Смешанная модель.

Характерна для стран с переходной экономикой, в частности России.

Модель корпоративного управления в России находится в стадии формирования, носит инсайдерский характер и характеризуется высокими затратами на удержание собственности.

Принципы корпоративного управления по версии ОЭСР

1. Защита прав акционеров.

2. Равное отношение к акционерам.

3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией.

4. Раскрытие информации и прозрачность бизнеса.

5. Обязанности правления.

Эффективность корпоративного управления определяется ростом рыночной стоимости компании.

Международная практика отмечает15 признаков хорошо организованной системы корпоративного управления, положенных в основу деятельности рейтинговых агентств:

1. Собственность не сконцентрирована.

2. Прозрачность структуры собственности.

3. Принцип «одна акция – один голос».

4. Защита от возможного поглощения.

5. Уведомление о собрании акционеров.

6. Размер совета директоров.

7. «Внешние» директора и совмещение постов.

8. Независимые директора.

9. Правила функционирования совета директоров.

10. Комитеты совета директоров.

11. Раскрытие информации.

12. Стандарты бухгалтерской отчетности.

13. Независимый аудит.

14. Различные способы доступа к информации.

15. Своевременность раскрытия информации.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Внешние механизмы корпоративного управления:

1. Рынок корпоративного контроля (слияние и поглощение компаний)

2. Система банкротства

3. Конкуренция на рынках продукции и факторов производства

4. Институциональная среда

5. Специфические внутриполитические факторы

Внутренние механизмы корпоративного управления:

1. Структура собственности

2. Совет директоров

3. Система мотивации

4. Система принятия решений

5. Структура кредиторов

В качестве примера приведем элементы механизма корпоративного управления англо-американской модели.

1. Формализация отношений между участниками корпоративного управления путем принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур, например собственных корпоративных кодексов

2. Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев – и других групп интересов, например, профсоюзов)

3. Жесткая подотчетность менеджмента совету директоров (по непосредственно крупным акционерам), а совета директоров – собранию акционеров

4. Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров – профессионалов, не связанных с акционерами и менеджерами компании

5. Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.

6. Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчетности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.

7. Публикация максимального объема информации о деятельности и финансовых показателях компании, обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании).

Механизмы корпоративного контроля также подразделяется на внешние и внутренние.

Внешние механизмы корпоративного контроля действий менеджеров:

1. Рыночная стоимость акций

2. Институциональные инвесторы

3. Борьба за право голосования

4. Рынок корпоративного контроля (слияния и поглощения компаний)

Наибольшую популярность среди внешних механизмов контроля получил рынок корпоративного контроля.

Внутренний контроль осуществляется советом директоров, руководством компании и направлен на обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели корпорации в следующих аспектах:

• эффективность деятельности;

• достоверность финансовой отчетности;

• соответствие деятельности действующему законодательству

Компоненты внутреннего контроля на уровне бизнеса: защита бизнеса от недружественных поглощений, выбор оптимальной для бизнеса юридической структуры и схемы финансово-хозяйственной деятельности; создание эффективной системы управления.

Компоненты внутреннего контроля на уровне бизнес-процессов: регламентация бизнес-процессов; внедрение регламентов.

Контрольные вопросы к теме 2.

1. Чем отличаются понятия «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент»?

2. В чем заключается сущность корпоративного подхода?

3. Какую основную проблему рассматривает теория агентских отношений?

4. В каких нормативных документах закреплены принципы корпоративного управления?

5. В чем заключается отличие отраслевого и корпоративного управления?

6. Перечислите особенности англо-американской модели корпоративного управления

7. В чем состоят особенности германской модели корпоративного управления?

8. Какова сущность японской модели корпоративного управления?

9. Как можно охарактеризовать российскую модель корпоративного контроля?

10. Каковы основные элементы внешних и внутренних механизмов корпоративного контроля?

11. Перечислите внешние и внутренние механизмы корпоративного управления

12. Как можно оценить эффективность корпоративного управления?

Тема 3. Организация системы корпоративного управления компаниями нефтегазохимического комплекса.

Изучение материалов данной темы представит Вам возможность:

• определить понятие «корпоратизация», иметь представление об управленческих задачах и отличительных чертах корпоратизации;

• получить теоретические знания в области постановки задачи оптимальной корпоратизации предприятия;

• ознакомиться с основными источниками возникновения положительного экономического эффекта от корпоратизации;

• знать основные формы организации деятельности корпораций;

• углубить знания в области построения организационных структур управления корпорациями на примере ведущих зарубежных нефтяных компаний;

• изучить практический опыт корпоративного управления на примере устройства системы корпоративного управления НК «Роснефть»;

• получить представление об уровнях корпоративной иерархии;

• ознакомиться с важнейшими экономическими показателями крупнейших компаний нефтегазохимических компаний мира.

Понятию корпоратизации первоначально соответствовало объединение вкладчиков или акционеров.

