Антикризисная платформа

Опыт нашей работы показывает, что наиболее эффективными являются те анти-кризисные мероприятия, которые планируются и осуществляются задолго до реального кризиса. К ним, прежде всего, относится разработка антикризисной платформы, которая должна включать в себя как необходимую информацию, так и разработанные процедуры. Мы рекомендуем включать в антикризисный пакет краткую историю компании, наиболее значимые этапы в ее развитии, наиболее яркие статистические данные и факты, биографии руководящих сотрудников компании. Это очень важно иметь под рукой в кризисной ситуации, когда необходимо быстро написать пресс-релиз или иной публичный документ, а также прдготовить список наиболее вероятных вопросов и ответов для спикеров компании.

В антикризисной платформе должны быть четко определены процедурные моменты, а именно: как должны действовать сотрудники в случае возникновения кризисной ситуации, куда должна стекаться вся информация, кто должен входить в антикризисную группу и, что чрезвычайно важно, кто должен стать тем человеком, который будет комментировать ситуацию для общественности от лица компании. Если в обычном режиме у компании может быть несколько спикеров, каждый из которых дает ком-ментарии по тем или иным вопросам, то в период кризиса спикер непременно должен быть один. Этот человек озвучивает позицию компании, которая согласовывается и утверждается руководством также по заранее определенной процедуре. После разработки антикризисной платформы с ней, безусловно, должны быть ознакомлены сотрудники компании. Важность этих, казалось бы, совсем не креативных шагов очень велика, ибо в мрмент кризиса важна каждая минута и худшим врагом в подобной ситуации является паника и неорганизованность.

Коммуникации в период кризиса

Итак, произошел кризис.

Как правило, первая реакция руководства компании на кризис бывает такой: «Давайте подождем, пока не прояснятся факты, а уж пртом будем общаться с прессой». Однако, каклюбят повторять специалисты по кризисным коммуникациям, плохая новость напоминает жареную рыбу, ибо она тоже не становится лучше с течением времени.

Главным принципом коммуникаций в период кризиса должно стать стремление не скрыть то, что произошло, а, наоборот, наиболее оперативно предоставить прессе честную и полную информацию. Психологически порой бывает чрезвычайно сложно переломить нежелание компании говорить о своих неприятностях, порой менеджерам кажется, что, не скажи они сами о проблеме, никто о ней и не узнает. В этой ситуации очень важна адекватная оценка компанией масштабов кризиса, его влияния на отношение к компании различных ключевых аудиторий (клиентов, партнеров, правительственных структур, общественности в целом). И здесь на помощь приходят экспресс исследования, о которых мы поговорим ниже.

Безусловно, мы не призываем своих клиентов публично кричать о каждой проблеме, возникающей у них в ходе развития бизнеса. Вместе с тем если ситуация действительно серьезная. то, находясь в замешательстве и откладывая публичную реакцию на кризисную ситуацию, компания начинает вызывать гнев и раздражение общественности и прессы, ибо извне это выглядит как игнорирование критических событий, стремление скрыть правду и бессилие в борьбе с кризисом. Большинство профессионалов сходятся в том. что наиболее эффективным методом коммуникации является «говорить все и говорить быстро».

Вместе с тем неопытный спикер, выступающий от лица компании и дающий непроду-манные эмоциональные комментарии, - еще хуже, чем молчание. Поэтому первым правилом поведения в кризисной ситуации является выработка ясной и четкой позиции. Эта позиция, безусловно, должна быть гибкой, чтобы позволить реагировать на изменяющуюся ситуацию, однако в кризисной ситуации, когда взоры общественности обращены к компании, она не может позволить себе размытые общие комментарии.

Вторым правилом является вовлеченность руководства компании в антикризисные мероприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть важность не просто участия высшего менеджмента компании в разработке антикризисных шагов (что, как правило, руководители компании делают), но и их публичного появления либо в кругу своих коллег, с которыми вместе осуществляются антикризисные меры, либо на месте аварии или любого другого кризисного события.

Третье правило гласит, что сотрудники компании являются одной из важнейших аудиторий. К сожалению, многие компании пренебрегают этим в критические моменты, совершая тем самым колоссальную ошибку. Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании, станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько ему удастся мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. В данном случае все происходит как на пожаре: либо сотрудники совместно с руководством его тушат, либо они в панике разбегаются, рассказывая каждому встречному, какой пережили ужас.

