Спонсоры спонсор –

По своей природе проекты представляют собой "организационные аномалии". Они не считаются с границами между подразделениями и корпорациями; они используют специалистов на протяжении сравнительно короткого периода времени, после чего проектная команда расформировывается; они могут охватывать определенную часть бюджетного цикла и в то же время привлекать финансирование от нескольких источников, действующих в рамках одной компании. Временная природа проектов, выполня­емых для решения определенной "разовой" задачи, создает серьезные трудности для руководителей проектов, поскольку их формальных полномочий, как правило, не хватает для того, чтобы справиться с этими организационными проблемами. Для решения этих проблем и необходим спонсор проекта.

СЛАЙД Спонсор — это человек, обладающий формальными властными полномочия­ми, который, в конечном счете, несет ответственность за проект. Спонсором может быть кто-либо из высших руководителей компании, хотя эту роль можно поручить и руководителю невысокого ранга. Должность, занимаемая спонсором проекта внутри организации, и его формальные полномочия никоим образом не должны быть связанными с каким-либо проектом, чтобы он имел возможность выступать в роли связующего звена между проектом и обычным процессом принятия решений. Спонсор может использовать свои формальные полномочия по просьбе руководителя проекта, давать ему рекомендации или влиять на приоритетность проекта. Таким образом, спонсор является источником формальных полномочий, которыми, как правило, не располагает руководитель проекта.

В вопросе важности спонсоров в деле успеха проекта следует отметить две базовые концепции. СЛАЙД Во-первых, именно спонсоры, в конечном счете, несут ответственность за успех проекта. Эту ответственность налагают на них реальные формальные полномочия, источником которых будет звание и должность в организации. Во-вторых, основная задача спонсора заключается в оказании помощи проектной команде. Спонсор должен понимать, что он опекает не проект, а руководителя проекта и проектную команду. Задача спонсора заключается в том, чтобы помочь этим людям добиться успеха в своем деле. Вот почему спонсоров иногда называют защитниками и поборниками. В связи с этим иногда от спонсоров приходится слышать фразы вроде: "Я отстаиваю интересы этой проектной команды и не позволю никому встать на их пути!"

СЛАЙД Обязанности спонсора

Основным вкладом спонсора в проект становится его формальные полномочия. Существует много способов, с помощью которых спонсоры могут "вкладывать" свои формальные полномочия в проект. В частности, спонсор может следующее.

• Оказывать явную поддержку руководителю проекта в составлении устава проекта. Этот устав представляет собой своеобразное объявление, в котором указывается название нового проекта, его цель и руководитель.

• Оказывать помощь в разработке матрицы ответственности. Матрица ответственности отражает участие разных групп заинтересованных лиц в проекте.

• Рассматривать и утверждать содержание работы — так называемое SOW (от англ. Statement Of Work). В содержании работы описываются цели проекта, его ограничения, а также указания по осуществлению руководства проектом.

• Рассматривать и утверждать план проекта. Спонсор должен утвердить соотношение затраты, графиков и критериев качества работ, представленных в плане проекта.

• Давать рекомендации руководителю проекта и регулярно обсуждать с ним текущее состояние проекта.

Спонсор должен подключиться к выполнению проекта еще до того, как возникнут какие-либо проблемы, что даст ему возможность принять активное участие в решении этих проблем. Плохо проинформированные — т.е. формальные — спонсоры не способны оказать руководителю проекта существенную помощь при возникновении каких-либо препятствий.

• Отслеживать и поддерживать приоритетность проекта относительно других. Поскольку любая организация располагает более или менее ограниченными ресурсами, рано или поздно разные проекты начинают конкурировать между собой за право первоочередного доступа к таким ресурсам, как время, деньги и специалисты.

Для эффективного выполнения проектов в организации не должно быть места разным мнениям относительно приоритетности тех или иных проектов, а также объемов финансирования и прочих ресурсов, выделяемых для каждого из них. На практике, однако, при возникновении критических ситуаций исполнители очень часто перебрасываются с одного проекта на другой.

Задача спонсора заключается в том, чтобы подобная практика не привела к полной утрате контроля над ситуацией. Иными словами, задача спонсора заключается в том, чтобы численность проектной команды и объем бюджета проекта поддерживались, по возможности, на постоянном уровне.

• Помогать руководителю проекта в преодолении организационных препятствий. Когда руководителю проекта не хватает собственных формальных полномочий для преодоления тех или иных бюрократических препятствий, на защиту проекта должен выступить спонсор.

Доказательством обоснованности подобного вмешательства могут служить результаты исследования, проведенного отделом информационных систем одной из фирм, входящих в список Fortune 500. Эти результаты показали, что наличие у проекта авторитетного и активного спонсора служит главным фактором успеха проекта, поскольку любые проблемы, возникающие по ходу его выполнения, могут своевременно решаться именно таким наделенным всеми необходимыми для этого формальными полномочиями человеком.