Корпоратизация может пониматься в современных условиях как задача комплексного управления группой взаимодействующих предприятий. По мере своего развития понятие «корпоратизация» трансформировалось в объединение самих акционерных обществ и сфер деятельности, включая производственную, маркетинговую, сбытовую, коммерческую, научную. Целью корпоративных объединений, обществ, союзов стала разработка совместных политик в области бизнеса, интеграция производств и совместных усилий по выживанию участников корпоративных объединений. Функции корпоративного управления представляют собой структурированную сервисно-интеграционную деятельность, которая направлена на создание условий достижения и использования рыночной активности на уровне отраслевых, межотраслевых и транснациональных объединений Объекты управления: НИОКР, распределение объектов управления однотипной продукции, регулирование капитальных вложений, управление производством новых видов изделий, раздел рынков их сбыта и др.

Неустойчивый, пульсирующий характер корпоративного управления в переходных экономиках. Отличительные черты корпоратизации:

1. Корпоратизация национальных предприятий, в том числе и нефтегазохимического комплекса, становится ведущим фактором их рыночной активности. На долю 100 крупнейших корпораций США приходится до 60% ВНП, 45% занятого населения, 60% инвестиций. Совокупный годовой объем продаж шести групп гигантов Японии составляет до 15% ВНП, они контролируют более 50% промышленных активов Японии.

2. Корпоратизация предприятий предполагает их вовлечение в транснациональную сферу деятельности, межотраслевой охват и освоение (захват) рынков однотипной продукции. Транснациональные корпорации (ТНК) осуществляют вместе со своими дочерними фирмами более 50% внешнеторгового оборота, 80% объема торговли ввысокотехнологичной продукции, и контролируют около 90% вывоза капитала.

3. Корпоратизации свойственны успешная конкуренция и укрепление рынков сбыта, а именно: концентрация, накопление, расширение производства, стратегии слияния и поглощения, мобилизация конкурентных преимуществ и развитие интеграционных производств (региональных, межотраслевых, государственных, транснациональных). Увеличение зависимости между экономиками развитых и периферийных стран.

Процесс корпоратизации носит тройственный характер и рассматривается в трех аспектах:

1. Финансово – технологический

2. Интеграционно – управленческий

3. Виртуальный

Экономическая сущность корпоратизации – поиск среди допустимых или возможных (реализуемых в рамках объективно существующих законодательных и иных ограничений) корпоративных схем такой, которая обеспечивала бы наилучшие значения финансово-экономических результатов для участвующих субъектов правоотношений и/или всей корпорации в целом, а также некоторых иных субъектов, к числу которых могут быть отнесены: заказчики товарной продукции, смежники, органы федерального и регионального управления, кредитно-финансовые учреждения, страховые компании и т.д.

Управленческие задачи корпоратизации:

1. выявление мотивационных факторов, обуславливающих потребность в корпоратизации;

2. выбор состава группировки юридических лиц, на основе которой предполагается создание корпоративной структуры;

3. оценка наличия рынков сбыта и платежеспособного спроса на товарную продукцию юридических лиц – кандидатов на вхождение в корпоративную структуру;

4. оценка возможности замещения одного юридического лица другим как товаропроизводителя;

5. выявление источников возможного экономического эффекта от корпоратизации;

6. определение предпочтительной формы реализуемых организационно – экономических схем корпоратизации;

7. интегрирование комплекса организационных, финансово – экономических и других реализационных и обеспечивающих мер.

Корпоратизация может быть представлена как задача комплексного управления группой взаимодействующих предприятий. Основными источниками возникновения позитивного экономического эффекта от корпоратизации являются снижение издержек производства и увеличение доходной части.

В свою очередь, снижение издержек производства может быть достигнуто за счет:

• высвобождения непрофильных и незагруженных мощностей, реализа­ции этих высвобождаемых имущественных активов и выведения их за рамки налогооблагаемой базы;

• высвобождения незанятых (латентно безработных), низкоквалифици­рованных, неработоспособных и функционально дублирующих друг друга работников;

• использования льгот и скидок, обусловленных синдицированным фор­мированием спроса на кредитные ресурсы, страховые услуги, используемые сырье, материалы, комплектующие изделия и т. д.;

• использования схем внутрикорпоративных поставок по эксклюзивным ценам и картельных ценовых соглашений;

• использования консолидированного корпоративного баланса в целях уменьшения налоговых отчислений;

Увеличение доходной части может обеспечиваться за счет:

повышения контрагентской привлекательности для заказчиков вслед­ствие повышения надежности поставок товарной продукции и, тем самым, увеличения объемов сбыта;

получения новых составляющих доходов (от реализации высвобож­денного имущества или сдачи его в аренду);

устранения эффекта конкурентного снижения цен, в том числе по дем­пинговой схеме;

повышения инвестиционной привлекательности предприятий, в том числе для портфельных инвесторов.

Экономическое содержание корпоратизации предприятий не позволяет формализовать ее оптимизацию в канонической форме задачи условной оптимизации управленческих решений. Поэтому для формализации задачи оптимальной корпоратизации описание корпоративной структуры представлено в канонизированной форме. И задача оптимальной корпоратизации формализована в следующем виде:

При этом на каждое управленческое решение налагается комплекс ог­раничений, соответственно, , где U_доп - допустимая область.

