4. Планирование деятельности компании на мировом рынке

Планирование представляет собой предвидение целей компании, результатов ее деятельности и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Суть стратегического планирования заключается в формировании видения, разработке миссии и целей компании, функциональных стратегий, обеспечивающих решение глобальных задач.

Рыночная стратегия фирмы подразумевает сопоставление всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности и обоснование принятия оптимального решения.

Планирование рыночной стратегии осуществляется фирмой на трех различных уровнях:

1. Глобальный уровень, при котором планирование направлено на долгосрочный аспект, определяются важные для предприятия цели.

2. Стратегический уровень, при котором планирование ведется на уровне руководства предприятия, разрабатываются долгосрочные и среднесрочные варианты развития.

3. Фактический уровень, при котором планирование сосредоточено на определении конкретных акций, необходимых для решения вопросов эффективного использования наличных ресурсов при реализации глобальных целей на тех рынках, где действует фирма.

Планирование стратегии фирмы призвано предупредить неблагоприятное действие внешних факторов. Для эффективной работы необходимо соблюдение принципов планирования деятельности компании на мировом рынке: единства, участия, непрерывности, гибкости, точности.

Принцип единства предполагает, что планирование имеет системный характер и осуществляется в рамках управленческой иерархии.

Принцип участия означает, что каждый работник корпорации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции.

Принцип непрерывности заключается в том, что планирование осуществляется постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых товаров, т.е. необходимы систематические корректировки или перепланирование.

Принцип гибкости состоит в способности планирования менять направление в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности определяется тем, что любой план конкретизируется с такой степенью точности, какую позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Масштабы деятельности компании и особенности ее стратегии ограничивают или расширяют возможности планирования. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам. Небольшим предприятиям сложно проводить дорогостоящее стратегическое планирование, поэтому они используют оперативное планирование или применяют готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами.

5. Основные этапы стратегического планирования внешнеэкономической деятельности

Процесс разработки стратегического плана развития компании можно представить следующими этапами:

1. Анализ и оценка внешней среды по конъюнктурным, научно-техническим, общеэкономическим, социальным и политическим факторам (внешнеторговый анализ).

2. Рассмотрение стратегической позиции компании на мировом рынке (конкурентный анализ).

3. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы (стратегический анализ).

Внешнеторговый анализ проводится по трем параметрам:

• оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей деятельности;

• определение факторов, представляющих возможности для достижения целей корпорации путем корректирования плана.

Конкурентный анализ включает два направления:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулировка основных вариантов конкурентных стратегий.

Автором основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• угроза появления новых конкурентов;

• угроза появления товаров-заменителей;

• внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность;

• сила воздействия продавцов (поставщиков);

• сила воздействия покупателей (клиентов).

В отношении любой конкурентной силы применимы три универсальные стратегии – это общие конкурентные стратегии:

1. стратегия преимущества в издержках создает свободу выбора действий в ценовой политике и при определении уровня доходности;

2. стратегия дифференциации предполагает наличие преимуществ в области маркетинга и означает создание фирмой товара с уникальными свойствами, закрепленными торговой маркой;

3. стратегия фокусирования – это акцентирование внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, на пожилых или только обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из перечисленных конкурентных стратегий требует выбора экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. В таблице 1 представлены условия применения общих конкурентных стратегий.

Таблица 1. Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Общие стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущество в издержках	Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения	Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	Сильные навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существующие вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса Наличие крепких связей с каналами распределения	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности	То же

Конкурентные стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблице 2.

Таблица 2. Риск применения общих конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций способов технологий и методов производственного процесса Угроза появления новых технологий Пренебрежение маркетинговыми аспектами Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии	Опасность имитации уникальных свойств товара Угроза появления новых технологий Пренебрежение фирмы к основному способообразующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам Не сочетается со стратегией лидерства в издержках В сумме с фокусированием дает еше более ярко выраженную дифференциацию	Имитация фокусирования другими фирмами Потери привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом; исчезновения спроса на данный товар Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

Различают как общие конкурентные стратегии, так и конкурентные стратегии, непосредственно используемые компаниями в своей деятельности (частные стратегии). Основные виды конкуренции, связанные с конкретными особенностями компании представлены в таблице 3.

Таблица 3. Основные виды конкурентной стратегии фирмы

Особенности фирм	Фирмы-«силовики»	Фирмы-«новаторы»	Фирмы-«нишевики»	Фирмы-«универсалы»
Профиль производства	Массовое	Экспериментальное	Специализированное	Универсальное
Размер фирм	Крупные	Мелкие и средние	Крупные, мелкие и средние	Мелкие
Устойчивость фирм	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая
Фактор конкурентной силы	Высокая производительность	Опережение в нововведениях	Приспособленность к особому рынку	Гибкость

Из таблицы следует, что фирма может выбрать «силовую», «новаторскую», «нишевую» или «универсальную» стратегию. у каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной силы.

Стратегический анализ – это средства преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план развития компании. Стратегический план отражает, как компания вводит в действие свои активы (сильные стороны), чтобы целенаправленно встретить изменения на мировом рынке.

Стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели, стратегии компании, политику действий фирмы, программы, проекты, бизнес-планы.