Функциональное руководство

Продуктивное сотрудничество с руководством фирмы играет огромную роль в успехе любого проекта. Под руководством фирмы в данном случае мы подразумеваем функциональное руководство, которое называют ее средним руководящим звеном. Это могут быть руководители отделов, руководители первого уровня или исполнительные вице-президенты. ФУНКЦИЯ –

Функциональные руководители отвечают за те или иные организаци­онные подразделения, например, отдел проектно-конструкторских работ или отдел внутреннего аудита. Функциональные руководители осуществляют руководство людьми и прочими ресурсами фирмы, рассчитанное на долгосрочную перспективу. Они также принимают участие в разработке политики компании — политики, которая может оказывать влияние на проект.

Когда у руководителей проектов спрашивают, в какой именно поддержке со стороны руководства фирмы они больше всего нуж­даются, как правило, приходится слышать такие ответы: "Предоставление нужных специалистов в нужный момент времени" и "Своевременное принятие решений, основанных на фактах, изложенных проектной командой". Эти ответы позволяют составить определенное представление о реальном вкладе, который функциональное руководство вносит в реализацию проектов. Кроме того, руководство фирмы может подсказать руководителю проекта, кто из функциональных руководителей входит в перечень лиц, заинтересованных в выполнении соответствующего проекта.

Руководитель проекта должен работать в тесном контакте с функциональными руководителями для привлечения к работе над проектом лучших специалистов фирмы. После того как руководство фирмы инициирует проект и определит его рамки, руководитель проекта составляет рабочий план, в котором подробно указывается, специалисты какой квалификации требуются для работы над данным проектом и какие подразделения должны откомандировать для работы над проектом специалистов, обладающих такой квалификацией. Руководитель проекта может обратиться к руководителям подразделений, в которых работают такие специалисты, и выяснить их мнение относительно того, когда именно этих специалистов предоставят в его распоряжение. На протяжении всего жизненного цикла проекта эти функциональные руководители могут оказывать чрезвычайно ценную помощь в решении кадровых или производственных проблем.

Выявив очевидный круг лиц, которые будут принимать решения, руководитель проекта должен выявить менее очевидный круг влиятельных лиц (например, тех, кто обладает правом "вето").

В качестве примера, подтверждающего важность этой задачи, рассмотрим историю отдела переподготовки и повышения квалификации в одной из крупных компаний. Руководство этого отдела решило организовать курс обучения по теме "Управление проектами". Преподаватель, которому было поручено вести этот курс, предложил свой вариант программы обучения, начиная с базовых тем, таких как календарное планирование, и заканчивая более сложными темами про­ведения переговоров и управления программами. Это был тщательно продуманный курс обучения, базирующийся на требованиях, сформулированных разными струк­турами компании, а также на уже действующих курсах обучения, организованных ее поставщиками. Однако проект так и не был воплощен в жизнь. Руководитель, ответственный за финансирование и администрирование учебного курса, проанали­зировав запланированное на каждый год количество слушателей (как по базовым, так и по "продвинутым" темам), пришел к выводу, что реальный спрос на выпускников курса не оправдывает расходов, связанных с его проведением. Оспаривать решение этого руководителя было очень сложно, поскольку оно опиралось на проверенную временем политику компании.

Преподаватель, ответственный за организацию курса обучения по теме "Управление проектами", не принял во внимание эту заинтересованную сторону, а также право "вето", которым она обладала, в результате чего был утвержден значительно урезан­ный курс обучения. Совершенно очевидно, что руководитель проекта, о котором идет речь, не потрудился ответить на вопрос: "Кто будет утверждать курс?"