Для каждого из предприятий вводится следующее множество показа­телей:

П₁ - чистый дисконтированный доход предприятия за время (t-Δt, t]. Частный случай показателя П₁, нередко применяемый на практике, - чистая прибыль;

П₂ - значение баланса денежных потоков (баланс наличности на конец финансового периода) для момента t;

П₄ - суммарные налоговые отчисления в консолидированный бюджет и внебюджетные фонды за календарный период (t-Δt, t]. Этот показатель мо­жет декомпозироваться, например, на П₄₁ - федеральные налоги и П₄₂ - ме­стные налоги;

П₅ - численность обеспеченных рабочих мест на момент t или же средне­списочная численность персонала предприятия за календарный период (t-Δt, t];

П₆ - абсолютная величина заработной платы работающего на предпри­ятии в перерасчете на среднесписочную численность персонала предприятия за календарный период (t-Δt, t];

[0,Т] - горизонт управления,

n - условный номер предприятия;

N - общее количество предприятий, планируемых к включению в корпорацию

Формирование оптимальной организационной структуры корпорации обеспечивает выполнение следующих задач:

1. распределение ресурсов компании;

2. распределение должностных обязанностей между работниками компании;

3. информирование сотрудников о правилах и процедурах, принятых в компании, а так же о том, какой эффективности компания ожидает от них;

4. сбор и передача информации, которая используется в процессе принятия решений и организационного контроля.

Эволюция организационной структуры управления корпорациями – непрерывный процесс.

Транснациональный характер деятельности нефтегазовых компаний постоянно ставит проблему сочетания централизации и децентрализации управления с точки зрения общекорпоративной стратегии.

Ведущими мировыми компаниями признается необходимость разнообразия организационных структур управления. Традиционные иерархические структуры управления дополняются горизонтальными связями на различных уровнях. Происходит переход к новому типу управления, в основе которого лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и союзы других типов. Концепция организационных сетей. Горизонтальные организационные структуры в низовых звеньях корпорации.

Проблема управления дочерними ассоциированными, совместными фирмами в рамках международной корпорации.

Структура компании реформируется под воздействием следующих факторов:

1. История развития компании, масштабы и сложность бизнеса

2. Концепция управления

3. Курс высшего руководства

4. Персональные характеры и идеи

5. Особенность продукции

6. Степень диверсификации производства

7. Степень интернационализации компании

Смешанная организационная структура управления в практике компаний.

Доминирующие формы крупных нефтяных корпораций: функциональная структура с разной степенью централизации и мультидивизиональная структура.

Выбор организационной структуры управления компании зависит от ее стратегии, размера, распространения передовых бизнес-технологий.

Закрепление процесса принятия решения в различных объемах на том или ином уровне, сопряжены с возникновением различного рода издержек соотносится с двумя формами организации деятельности корпораций:

1. Унитарная – У – форма

2. Мультидивизиональная – М – форма

Большинство нефтяных компаний состоит из множества производственных единиц. Разные сферы деятельности целесообразно разбивать на отдельные стратегические бизнес-единицы. В рамках ВИНК основные бизнес-единицы: разведка и добыча нефти; производство нефтепродуктов и маркетинг. Управление группой бизнес-единиц с ориентацией на увеличение стоимости корпорации.

Вертикальная интеграция признана одним из основных преимуществ построения стратегий управления иерархическими структурами к которым относится большинство крупных нефтяных и нефтегазовых компаний. Вертикальная иерархия в нефтяном бизнесе связана с объединением различных звеньев технологической цепочки добычи и переработки углеводородов, которая включает: разведку запасов нефти, бурение и обустройство месторождений, разработку запасов нефти и её транспортировку, переработку нефти и транспортировку нефтепродуктов; маркетинг, производство нефтехимической продукции. Основные принципы построения структур могут быть рассмотрены на ряде характерных примеров организации управления в ведущих зарубежных нефтяных компаниях:Royal Dutch/Shell; Shell UK, Exxon, Exxon International BP, Exxon Canada, Amoco, YPF.

Общие черты структур управления нефтегазовыми компаниями:

1. Четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) на нижнем. При этом между корпоративным центром и бизнес-единицами компании, построенной по дивизиональному типу, могут располагаться несколько дополнительных слоев управления – дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы бизнес-единиц в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности.

2. Большая часть крупных компаний тяготеет к значительной дифференциации. Уровень централизации ограничен потерями эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

В качестве примера рассмотрим как устроено корпоративное управление в НК «Роснефть».

Система корпоративного управления НК «Роснефть» включает в себя общее собрание акционеров, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (президент).

Совет директоров НК «Роснефть» состоит из 9 членов, председатель совета директоров не может одновременно являться исполнительным менеджером компании. По состоянию на 31 декабря 2009 года восемь из девяти членов совета директоров являются не- исполнительными директорами, в их числе три независимых директора. НК «Роснефть» применяет консервативные критерии определения независимых директоров, рекомендованные кодексом корпоративного поведения ФК ЦБ России. В частности, независимые директора не только не являются членами правления, но и не зависимы от должностных лиц компании, их аффилированных лиц. При совете директоров сформировано три комитета: по аудиту, стратегическому планированию, кадрам и вознаграждениям. Возглавляет комитеты независимые директора. В состав правления НК «Роснефть» входят семь членов, в том числе: председатель, пять вице-президентов компании, в том числе руководитель группы финансовых советников при президенте в ранге вице-президента; директор коммерческого департамента НК «Роснефть».

В 2009 году в компании была принята полити­ка в области устойчивого развития. Политика направлена на содействие реализации стра­тегической цели компании — войти в число крупнейших энергетических корпораций ми­ра, стать лидером отрасли по производствен­ным и финансовым показателям при условии строгого соблюдения высоких стандартов эко­логической и промышленной безопасности, социальной ответственности и корпоративно­го управления.