Назначая спикера, призванного давать комментарии общественности в период кризиса, мы должны понимать, что каждый из сотрудников живет не в вакууме и несет из компании во внешний мир свое восприятие кризиса, донося его до своих близких и друзей. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы информация для сотрудников, и прежде всего общие оценки ситуации, которые доносятся до внутренней аудитории, совпадали с тем, что говорится вовне, за исключением некоторых дополнительных деталей. Сотрудники никогда недолжны узнавать о том, что произошло с их компанией, из прессы, за исключением пожаров и других катаклизмов. Персонал является ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него.

Четвертое правило: привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков и т.д.).

Правило пятое: иентцалиэуйте коммуникации. Как мы уже отмечали, чрезвычайно важно назначить одного человека, который будет выступать от лица компании с ком-ментариями. Наиболее эффективным является создание антикризисного штаба, куда бы стекалась вся информация и где бы формировались официальные информационные материалы компании.

Правило шестое: сотрудничайте с прессой. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те средства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести до ваших аудиторий информацию. Следует всегда помнить, что журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании. Правильно поставленная работа с прес-сой — один из важнейших инструментов управления репутацией в период кризиса.

Правило седьмое: адекватно оценивайте кризис на всем его протяжении. Ме-неджерам часто свойственно недооценивать масштабы кризиса в самом его начале и переоценивать на последующих этапах. Задача специалистов по связям с обществен-ностью — помочь руководству компании адекватно оценить ситуацию. Для этого не-обходимо вести постоянный мониторинг как мнений отдельных аудиторий, так и пуб-ликаций в печати.

Поавило восьмое: начинайте работу над после кризисным позиционированием компании. Очень важна преемственность между антикризисными мерами и тем, как бу-дет развиваться компания после кризиса. На это необходимо обратить внимание и, возможно, публично объявить, скажем, о мерах по предотвращению кризисных ситуаций в будущем, о каких-либо шагах по реорганизации и т.д.

Поавило девятое: постоянно ведиге мониторинг ситуации и отслеживайте те про-цесеы, которые происходят внутри. компании и вовне. Это одно из ключевых правил. Всегда необходимо держать руку на пульсе, чтобы знать, что думают о компании ее со-трудники, клиенты, партнеры, поставщики, дистрибуторы, инвесторы, общественность в целом, а в период кризисов это особенно важно. Наилучшим инструментом для этого являются коммуникационные аудиты как внешних, так и внутренних аудиторий.

Внешний аудит может проводиться в виде неформального исследования, контент-анализа публикаций в средствах массовой информации, опросов методом глубинных интервью, изучения мнений различных фокус-групп, исследования текстов, распространяемых компанией. Возможно сочетание всех этих элементов. Эти исследования важны и эффективны не только для предотвращения кризиса, но и при планируемом изменении направления деятельности или запуске нового вида бизнеса, чтобы грамотно сопроводить этот будущий старт, при корреляции уже начатой новой бизнес-деятельности — на этапе «наращивания оборотов». Исследования проводятся также и в качестве периодического тестирования: насколько действующая тактика сопровождения соответствует уже выбранной стратегии ведения бизнеса.

В кризисные периоды, когда времени на глубокие исследования нет, хорошо использовать экспресс-опросы. Но эти опросы будут более эффективны, когда вам есть с чем сравнивать, когда у вас есть результаты предыдущих исследований и вы можете проследить динамику.

Очень важно изучение мнения и состояния внутренней аудитории компании — ее сотрудников. Мы с удовлетворением хотели бы отметить, что в последнее время все

большее число клиентов заказывают подобные исследования как внешних, так и внут-ренних аудиторий. При этом следует отметить, что компании все больше интересуются не только мнением своих сотрудников, но и эффективностью различных коммуника-ционных потоков, проходящих через организацию, оценкой того, насколько развиты эти каналы, насколько широко используются различные формы и методы коммуникационной работы. Эти исследования позволяют скорректировать работу служб по связям с общественностью, сделать ее более гибкой и эффективной.

В китайском языке слово кризис состоит из двух иероглифов. Один из них означает опасность, а другой - возможность. Хотелось бы пожелать всем специалистам в сфере общественных связей, столкнувшимся с кризисом, успешно преодолеть все опасности и использовать все возможности, чтобы не только сохранить. но и укрепить репутацию своей компании.

: Татьяна Галкова