Полезное замечание :

Еще одной важной особенностью процессов управления, отличающей их от «основных» бизнес-процесов является то, что они замыкаются внутри одной функциональной области, связанной с управлением каким-либо видом ресурсов (например, бюджетирование финансов). При этом они могут охватывать большое количество подразделений предприятия. В тоже время классические бизнес-процессы, как уже говорилось, межфункциональны, хотя они и могут быть локализованы в пределах одного подразделения.

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящиеся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно, для описания процессов – своими управленческими циклами!  Тогда в общей модели деятельности выделяют, как бы «управление управлением» и модель становится двухуровневой (Рис.4) : Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации – то есть ресурсное управление может осуществляться только   по специально разработанным организационным регламентам.

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование   и   контроль результатов:

1. Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения

2. Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды

3. Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров)

4. Выбор оптимального варианта – принятие решения (= ресурсного плана)

5. Учет результатов (и отчетность)

6. Сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов)

7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

1. Определение состава задач (обособленных функций, операций)

2. Выбор исполнителей (=распределение зон и степени ответственности)

3. Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)

4. Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана мероприятий)

5. Отчетность об исполнении

6. Контроль исполнения (=процедурный контроль)

7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (Рис. 5)

Не все управленческие решения проходят по полному управленческому циклу – скорее это прерогатива решений «стратегических», как по «горизонту планирования», так и влиянию последствий решения на результаты деятельности организации. ( «На нижнем уровне рабочий принимает решения о выборе инструмента, исходя из состояния заготовки. Его действия регламентированы практически полностью и длительность последствий решения принятого в рамках технологических норм и предписаний невелика. На среднем – менеджер решает о параметрах   контракта. Абстрагировались рекомендации, увеличилась степень свободы в принятии решений, вместе с тем увеличились и последствия. Наконец на уровне совета директоров не обсуждаются текущие проблемы, там принимаются решения стратегического характера. Эти решения будут определять развитие организации на большой срок».

Цит. по статье А. Заблоцкий (БИГ-СПб) «Точные методы в стратегическом   управлении предприятием»). Естественно, что в каждом из этих уровней состав и длительность формализованного цикла будет разной! (Часть этапов решения происходит на интуитивном уровне). Исходя из этого, часть функций оперативного управления, относящихся к реализации включается в состав основных бизнес-процессов. Допустимо также, что при построении организационно-функциональной модели эта стадия   декомпозиции вообще не рассматривается, а описание этапности   реализации каждой из задач осуществляется в рамках потокового моделирования процессов. Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс. Кроме того, выделенные на нижних уровнях компоненты менеджмента могут развертываться не в управленческий цикл, а технологический процесс (например – изготовления рекламных материалов или техническая реализация операций с банком). Иногда данные процессы включают в состав процессов обеспечения…