Документ определяет цели, задачи и принци­пы деятельности компании в области устой­чивого развития, подходы к взаимодействию с заинтересованными сторонами, принципы подготовки отчетности. Подробно рассматри­вается взаимодействие компании с ключевы­ми группами заинтересованных сторон: пер­соналом, бизнес-сообществом, обществом, а также деятельность в сфере промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды. Действие политики распространяется на всех работников структурных подразделе­ний компании и ее дочерних обществ.

Согласно новому Уставу компании, утвержденному советом директоров в 2009 году, были определены новые полномочия совета директоров и прав­ления. В сфере ответственности совета директоров — утверждение принципов и структуры управления компанией, задач и функций комитетов, перечня ключевых обществ, положений о филиалах и представительствах, определение участия/прекращения участия в дочерних и зависимых обществах, принятие решения о реализации размещенных акций компании.

Устав напрямую вовлекает совет директоров в процедуру принятия кадровых решений. Те­перь именно совет директоров принимает решения о назначении, продлении и прекраще­нии полномочий руководителей ключевых обществ, утверждает ключевые показатели эффек­тивности (КПЭ) и размеры бонусов топ-менеджерам и генеральным директорам ключевых об­ществ группы, назначает исполняющего обязанности президента на период его отсутствия.

В компетенцию правления вошли новые функции, в том числе утверждение штатного распи­сания, положений о комитетах компании и формировании их состава, назначение руководи­телей филиалов и представительств, утверждение КПЭ и размеров бонусов руководителям самостоятельных подразделений, участие в некоммерческих организациях.

Важные функции перешли к совету директоров от общего собрания акционеров. В компетенции совета директоров — из­брание и досрочное прекращение полномочий президента, а также право увеличить уставный капитал компании путем размещения дополнительных акций по открытой подписке (не более 25% от общего количества акций).

В новой редакции Устава пересмотрены полномочия совета директоров и правления НК «Роснефть» по принятию решений, определяющих общую политику в отношении обществ компании.

Советом директоров с учетом перспективных планов развития был утвержден перечень клю­чевых обществ. В соответствии с новым Уставом только совет директоров принимает наибо­лее важные решения в отношении ключевых обществ.

Новый устав закрепил разделение полномочий совета директоров и правления и в части взаимоотношений компании с регионами. Решения о соглашениях с субъектами РФ и муни­ципальными образованиями, в рамках которых компания принимает на себя обязательства на сумму менее 25 млн долларов, находятся в компетенции правления. Если это сумма равна или превышает 25 млн долларов, то решение находится в сфере ответственности совета ди­ректоров.

Действующие механизмы по избеганию кон­фликтов интересов в высшем руководящем ор­гане рассматриваются в све­дениях о соблюдении ОАО «НК «Роснефть» в ко­дексе корпоративного поведения».

Координация деятельности компании в сфе­ре устойчивого развития по вопросам, связан­ным с управлением персоналом, производ­ственной, социальной сферой и программами социально-экономического развития регио­нов, возложена на вице-президента по вопро­сам кадровой и социальной политики. Отчеты о деятельности в этих направлениях представ­ляются на рассмотрение Комитету по кадрам и вознаграждениям.

В 2009 году комитет по кадрам и вознаграж­дениям рассмотрел отчет об устойчивом раз­витии ОАО «НК «Роснефть». Были даны реко­мендации по проведению ежегодных обще­ственных слушаний в Москве по обсуждению факторов устойчивого развития компании. Также было рекомендовано распространить практику встреч с заинтересованными сторо­нами во всех ключевых регионах деятельно­сти НК «Роснефть» для обсуждения основных аспектов устойчивого развития дочерних об­ществ и регионов деятельности компании.

Вопросы экологии, охраны труда и промыш­ленной безопасности находятся в ведении де­партамента экологической и промышленной безопасности, курируемого вице-президентом НК «Роснефть» по нефтегазодобыче. На уров­не комитетов совета директоров вопросы эко­логии, охраны труда и промышленной безо­пасности курирует комитет по стратегическому планированию, которому по соответствующим темам отчитывается вице-президент по не­фтегазодобыче.

В НК «Роснефть» действуют правила и проце­дуры назначения высшего руководства, разли­чающиеся в зависимости от должности. Кан­дидатуры членов совета директоров, согласно российскому законодательству, выдвигаются акционерами компании. Члены совета дирек­торов избираются общим собранием акцио­неров. Комитет по кадрам и вознаграждениям готовит проекты решений по вопросу утверж­дения членов правления, затем состав прав­ления утверждается советом директоров.

Например, требования к кан­дидату (образование, стаж и прочие) кандида­та на должность члена правления заменены требованием к занимаемой должности: канди­дат в члены правления должен являться ру­ководящим работником (топ-менеджером) НК «Роснефть».

Начиная с 2009 года все топ-менеджеры ком­пании отчитываются перед советом дирек­торов по ключевым показателям эффектив­ности. Результаты работы совета директоров представляются на рассмотрение общему со­бранию акционеров.