Наличие в корпоративном окружении заинтересованного спонсора, наделенного необходимыми полномочиями, очень часто оказывается важнейшим фактором успеха проекта.

ЗАКАЗЧИК

Если проект выполняется, значит, обязательно должен существовать человек, оплачивающий его выполнение. И именно тот, кто оплачивает выполнение проекта, пользуется правом высказать первое и последнее слово по таким вопросам, как описание продукта, бюджет, а также критерии, по которым будет определяться успех или провал проекта. Несмотря на то, что другие заинтересованные лица могут пытаться предъявлять свои требования к проекту, последнее слово относительно конечного продукта проекта остается за заказчиком, поскольку именно он оплачивает выполнение проекта.

Рассмотрим, например, ситуацию, когда руководителю проекта поручено установить последнюю версию операционной системы Microsoft на всех компьютерах компании. Поскольку при установке этой операционной системы допускается включение ряда дополнительных возможностей, возникает несколько вопросов. Кто должен принимать решение о том, какие именно дополнительные возможности будут включаться? Должно ли это решение приниматься всеми работниками, исполь­зующими компьютеры? Можно ли считать эту группу клиентами (заказчиками)? Или таким заказчиком следует считать президента компании, который финансирует проект? В этом случае руководитель проекта не должен ограничиваться вопросом: "Кто заказчик проекта?" и задаться вместо этого другим вопросом: "Какой процесс я должен использовать при определении требований к инсталляции операционной системы и кто будет участвовать в принятии решений, касающихся соотношения затрат и результатов?"

Как следует из этого примера, точное определение клиента (заказчика) в том или ином проекте может оказаться весьма непростой задачей. Когда речь идет о достаточно крупной и "разношерстной" группе клиентов, далеко не всегда бывает ясно, кто именно уполномочен представлять интересы этой группы. Ниже приведен ряд рекомендаций относительно того, как следует поступать с разными группами клиентов.

Руководитель проекта должен уяснить разницу между людьми, несущими фактическую ответственность в вопросах, связанных с предъявлением тех или иных требований к продукту; людьми, с которыми необходимо консультироваться в ходе выработки этих требований; и людьми, которых необходимо просто информировать о наличии таких требований.

• В случаях, когда существует известный заказчик (как это обычно бывает в проектах, связанных с обороной, строительством, профессиональным обслуживанием или информационными системами), выявить этого участника, кажется, достаточно просто. Проблема, однако, заключается в том, что слишком большое количество людей в организации-заказчике желают высказать свои требования к конечному продукту проекта и лишь очень немногие из них имеют хотя бы какое-то отношение к оплате проекта.

• Когда речь идет об отраслях, продукция которых приобретается большим количеством клиентов (автомобили, программное обеспечение, бытовая техника и т.п.), руководитель проекта должен определить, какие из подразделений следует рассматривать в качестве участников проекта. В компаниях такого рода существует так много конечных клиентов, что соответствующий проект должен предусматривать возможность дополнительных, или запасных "представителей клиентов". Зачастую в этой роли выступают маркетинговые отделы, которые исследуют рынок, пытаясь выяснить, каким должен быть очередной продукт, однако проблемы могут возникнуть в случае, когда к этому процессу захотят подключиться другие подразделения.

• В проектах, связанных с государственным сектором, руководитель проекта должен придерживаться традиций и законов, регламентирующих проекты выполнения общественных работ. Эти муниципальные проекты порождают особые проблемы, поскольку группой клиентов в данном случае являются все граждане, которые будут пользоваться услугами новой коммунальной службы, дорогой или каким-либо иным продуктом, созданным в ходе выполнения проекта. К тому же, проект финансируется самими гражданами. "Что же, по-вашему, я должен выслушать требования всех этих людей? — патетически вопрошал руководитель одного из таких проектов у градоначальника. — Система очистки сточных вод, которую мы строим в вашем городе, будет обслуживать свыше 200 000 человек!" Ответ на этот вопрос заложен в законах, которые описывают процедуру публичных слушаний, предусмотренную в соответствующем муниципалитете. В этих законах подробно расписан строго упорядоченный процесс привлечения граждан (т.е. заинтересованных лиц) к процедуре публичных слушаний по предлагаемому проекту. Однако каким бы ни был этот юридический процесс, важно отметить, что проекты, связанные с выполнением общественных работ, зачастую вызыва­ют ожесточенные дискуссии. Выполнение таких проектов нередко становится причиной подачи судебных исков группами граждан либо поводом для решения тех или иных политических задач. В таких случаях руководителю проекта не остается ничего другого, как излагать всю имеющуюся у него информацию по данному проекту, точно соблюдать законы.