Классификация
1. По охватываемому периоду времени финансовые планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, которые отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 10 до 25 лет.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование - это обычно годичные планы, реже — двухгодичные. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.
2. По масштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.
Назначение и сущность финансового планирования на уровне акционерного общества заключаются в определении общих направлений финансовой деятельности, главных целей и основных способов их достижения, что сродни искусству генерала находить правильные пути для достижения победы. Такое искусство называется стратегией. Греческий термин «стратегия», первоначально имевший военное значение, как нельзя лучше подходит к планированию вообще и финансовому планированию в частности. В масштабах акционерного общества стратегическое планирование — это разработка стратегии финансовой деятельности на определенный период, исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды.
В отличие от долгосрочного планирования, рассматривающего работу организации только как функцию времени, стратегическое планирование является функцией направления развития и включает в себя совокупность глобальных идей развития акционерного общества. Стратегическое планирование представляет собой процесс, состоящий из последовательных, взаимосвязанных этапов (рис. 1).
Рис. 1. Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование, как и любое другое, приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать образ действий, фактически не обеспечивающий достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.
К этим инструментам относятся: тактика, политика руководства, правила, процедуры и бюджеты.
Охарактеризуем основные из этих инструментов.
Тактика. Тактика - это совокупность средств и приемов для реализации краткосрочных планов, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на два-три года или пять лет, разделяют на годовые планы, которые составляют на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и других планах. Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.
Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которым нужно следовать.
Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, и последовательность их выполнения. Процедуры разрабатывают для многократно повторяющихся операций.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.
Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование.
Термин «тактика» греческого происхождения, также первоначально применявшийся только в военной сфере, означает маневрирование силами и средствами для осуществления поставленных целей. Применительно к финансовому планированию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низового звеньев управления акционерного общества.
Оперативное планирование — процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять регулирование текущего хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить и координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, — обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.
3. В зависимости от типа используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии в будущем различают направления: реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное планирования. Представителей каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки».
1) Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основным методом реактивного планирования является исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного , планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.
2) Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Означает инертность - делать что-либо по привычке, без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед. При инактивном планировании существующие условия, воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благо-Приятных условиях работы.
3) Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономико-математические методы прогнозирования, например, корреляционно-.. анализ.
4) Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего. Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со 100-процентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.
Поскольку большинство руководителей предприятий в реальной жизни люди безусловно практичные и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение не слишком преувеличенным целям, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать дорогу интерактивному планированию.
Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия. Модернизированное интерактивное планирование будет предусматривать возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.
Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто применением специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом. Этот пакет предназначен для автоматизации процедур планирования различных ресурсов (времени, денег, материалов, трудозатрат) как отдельного человека, так и всей организации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time Line, MS Project, CA — SuperProjecf), достаточно простых и удобных в использовании, позволяет быстро и качественно осуществлять планирование.
4. Определяя особенности различных видов планов, следует рассмотреть также директивные и индикативные планы. Директивные планы, широко практиковавшиеся в СССР, имели силу юридического закона, адресный характер и были обязательны для исполнителя. При этом участие исполнителя в формировании плана являлось ограниченным.
1) В рыночных условиях директивные планы в своем традиционном виде практически не находят применения. Методы директивного планирования трансформировались в новые формы. Примерами тому могут служить планы по закупкам товаров для государственных нужд, планы развития инфраструктуры городов, производственные планы унитарных и казенных предприятий и др.
2) Индикативное планирование отличается тем, что цели социально-экономического развития определены в виде конкретных параметров (индикаторов), достижение которых обеспечивается специально разработанными, преимущественно косвенными, экономическими мерами государственного воздействия на поведение участников рыночных отношений.
Основными индикаторами являются:
1) характеристики темпов роста, изменения структуры и эффективности экономики, развития внешнеэкономических связей;
2) показатели динамики финансовой системы и денежного обращения, развития рынка ценных бумаг, движения цен;
3) показатели изменения занятости и уровня жизни населения, развития социальной сферы и т. д.
Для хозяйствующих субъектов показатели государственного индикативного плана имеют лишь рекомендательный характер. Государство стимулирует реализацию задач индикативного плана методами косвенного воздействия через систему налогообложения, кредитования, с помощью субсидий, размещения государственных заказов и др.
Таким образом, индикативный план является, по существу, планом прогнозом.