В качестве инструмента оценки эффективности деятельности топ-менеджеров система КПЭ определяет связь между размерами бонусных выплат топ-менеджерам и результатами дея­тельности Компании (включая социальные и экологические результаты). Однако окончатель­ное решение о форме и размере вознагражде­ния топ-менеджеров принимает совет дирек­торов. Важнейшую роль при этом играет коми­тет по кадрам и вознаграждениям. С момента проведения НК «Роснефть» IPO вознаграждение за работу в совете директоров получают только незави­симые директора. Члены правления не получа­ют вознаграждения за свою работу в правле­нии; их работа оплачивается в соответствии с занимаемой в компании должностью и достиг­нутыми результатами.

Акционеры и сотрудники НК «Роснефть» име­ют возможность влиять на деятельность руко­водящих органов компании. Механизмы «об­ратной связи» с сотрудниками закреплены в кодексе корпоративного поведения ОАО «НК «Роснефть». Встречи руководства компании с ее миноритарными акционерами приобрели характер регулярного взаимодействия. всего в 2009 году были проведены три встречи с миноритариями.

В компании нет жесткой иерархической си­стемы взаимоотношений работников с руко­водством. На практике каждый работник име­ет возможность донести свои пожелания до сведения высшего руководства.

Приведем фрагмент корпоративной структуры компании bp, работающей более чем в 90 странах мира и имеющей действенную систему внутреннего корпоративного контроля на всех уровнях.

При совете директоров сформированы следующие комитеты:

• комитет по аудиту;

• комитет промышленной безопасности, этики и окружающей среды;

• комитет по компенсациям;

• комитет председателя совета директоров;

• комитет по назначениям.

Исполнительное руководство компании создало следующие комитеты:

• комитет по оценке операционных рисков;

• комитет по оценке финансовых рисков;

• комитет по делам персонала;

• заседания по обеспечению ресурсами;

• комитет по раскрытию информации;

• комитет по технологиям.

Корпоративная структура большинства крупных российских компаний нефтегазохимческого комплекса сформирована в виде холдингов.

Российское законодательство определяет следующий состав органов управления акционерным обществом:

• общее собрание акционеров;

• совет директоров (наблюдательный совет);

• единоличный исполнительный орган (генеральный директор, директор);

• коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция)

Организационные составляющие структуры управления холдингом. В общем виде структура, основные функции органов управления акционерным обществом представлены на рис. 1.

Уровни управленческой иерархии:

1. Корпоративный центр (штаб-квартира, центральный аппарат, головной офис, управляющая компания)

Назначение: посредник между акционерами (инвесторами) и компанией, находящейся в их владении и/или под их контролем.

Корпоративный центр отвечает за создание (разрушение) стоимости.

Цель деятельности корпоративного центра – максимизация стоимости акционеров.

Функции корпоративного центра:

1. Стратегическое развитие и формирование отношений с внешней средой

2. Формирование корпоративного бизнес – портфеля

3. Повышение эффективности и отдачи бизнес-портфеля

4. Управление стоимостью и источниками финансирования

5. Политика рисков

6. Политика в области распределения и исполнения ресурсов

2. Управляющая компания

Для реального сектора экономики создается в целях управления холдингом.

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой деятельности холдинга и целями собственников бизнеса. Структура управляющей компании определяется масштабами бизнеса, количеством подконтрольных предприятий, функциями, переданными в управление.

Рис. 1. Руководство текущей деятельностью компании

В общем виде схема управляющей компании представлена на рис. 2

Рис. 2. Типовая организационная структура управляющей

компании

Управляющая компания в практике корпоративного управления Российскими компаниями приравнивается к материнской.

3 Производственные звенья

4. Сервисные компании

В современной нефтегазовой отрасли России сформировалась система, крупных хозяйственных объединений, основанных, в первую очередь, на вертикальной интеграции и холдинговых механизмах контроля. Их форми­рование происходило при поддержке государства, объявившего одной из важнейших целей реформирования отрасли создание 10-15 конкурентоспособных на мировых рынках объединений. В состав подобных компаний входят предприятия (нередко функционирующие в виде филиалов, дочерних или зависимых обществ), обеспечивающие все этапы производственного цикла – от добычи до транспортировки и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основных компонента нефтяных вертикально интегрированных холдингов: компании, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также геолого­разведочные); сервисное звено (строительные, консалтинговые, машино­строительные фирмы, материально-техническое снабжение и НИОКР) и финансовое звено.

Традиционно в тесной интеграции с нефтяными холдингами функционируют банки, при этом возможны различные варианты отношений между ними и производственным звеном – от создания банковских холдингов до чисто обслуживающей роли небольших банков. В то же время важную роль играют и прочие финансовые институты.

Нефтяные компании представляют собой специфическую форму интеграции предприятий. Их специфика, прежде всего, определяется природно – сырьевым фактором, который связан с сущностью нефти как экономического ресурса.

Как показывает практика, внедрение и соблюдение надлежащих принципов корпоративного управления имеет непосредственный экономический эффект для компании. Традиционно выделяются следующие аспекты:

• повышение эффективности деятельности компании;

• облегчение доступа к рынкам капитала;

• снижение затрат на привлечение капитала и повышение стоимости активов компании;

• повышение репутации компании.

Важнейшие экономические показатели крупнейших компаний нефтегазохимического комплекса мира приведены в табл. 2.

Таблица 2

100 Крупнейших мировых компаний по версии Global 2000 и Forbes 2007 по рыночной стоимости на 29 марта 2007 года.

Контрольные вопросы к теме 3

1. В чем заключается сущность понятия «корпоратизация»?

2. Перечислите отличительные черты корпоратизации

3. Охарактеризуйте экономическую сущность корпоратизации

4. Перечислите основные управленческие задачи корпоратизации

5. Какие факторы способствуют изменению организационных структур корпораций?

6. Какие существуют основные формы организации деятельности корпораций и чем они отличаются друг от друга?

7. Каков состав типовых органов управления акционерными обществами в России?

8. Какие функции выполняет корпоративный центр?

9. Назовите уровни управленческой иерархии корпораций

10. В чем заключается специфика интеграции нефтяных компаний?

Тема 4. Корпоратизация отечественных предприятий нефтгазохимического сектора.

Изучение материалов данной темы позволит Вам рассмотреть:

• понятие корпоративного подхода;

• виды корпоративных стратегий;

• факторы целесообразности образования межотраслевых структур;

• этапы структурирования предприятий российского нефтегазохимического комплекса;

• основные особенности управления активами нефтегазохимических корпораций;

• ресурсную модель корпоративного подхода к реструктуризации нефтегазохимического комплекса.

Углубляя понятие термина «корпоратизация», к последней можно отнести организационную процедуру солидаризации прав и обязательных ограничений группы юридических лиц.

Корпоративный подход характеризуется непосредственной организацией относительно замкнутой сети производственно – хозяйственный связей - на основе владения звеньями, вошедшими в сеть, или договоренности участников этой сети об их использовании с учетом взаимных интересов. Структурообразование определяется целесообразностью объединения хозяйствующих органов в сеть.

Направления реструктуризации и реорганизации компаний в значительной степени определяются видами стратегий, которые развивает корпорация.

Виды корпоративных стратегий:

I. Конкурентная стратегия – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основными конкурентными преимуществами (низкой ценой продукта или его отличительными особенностями).

Разновидности:

1. Лидерство по издержкам

2. Стратегия дифференциации – индивидуализация своей продукции, отличительные от конкурентов особенности (упаковка, экологичность и т.д.), позволяющие сделать продукцию более привлекательной для покупателя.

3. Стратегия концентрации – ориентация на изолированные сегменты рынка (удовлетворение специфической потребности).

II. Портфельная стратегия – выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряде других. Решается задача получения сбалансированного портфеля

III. Кооперативная стратегия – координация деятельности на рынке с помощью соглашений. Стратегическое поведение фирм осуществляется в виде кооперационного взаимодействия, когда они предварительно договариваются о совместных действиях с целью увеличения совокупной и индивидуальной прибыли через сокращение объемов производства и повышения рыночной цены продукции.

Пример: картельные соглашения.

Процесс образования картелей, синдикатов, трестов в начале XX века (или процесс создания производственных объединений из однородных предприятий в 70-х годах в советской экономике) представляет собой структуризацию в пределах одной отрасли хозяйства. Второй этап структуризации включает в себя предприятия различных отраслей хозяйства (межотраслевые структуры) как производственной, так и непроизводственной среды.

Факторы целесообразности образования межотраслевых структур:

1. Создание спроса на продукты своего труда

2. Создание повышенной устойчивости к воздействию внешней среды

3. Возможность реализации крупных инвестиционных проектов

4. Создание условий ускорения НТП и повышения производительности труда

5. Создание условий для снижения налоговой нагрузки

Этапы структурирования предприятий российского нефтегазохимического комплекса:

1. Административно-командная интеграция управления нефтегазохимическим комплексом СССР

2. Приватизация российской нефтяной промышленности в 90-х годах XX века, устанавливающей три типа организации в данной отрасли:

2.1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку, распределение

2.2. Интегрированные компании («Лукойл», «Юкос», «Сургутнефтегаз»)

2.3. Транспортные компании – одна для сырой нефти («Транснефть») и вторая для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»)

3. По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в РФ нефтяные компании являются холдингами

4. Преобразование холдингов в крупные консолидированные компании

Основные особенности управления активами нефтегазохимических корпораций:

1. использование намеченных ресурсов или их перераспределение для решения стратегических задач

2. привлечение внешних инвестиционных ресурсов в тех же целях

3. расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы компании

4. реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла движения сырья – совершенствование существующих и ввода новых мощностей вторичных процессов нефтепереработки: гидрокрекинг, каталитический крекинг, гидроочистка и др.

5. изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов

6. защита окружающей среды

На рис. 3 приведена организационная структура управления ОАО «Сибур-Холдинг» - диверсифицированной интегрированной компании.

Рис. 3. Структура управления ОАО «СИБУРХолдинг»

Неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: созданной стоимости компании, возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; стоимости альтернативных стратегий компании, стоимости конкретных программ в рамках этих стратегий. Поэтому процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании.

Корпорация по своей сути является предприятием и нуждается в обновлении и изменении. Целью реорганизации корпорации является повышение ее эффективности и конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, создания такой бизнес-системы, которая отвечала бы долгосрочным целям владельцев и одновременно развивалась бы в соответствии с изменениями внешней среды.

Варианты реорганизации корпораций прописаны в Федеральном законе «Об акционерных обществах» (ст. 15-17): реорганизация в форме слияния и реорганизация в форме присоединения. Производным вариантом также может служить создание управляющей компанией вновь зарегистрированного общества, в уставный капитал которого передаются акции реорганизуемых компаний.

Некоторые юридические инструменты реорганизации корпораций:

1. Услуги, связанные с сопровождением реорганизации компании в форме присоединения, выделения, разделения и слияния

2. Системы защиты от недружественного поглощения

3. Регистрация оффшорных компаний

4. Выпуск ценных бумаг

5. Получение согласия федерального антимонопольного комитета

6. Сопровождение сделок с недвижимым имуществом, акциями и долями хозяйственных обществ

Результатом работы по сопровождению такого рода сделок являются:

1. правовое заключение, содержащее анализ всех выявленных правовых рисков

2. схемы и пути минимализации правовых рисков при заключении сделок

3. доведение сделки до стадии заключения с соблюдением всех требований законодательства

Практические аспекты реализации сделок M&A на примере реорганизации в форме присоединения в ходе консолидации бизнеса в рамках основного направления деятельности.

Развитие корпоративных структур в России связано с созданием федеральных, региональных, межрегиональных групп. Реализуется идея создания ассоциации российских компаний и мощных транснациональных групп.

Важнейшие направления в углублении интеграционных процессов ТЭК.

Российские нефтегазовые компании проходят путь развития, схожий со своими зарубежными аналогами.

Выделяются 3 основные фазы взаимодействия между бизнесом и организационными структурами компаний.

1. Создание обширных комбинаций капиталов, скрепленных имущественными и финансовыми связями. Формирование структуры типа картелей, трестов, холдингов – Н – формы.

2. Консолидация управления капиталом предприятий с доминированием стратегии вертикальной интеграции по всей технологической цепочке. Формирование функциональной структуры – V – формы.

Структуры V – формы и Н – формы доминировали в корпорациях западных стран в первой половине XX века.

3. Диверсификация бизнеса компаний. Коренная реорганизация компаний и формирование мультидивизиональных организационных структур в виде – М – формы. М – форма – совокупность полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципе самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. М – форма способствует созданию внутреннего рынка капитала в корпорации. Перспективы развития М – формы.

Выбор схемы корпоратизации обусловлен необходимостью оптимизации использования имеющихся ресурсов. Существование нефтяной корпорации зависит от количества и качества имеющейся в ее распоряжении нефти. Особенность нефтяных корпораций заключается не в формальной интеграции, а в объединенном квалифицированном использовании нефти.

Ресурсная модель корпоративного подхода к реструктуризации нефтегазового комплекса:

Требуется найти неотрицательные значения Qifv, Qifw, Qiu, Qiw при

где

l – множество групп добываемый нефти;

i – конкретный вид нефти

i<1 – i входит во множество l;

C_ifv – доход от реализации единицы f – й товарной продукции, производимой из i – го вида нефти при реализации на v – рынке (на едином внутреннем рынке);

Q_ifv – объем реализации f – й продукции, производимой из i – го вида нефти на внутреннем рынке;

C_ifw – доход от реализации единицы f – й товарной продукции, производимой из i – го вида нефти при реализации на w – м внешнем рынке;

C_iv – доход от реализации единицы i – го вида нефти при реализации на v – м внутреннем рынке

Q_iv – объем реализации i – го вида нефти на v – м внутреннем рынке;

Q_iw – объем реализации i – го вида продукции на w – м внешнем рынке;

Q_ifw – объем реализации f – й продукции, производимой из i – го вида нефти на w – м внешнем рынке.

Ограничения:

Пояснения к модели:

I- множество групп добываемой нефти;

i - конкретный вид нефти (определенной плотности, состава, серности и т. д.);

входит во множество I;

C_ifv- доход от реализации единицы f-й товарной продукции, произво­димой из i-го вида нефти при реализации на v-м рынке (на едином внутрен­нем рынке);

Q_ifv - объем реализации f-й продукции, производимой из i-го вида неф­ти на внутреннем рынке;

C_jfw - доход от реализации единицы f-й товарной продукции, произво­димой из i-го вида нефти при реализации на w-м внешнем рынке;

C_iv - доход от реализации единицы i-го вида нефти при реализации на v-м внутреннем рынке;

Q_iv - объем реализации i-го вида нефти на v-м внутреннем рынке; C_iw - доход от реализации единицы i-го вида нефти при реализации на w-м внешнем рынке;

Q_iw - объем реализации i-го вида нефти на w-м внешнем рынке;

S_fv - минимальный уровень производства f-й продукции, определяемый для данной корпорации потребностями внутреннего рынка;

- максимальный уровень производства f-й продукции нефтеперера­ботки, определяемый для данной корпорации потребностями внутреннего рынка;

R_fw - минимальный уровень производства f-й продукции, определяемый для данной корпорации потребностями внешнего рынка;

- максимальный уровень производства f-й продукции нефтепере­работки, определяемый для данной корпорации потребностями внешнего рынка;

V_i - объем корпоративных нефтяных ресурсов (с учетом возможных поставок по межкорпорационному обмену);

V_if — объем i-й нефти, направляемой на производство f-й продукции;

β - получение нефтепродуктов в расчете на единицу стоимости ОПФ (фондоотдача) при производстве f-й продукции из i-й нефти;

B_jf- стоимость ОПФ действующих производств по выработке f-й про­дукции;

К - множество видов производств, цехов, установок типовой мощности по выработке f-й продукции;

Х_к - количество вновь вводимых производств, цехов, установок типо­вой мощности по выработке f-й продукции;

B_ifk - стоимость вводимых ОПФ по выработке f-й продукции.

