Вместо заключения

Принятие решения органом власти — это узаконивание проблемы «в глазах личности, домашнего хозяйства, бизнеса и т.п.» (носители проблемы), собственника проблемы лицом, принимающим решение («закон для органа власти»), взятие органом власти на себя обязательств по ее разрешению.

Особым видом управленческого решения является бюджет муниципального образования, когда органы исполнительной власти берут на себя обязательства, что, в соответствии с выделенными средствами, они обязуются достичь согласованных результатов, а представительные — обеспечение контроля расходования и выполнение взятых перед избирателями на себя обязательств.

По сути, разработка и утверждение бюджета — это то время, когда следовало бы определиться с оценкой эффективности управления. Когда исполнительные органы берут на себя обязательства, выраженные «измеримыми результатами», «под которые выделяются соответствующие средства» и определяются изменения, которые должны произойти в здравоохранении, образовании, жилищно-коммунальной сфере и т.п. Необходимо при этом понять, что муниципальные ресурсы вкладываются не в образование, здравоохранение, жилищно-коммунальную сферу и т.п., а в изменения, которые должны в них произойти.

При формировании и обсуждении бюджета предлагается осуществить следующий комплекс процедур.

Для каждого структурного подразделения необходимо, во-первых, определить сферы деятельности и изменения, которые должны произойти в данных сферах. Изменения должны быть измеримыми. Во-вторых, определить сферы деятельности совместной, с другими структурными подразделениями, компетенции и, соответственно, измеримые изменения, которые должны в них произойти. Определить средства, которые могут быть выделены из бюджета. Все названные атрибуты должны носить согласованный характер.

Исполнительные органы должны определить способ достижения результата в рамках выделенных ресурсов, что в управлении носит название «наилучший результат» при минимальных, а точнее, ограниченных ресурсах. Другими словами, мы должны определить наиболее действенный способ «съема результата» на рубль бюджетных средств (вложенных средств).

Каждое структурное подразделение должно стать центром ответственности со всеми вытекающими последствиями и формами организации, присущими контроллингу.

Не только узаконить бюджет, но и предоставить возможность использовать механизм бюджетирования, что позволяет расширить маневренность органов исполнительной власти и тем самым минимизировать зависимость от изменений, происходящих во внешней среде.

Определить, какие обязательства берет на себя представительный орган местного самоуправления, а какие — органы исполнительной власти местного самоуправления. Все это должно приобрести для органов местного самоуправления статус закона.

Использовать технологии стратегического управления, предопределяющего выработку такого поведения органов местного самоуправления, которое обеспечивает достижение поставленной цели в заданном промежутке времени вне зависимости от событий и процессов, происходящих во внешней среде.

Эффективное управление в терминах современного управления — это управление изменениями во внутренней среде, как реакция на изменения, происходящие во внешней среде, а это предполагает для начала использование современных технологий управления, управления потенциалом, управления сопротивлением изменениям.

Давно назрела необходимость использования современных технологий управления как инструмента повышения эффективности управления. Например, использования контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы, представляющего собой систему современного и эффективного управления, интегрирующую функции управления в единое целое и обеспечивающую принятие оперативных и стратегических решений с учетом условий внешней среды.

Появление контроллинга является следствием повышения нестабильности внешней среды, динамичность которой потребовала: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; необходимости отслеживания изменений, происходящих в среде управления; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости; изменения способов координации органов местного самоуправления, структурных подразделений администрации муниципального образования; построения специальной системы информационного обеспечения управления и т.д.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед органами местного самоуправления, что предопределяет определение качественных и количественных измерителей целей, по которым можно оценить степень их достижения.

Функции контроллинга определяются поставленными перед органами местного самоуправления целями и включают те их виды, которые обеспечивают достижение этих целей.

Система контроллинга включает: формулирование целей и выработку рекомендаций для принятия решений, планов; информационную систему, мониторинг среды управления, управленческий учет (чего нет сегодня в органах власти ни государственных, ни местного самоуправления), контроль; анализ планов, результатов и отклонений от норм управления (функционирования).

Информационную систему контроллинга составляют данные управленческого учета и, прежде всего, издержки (текущие расходы) по видам работ, местам возникновения и носителям затрат. Под местами возникновения затрат подразумевают структурные подразделения и отдельные рабочие места, где происходит первичное потребление ресурсов. Носителями затрат называют виды продукции (муниципальные унитарные предприятия, муниципальные учреждения, иные объекты муниципальной собственности), работ, услуг (отделы, комитеты, управления, департаменты и т.п.), являющиеся результатами деятельности «центров ответственности».

Структура и методы управленческого учета не регламентируются законодательством, они устанавливаются администрацией в зависимости от тех или иных задач. Планирование, учет, анализ и использование для принятия управленческих решений величин текущих расходов по группам, по-разному реагирующим на изменение объема производства, предоставления услуг, является отличительной особенностью контроллинга.

Контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисной ситуации.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

- разработка концепции ведения направлений развития;

- контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по администрации муниципального образования в целом, а по центрам ответственности, коими выступают ее структурные подразделения.

Центр ответственности — это объект муниципальной собственности, структурное подразделение администрации муниципального образования, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Центры ответственности могут выделяться на основе функционального, территориального подходов, организационной структуры, сходства структуры затрат и т.п.

Центры ответственности определяются спецификой конкретной ситуации, при которой необходимо учитывать:

- показатели для измерения объема деятельности и базы для распределения расходов в каждом центре;

- социально-психологическое состояние руководителя центра ответственности и владение им инструментарием контроллинга, поскольку деление «администрации» на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров;

- степень детализации учета, которая должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- структуру затрат центра ответственности (на них, как правило, относят только прямые затраты, которые непосредственно связаны с его работой).

Более того, для каждого центра ответственности должны быть определены правила принятия решений, в рамках которых гарантируется принятие решений, не противоречащих поставленным представительным и исполнительными органами целям, и предоставляется автономность, самостоятельность деятельности каждому центру ответственности. Наделение центров ответственности не просто ответственностью, а ответственностью, обеспеченной ресурсами, чего, к сожалению, сегодня мы не всегда наблюдаем. Деление на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания иной системы оценки эффективности управления муниципальным образованием.

Аганбегян А.Г. Управление и эффективность. М., 1981. 189 с.

Бовыкин В.Н. Новый менеджмент. М., 1997. 314 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 1998. 189 с.

Грейсон Д. -мл., О,Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века: пер. с англ. М., 1991. 564 с.

Диневич В.А., Рогачев С.В. Показатели и критерии эффективности управления. М., 1984. 67 с.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Питер Друкер. — Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. 288 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982. 397 с.

Кириллов Л.Г. Конструируем управление / Кириллов Л.Г., Т.Э. Емельянова. Челябинск: Полиграфическое объединение «Книга», 2004. 248 с.

Комаров В.Е., Улановская И.М. Эффективность и интенсификация непроизводственной сферы. М., 1987. 157 с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1999. 320 с.

Марков Марко. Технология эффективности социального управления. Киев, 1982. 224 с.

Питерс, Уотермен. В поисках эффективного управления: пер. с англ. М., 1986. 349 с.

Саймон Г.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. З97 с.

Якобсон Л.И. Эффективность и качество работы в непроизводственной сфере. М., 1984. 134 с.