувати і з'ясовувати питання зі спонсором на самому початку |
Агент змін |
Полегшує зміни. Підтримує зв'язок між спонсором і виконавцем. Тримає спонсора в курсі. Не є прямим начальством виконавців |
Виступає в якості збирача інформації, вчителя, порадника, інструктора, наставника |
Адвокат |
У адвоката є ідея, але потрібен спонсор для її втілення. Як правило, володіє високою мотивацією |
Повинен зробити ідею привабливою для спонсора |
Джерело: за матеріалами роботи О'Ніл (2000)
СПОНСОР
Має повноваження для внесення змін. Він узаконює і санкціонує зміни, є прямим начальником виконавців і контролює ресурси - час, гроші, людей. Існують також підтримуючі спонсори, які фінансують зміни у власній області.
Хороші спонсори чітко уявляють кінцевий результат змін, визначають цілі і можливий результат перетворень. Від підтримуючих спонсорів не має виходити цинічне ставлення до змін.
ВИКОНАВЦІ
Безпосередньо вносять зміни. Напряму звітують перед спонсором. Їх завдання - служити живим зворотним зв'язком. Можуть уберегти спонсора від вузького погляду на проблему, від перешкод, які іноді першими помічають близькі до перетворень люди.
Виконавці діють найбільш ефективно, якщо слухають, запитують і вирішують питання зі спонсором на самому початку. Тобто, приєднуються до зусиль, замість того щоб, незворушно давши згоду, влаштувати саботаж пізніше.
АГЕНТ ЗМІН
Полегшує зміни. Підтримує зв'язок між спонсором і виконавцем. Спонсору не варто передоручати агента змін виконавцям. В іншому випадку він перевищить свої повноваження, що призведе до непрацездатності системи та нестабільного характеру змін.
Агент змін виступає в якості збирача інформації, вчителя, порадника, інструктора, наставника. Зазвичай не є прямим начальником виконавців і виявляється одним з кутів в трикутнику спонсор - виконавець - агент.
АДВОКАТ
У адвоката є ідеї з приводу змін, але для їх здійснення потрібен спонсор. Адже всі зміни потребують підтримки.
Адвокати, як правило, володіють підвищеною мотивацією і з великим ентузіазмом ратують за перетворення. Їм необхідно пам'ятати про ключовий момент - наявність спонсора. Без нього у адвокатів пропадає бажання просувати зміни. Проникливі адвокати висувають ідеї, близькі до спонсорських проектів та цілям перетворень.
Теорія ролей Мері-Бет О'Ніл являє собою чітку систему і демонструє ряд функцій, необхідних для введення змін. Співробітники всіх рівнів в організації вважають, що ця схема допомагає запускати і підтримувати зміни, а також оцінювати роботу спільноти керівників. Модель, схоже, вносить необхідну частку ясності в нечітку ієрархію і перехресні проекти сучасних організацій. Співробітникам часто потрібен простий, але гнучкий спосіб визначення, хто і за що відповідає в процесі змін.