4) Иерархическое – правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его "голову".

Несоблюдение топографического разграничения часто служит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возни­кающие в организации, социологи, как правило, истолковы­вают не в терминах субъективных качеств личности, а в тер­минах организационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в дан­ной организации. На пересечении формальной и неформаль­ной структуры возникает новое явление – организационная культура. Этот термин получает все большее распространение в ряде европейских стран и в США.

Организационная культура — это совокупность норм, ценнос­тей, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведе­ния. Иначе подобное явление можно назвать субкультурой. Так оно и есть, если учитывать, что субкультура фиксирует приня­тые в организации формальные нормы, но переинтерпретиро­ванные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Организационная культура открывает нам целую палитру понятий, описывающих и объясняющих поведение людей в организации или, как еще говорят специалисты по менеджменту, орга­низационное поведение.

Например, престиж – разновидность неписаного (неформального) поведения, которое другие ожидают получить от вас. Престиж – это особая высокая оценка чего-то. Престижная марка автомобиля или престижная организация, в кото­рой вы работаете, означают вещи, пользующиеся высоким неформальным признанием, авторитетом в общественном сознании или в мнении публики. Компетентность подразумевает не только широкий круг профессиональных знаний и навыков, признаваемых формально, но также неформальный кон­троль над окружающими людьми, возможность и желание ма­нипулировать другими. К мнению экспертов всегда прислушиваются – они влияют на принятие важных управленческих решений. Но компетентность, с другой стороны, подразумевает для эксперта свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему.

Двигательная пружина организационного поведения – мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, ре­ально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, по­вышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие таких людей, работа­ют успешнее других.

ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Социальная организация предприятия (компании, фирмы, концерна, банка) раскрывается через взаимодействие неформальной и формальной структур. Понятие формальной и нефор­мальной организации ввел в мировую социологию Элтон Мэйо, проводивший в 20-30-е годы знаменитые Хоторнские экспери­менты. Тогда он обнаружил, что в любой компании или на заводе помимо официальных служебных отношений (формальная орга­низация) у людей обязательно возникают неофициальные, дру­жеские отношения (неформальная организация).

Причем и первые и вторые отношения не хаотичны и случай­ны, а строго упорядочены и подчиняются определенным закономерностям. На них можно воздействовать, ими можно управ­лять, как управляют, например, кораблем или оркестром. Благодаря подобным качествам формальные или неформальные отношения получили название организации, или структуры.

В социальной организации предприятия есть: