Тест для самопроверки Стратегический маркетинг

5.1.Условия, предпосылки и черты стратегического маркетинга

Стратегическая ориентация маркетинга возникла и распространилась от термина «маркетинг-микс» (комплексный маркетинг).

Маркетинг-микс – это комбинированное координированное использование различных инструментов маркетинга – формула «4Р»; «Product (товар) – Price (цена) – Promotion (продвижение) – Place (распределение)».

Условия становления стратегического маркетинга:

• общее насыщение и стагнация рынка;

• повышение уровня требований потребителей к качеству товара и сервису;

• повышение технических и организационных возможностей производства;

• ориентация на сокращенные сроки амортизации, увеличение серийности и сокращение сроков внедрения товара.

Предпосылки развития стратегического маркетинга:

• необходимость базировать деятельность фирм на стратегические возможности;

• разработка и реализация системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

• повышение уровня адаптации к переменам в среде;

• постоянны процесс оптимизации бизнес-процесса.

Данные условия и предпосылки можно рассматривать на фоне глобализации экономических процессов, определяемой как международной интеграцией труда, интернационализацией процессов распределения, общемировыми проблемами в области экологии, демографии, ресурсов.

Таким образом, современные черты стратегического маркетинга:

• глобализм;

• активность;

• инновационность;

• интегрированность;

• предпочтение структурным исследованиям рынка;

• активное использование связей с общественностью («public relations»);

• целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества;

• партнерство всех участников отношений рыночного обмена и некоммерческого распределения общественных благ.

 

5.2. Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга.

 

Стратегические приоритеты маркетинга определяется привлекательностью рынка и положением фирмы в конкурентной среде. На рис. 13 представлен компонент и факторы стратегического маркетинга.

Рис. 13 Компоненты и факторы стратегического маркетинга

 

Фирма, ориентированная на стратегические приоритеты, разрабатывает стратегические цели, формулирует стратегии на основе анализа, прогнозов, сценариев и сигналов об опасности. В то и же время определяются конъюнктурные приоритеты, сведение с товарной политикой, ценообразованием, рекламой политикой сбыта, личными контактами и сервисом клиентов. Для большинства крупных компаний – это стратегия фирменного товара, кроме того можно использовать модификации товара, вариативность услуг.

5.3. Этапы и содержание разработки маркетинговой стратегии.

Разработка маркетинговой стратегии – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Последовательность разработки маркетинговой стратегии представлена на  рис.14.

Рис. 14. Этапы разработки маркетинговой стратегии.

Задачи организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности соответствующее место на рынке. Исходя из задачи организации формируются стратегические хозяйственные подразделения, которые создают стратегический план маркетинга и определяют его цели.

Фирмы, выпускающие продукцию производственного назначения и потребительские товары, в основном нацелены на увеличение объемов продаж и прибыли, разработку новой продукции, совершенствование политики ценообразования. Фирмы, занимающиеся услугами и сервисом, основными целями в области маркетинга считают организацию рекламы, обслуживание потребителей и стимулирование сбыта.

На рис. 15 представлен подход к выработке стратегических целей фирмы.

Рис. 15. Выработка стратегических целей.

 

 

 

Стратегический анализ – это изучение маркетинговых возможностей фирмы и проблем, связанных с их реализацией.

Стратегия маркетинга предполагает наличие у фирмы нескольких альтернативных подходов и выбор наиболее приемлемого из них. Она является основой тактики и плана маркетинга.

Реализация плана маркетинга позволяет получить конкретные результаты деятельности, их контроль – последний этап маркетинговой программы, состоящий в ревизии и анализе результатов достигнутых фирмой в рамках стратегического плана маркетинга.

Из перечисленных этапов стратегического планирования наиболее важным является разработка стратегии маркетинга.

 

5.4. Классификация стратегий маркетинга

Стратегия маркетинга каждой конкретной фирмы зависит от целей:

• завоевание или удержание сегмента рынка;

• формирование рыночного спроса;

• проводимой товарной политики.

В таблице 3 представлены основные виды маркетинговых стратегий.

В зависимости от завоевания или сохранения сегмента рынка различают:

• стратегию наступления;

• стратегию удержания;

• стратегию отступления.

Стратегия наступления (атакующая, созидательная) предполагает активную позицию фирмы в расширении рыночной доли.

Стратегия удержания (оборонительная, удерживающая) – сохранение фирмой своих позиций на рынке.

Стратегия отступления в основном является вынужденной и предполагает постепенное сворачивание операций и ликвидацию бизнеса.

Маркетологи в рамках стратегии наступления и обороны различают еще девять видов стратегических вариантов (школа бизнеса г. Бордо). По состоянию рыночного спроса формируются следующие виды стратегий:

• конверсионный маркетинг;

• креативный маркетинг;

• стимулирующий маркетинг;

• ремаркетинг;

• синхромаркетинг;

• поддерживающий маркетинг;

• демаркетинг;

• противодействующий маркетинг.

Конверсионный маркетинг предусматривается в случае отрицательного спроса на товар на рынке. Сущность его состоит в превращении негативного спроса в позитивный.

Креативный маркетинг применяют в том случае, если спрос отсутствует или присутствует потенциально.

Стимулирующий маркетинг используется при необходимости оживления низкого спроса.

Ремаркетинг – меры по восстановлению снижающегося спроса.

Синхромаркетинг (стабилизирующий маркетинг) – стабилизация спроса при его резких колебаниях на рынке.

Поддерживающий маркетинг – поддержание спроса на оптимальном уровне.

Демаркетинг используют в том случае, если спрос превышает предложение. Для снижения используют политику повышения цен, снижение уровня сервиса.

Противодействующий маркетинг – преследует цель ликвидации спроса на товар, иррациональный (вредный) с точки зрения общественной, здравоохранительной, правовой (например, курение, употребление наркотиков).

Осуществление товарной политики характеризуется:

• интенсивным ростом;

• интеграционным ростом;

• диверсификационным ростом.

Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, когда фирма не до конца использовала свои возможности.

Интеграционный рост оправдан в случае прочных позиций фирмы на рынке товаров или услуг, но есть возможности получения дополнительных выгод за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Диверсификационный рост может быть использован в тех случаях, когда отрасль не дает возможности фирме для дальнейшего роста.

Стратегия интенсивного роста осуществляется по трем направлениям:

• глубокое внедрение на рынок;

• расширение границ рынка;

• совершенствование товара.

 

Например, многие издательские фирмы используют эту стратегию для расширения своих рынков сбыта. В частности, такой стратегией пользуются и в нашей стране при распространении периодических изданий по компьютерной технике, программному обеспечению.

Интеграционный рост фирмы характеризуется:

• регрессивной интеграцией;

• прогрессивной интеграцией;

• горизонтальной интеграцией.

Регрессивная интеграция – попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков, а прогрессивная интеграция связана с аналогичными действиями системы распределения, горизонтальная интеграция – в отношении предприятий-конкурентов.

Диверсификация имеет три разновидности:

• концентрическая;

• горизонтальная;

• конгломератная.

Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, аналогичными с существующими товарами фирмы, но более дешевыми или доступными.

Горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента товарами, не связанными с выпускаемыми товарами, но они могут заинтересовать уже существующую клиентуру.

Конгломератная диверсификация – пополнение ассортимента совершенно новыми изделиями.

На отечественном рынке стратегию интенсивного роста используют строительные фирмы, некоторые предприятия пищевой промышленности. Предприятия пищевой и текстильной промышленности, деятельность которой зависит от сельскохозяйственного сырья, используют стратегию интеграционного роста.

Диверсификация, многопрофильность использовалась раньше и используется в настоящее время предприятиями машиностроения.

В таблице 4 представлены виды маркетинговой стратегии.

Таблица 4

Виды маркетинговой стратегии

Цели маркетинга
Завоевание или удержание сегмента рынка	Формирование рыночного спроса	Осуществление товарной политики
Стратегия наступления Удерживающая стратегия Стратегия отступления	1.     Конверсионный маркетинг 2.     Креативный маркетинг 3.     Стимулирующий маркетинг 4.     Ремаркетинг 5.     Синхромаркетинг 6.     Поддерживающий маркетинг 7.     Демаркетинг 8.     Противодействующий маркетинг	1.     Интенсивный рост 1.1.Глубокое внедрение на рынок 1.2.Расширение границ рынка 1.3.Совершенствование товара 2.     Интеграционный рост 2.1.Регрессивная интеграция 2.2.Прогрессивная интеграция 2.3.Горизонтальная интеграция 3.     Диверсификационный рост 3.1.Концентрическая диверсификация 3.2.Горизонтальная диверсификация      3.3.Конгломератная диверсификация

 

 

5.5. Матрицы и модели в стратегическом маркетинге.

Маркетинговая стратегия – комплекс принципов и базовых решений, выбор приоритетных целей и направлений действий.

Матрицы и модели используются в стратегическом маркетинге как инструментарий стратегического анализа.

Стратегическая модель в маркетинге – это пространственная модель, отражающая позицию фирмы на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов.

Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г. американским исследователем И. Ансоффом.

В настоящее время используются большое количество моделей и матриц, из них наиболее известны такие, как матрица SWOT – анализа, матрица БКГ (бостонской консультационной группы), модель конкурентного анализа М. Портрета.

Универсальной стратегической моделью считается матрица SWOT – анализа, так как позволяет анализировать сопоставляет факторы внутренней и внешней среды компании. На рис 16 и 17 представлены матрицы SWOT анализа и его основные компоненты.

 

SWOT-анализ – сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и возможностей и угроз со стороны внешней среды.(рис 16 и 17)

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	SO	ST
Слабые стороны 1 2 3	WO	WT

Рис.16. Матрица SWOT-анализа

 

 

В матрице SO – сила и возможности,

ST – сила и угрозы,

WO –слабость и возможности,

WT –слабость и угрозы.

Рис.17. Основные компоненты SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа на Новосибирском жировом комбинате (НЖК) позволило разработать стратегии развития, связанные с созданием новых видов продукции, утверждением торговых марок НЖК в качестве доминирующих брендов в регионе, использованием более дешевого сырья.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) является потребительной и позволяет определять настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. На рис. 18 представлена матрица БКГ.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса.

1.     Высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке – идеальное положение «звезда».

2.     Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки» – хороший источник наличности для фирмы).

3.     Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно.

4.     Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.

Варианты стратегии в рамках матрицы БКГ:

1.     рост и увеличение доли рынка – превращение «диких кошек» в «звезды»;

2.     сохранение доли рынка – стратегия «дойных коров»;

3.     «сбор урожая» – стратегия для слабых «коров», «диких кошек» и «собак»;

4.     ликвидация бизнеса – стратегия для «диких кошек» и «собак».

Особой областью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

· определение главных конкурентных сил в отрасли;

· формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам: (рис 19)

• соперничеству среди конкурирующих продавцов;

• конкуренции со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

• угрозы появления новых конкурентов;

• воздействию поставщиков;

• воздействию покупателей.

Рис.19. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер)

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (фокусирование).

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке,

В рамках стратегии концентрации (фокусирование) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер, как показано на рисунке 26.

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

 

Модель А. Юданова

 

Модель А. Юданова разработана для российского рынка, он выделяет четыре типа конкурентных стратегий фирм.

Коммунтанты (серые мыши) – маленькие, легко подстраивающиеся к изменениям рыночного спроса фирмы. Стратегия – гибкость и приспособляемость, переход с одного вида деятельности на другой, предложение товаров-имитаторов.

Патиенты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш. Конкурентная стратегия – основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара.

Виоленты (слоны, львы – в зависимости от мобильности) –предприятия-гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса потребителей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства в отношении этих предприятий (АвтоВАЗ, АвтоГАЗ) подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек.

Эксплеренты (мотыльки) – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Наиболее эффективны как венчурные подразделения крупных фирм.

После 17 августа 1998 года (финансовый кризис) коммутанты, патиенты и эксплеренты практически ушли с рынка ввиду слабых конкурентных позиций, но в настоящее время некоторые из них возобновили свою деятельность и были созданы новые фирмы.

Основным достоинством представленных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и/или виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов. Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении производств и критериев оценки; недостаточно учитываются условия окружающей среды и подкреплены только научными исследованиями.