1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.1. Подготовка производства // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

• Сборочные элементы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ( Маркировка - Входной контроль)

• Метизы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

1.5.4. Сборка и проверка модулей // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электронные модули // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс (Маркировка - Проверка сборки)

• 1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электрические узлы // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка соединений, Электрическая проверка, Проверка функционирования)

Следующий процессы (ы)

• 1.6. Доставка, монтаж, пуско-наладка и сдача комплекса

Исходящий Ресурсооборот

Программно-аппаратный комплекс (Маркировка - Проверка функционирования)

3.2. Второй задачей данного этапа является закрепления процессов и операций за различными элементами бизнес-модели

3.2.1.Прежде всего необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Это   связано с выделением в каждой функциональной области Точек Ответственности. Для бизнес-функций – Владельцы Процессов (основных и обеспечивающих) отвечают за его результаты. Для функций менеджмента (процессов управления) верхнего уровня Владельцами Процессов являются – принимающие (утверждающий) Решения.

Варианты отображения для «свернутых» процессов могут выглядеть следующим образом:

или так :

«Развернутый» процесс выглядит следующим образом:

3.2.2.) Аналогично строятся и другие матрицы закрепления:

• Закрепления операций процесса за средствами их реализации (Оборудованием, Компьютерами, Программными средствами)

• Закрепления операций процесса за средствами регламентации их выполнения - к их числу могут относиться:

• Внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК)

• Внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов)

• Критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса

• Цели компании, на достижение которых влияет процесс

и т.п.

Например, закрепление средств реализации процессов :

или подробнее :

Или пример, идентификации соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации

3.2.3. Возможно строить и матрицы закрепления второго уровня, которые позволят вывести в спецификации процесса такие отношения:

• Закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации

• Идентификация размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия

и т.п.

Например - закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации может выглядеть следующим образом:

3.3. Более современный подход к формированию требований связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах в которых он участвует.

Процесс, как правило - и это тоже критерий его выделения, дело «командное». Команда процесса, также как и команда проекта характеризуется определенным составом ролей участников. Например, классические роли в проектах создания сложных технических систем - Главный конструктор, Руководитель заказа по экономике, Ответственный за производство и отработку, Ведущий от Заказчика по проекту,   Зам. Главного конструктора по ПМО, Ответственный за сопровождение документации и т.п. Есть свои традиционные роли и в строительных (Например, Прораб!), рекламных (Например, Криэйтор) и т.п. проектах. Процессы это постоянно реализуемые «проекты» в различных функциональных областях (процессы: основные, менеджмента, обеспечивающие)  В процессе – обязательно должна быть определена роль Владельца (Классический пример «команды» процесса – «бригада главного хирурга»). Т.е. специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей, включая «второй состав», из числа сотрудников, представленных их должностями в организационной структуре и штатном расписании. (Так же и проектная структура не соответствует структуре организации. Иначе, происходили такие парадоксы, наблюдавшиеся в недавнем прошлом - структура создаваемого изделия часто соответствовала структуре организации (ий), которые его создавали!). Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями (транзакционные издержки на стыке подразделений). В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям, в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Возможный механизм реализации:   запись требований к роли в подуровне ролевой структуры – структуры команд «интегрированных» процессов и проектов организации. Специализированные (унифицированные) процессы – замыкаются в пределах подразделений и роли там точно соответствуют должностям.

3.4. В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании. Данные отчеты желательно выводить в табличной форме. (См. Ниже). Компания самостоятельно решает вопрос о границах процесса (размере цепочки) и уровне ответственности владельца межфункционального процесса

Точная идентификация всех процессов компании и их взаимосвязей не только позволяет осознанно выбрать процессы для потокового описания, но и придает компании необходимую в современных условиях «управленческую» прозрачность»! .

Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

Пример спецификации процесса «Программирование ППЗУ электронных блоков»