Представленная модель нефтепользования позволяет оценить несколь­ко вариантов исходя из того, что добытой нефтью можно распорядиться сле­дующим образом.

1. Всю добытую нефть можно продать на товарном рынке независимым от владельцев нефти субъектам хозяйствования. В этом случае нефтедобывающее предприятие вступает с другими хозяйствующими субъектами в кооперирование. Такими субъектами могут быть нефтеперерабатывающие предприятия как России (внутренние потребители), так и зарубежных стран (внешние потребители).

2. Всю добытую нефть можно передать для переработки (как в форме товарного продукта, так и в форме давальческого сырья) на предприятие корпорации, в состав которой входит нефтедобывающее предприятие. В этом случае нефтедобывающее предприятие находится с нефтеперерабатывающим предприятием в корпоративных отношениях. Нефтеперерабатывающее пред­приятие может находиться на территории России, и в этом случае потреби­тель считается внутренним. Нефтеперерабатывающее предприятие может находиться и за рубежом России. В этом случае потребитель будет внешним.

3. Добытая нефть может потребляться частично по первому варианту, а частично - по второму варианту. В этом случае нефтедобывающее предпри­ятие будет находиться с нефтеперерабатывающими предприятиями в коопе­ративных и корпоративных отношениях.

Привлекательность рассмотренных схем нефтепотребления зависит от их доходности и оптимальности.

В современной нефтегазовой отрасли России сформировалась система крупных хозяйственных объединений, основанных, в первую очередь, на вертикальной интеграции и холдинговых механизмах контроля. Их форми­рование происходило при поддержке государства, объявившего одной из важнейших целей реформирования отрасли создание 10-15 конкурентоспо­собных на мировых рынках объединений. В состав подобных компаний вхо­дят предприятия (нередко функционирующие в виде филиалов, дочерних или зависимых обществ), обеспечивающие все этапы производственного цикла - от добычи до транспортировки и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основных компонента нефтяных вертикально интегрированных холдингов: компании, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также геолого-разведочные); сервисное звено (строительные, консалтинговые, машиностроительные фирмы, материально-техническое снабжение и НИОКР) и финансовое звено.

Традиционно в тесной интеграции с нефтяными холдингами функцио­нируют банки, при этом возможны различные варианты отношений между ними и производственным звеном - от создания банковских холдингов- до чисто обслуживающей роли небольших банков. В то же время важную роль играют и прочие финансовые институты

Контрольные вопросы к теме 4.

1. В чем особенность структурирования предприятий российского нефтегазохимического комплекса?

2. Какими факторами определяется целесообразность образования межотраслевых структур?

3. В чем отличие между организационными структурами H, V и M – форм?

4. В каких организационных формах существуют российские нефтегазовые корпорации?

5. Какие современные организации нефтегазохимического комплекса представляют собой картельную форму организации бизнеса?

6. В чем отличие основных корпоративных стратегий?

7. Какой фактор является решающим при выборе схемы корпоратизации?

Тема 5. Модели корпоративного контроля, используемые компаниями нефтегазохимического сектора

Изучение материалов данной темы позволит Вам приобрести теоретические знания в области содержания разновидностей моделей корпоративного контроля, используемых в международной практике компаний нефтегазового сектора. Понимание природы и механизма реализации каждой модели позволяет глубже понять проблемы агентских отношений в корпорациях.

Механизм корпоративного управления используется собственниками для предотвращения оппортунистического поведения менеджеров предприятий, а менеджерами – в целях противодействия контролю со стороны собственников.

Модель – часто встречающееся и устойчивое относительно незначительных изменений структуры собственности распределение контроля над акционерным обществом между собственниками и менеджерами.

Основные модели корпоративного контроля, используемые в российской промышленности

1. Модель «частного предприятия»

Совмещение функций собственников и управляющих. Крупнейший собственник – директор, при этом мелкими акционерами могут быть другие менеджеры, рядовые работники, органы власти (баланс интересов)

2. Модель «коллективной менеджерской собственности»

Совмещение функций собственников и управляющих. Контрольный пакет концентрируется в руках высших менеджеров компании (4-6 человек). Как правило, никто из ведущих менеджеров не обладает блокирующим пакетом, доля директора превышает доли каждого из членов команды. Отложенный конфликт собственников.

3. Модель с концентрированным внешнем владением

Внешний собственник имеет контрольный пакет акций, а менеджеры – наемный персонал или владельцы небольших пакетов – 3 – 5%. Риски мотивации собственника бизнеса и оппортунистического поведения менеджеров.

4. Модель с распыленным владением

Контроль фактически принадлежит менеджменту предприятия. Команда менеджеров является владельцем 5 – 10% пакета акций. Остальные акции распылены среди инсайдеров и сторонних лиц, частично находятся в виде небольших пакетов у государственных органов, институциональных инвесторов, других собственников.

Контрольные вопросы к теме 5.

1. В чем заключается сущность оппортунистического поведения менеджеров предприятий?

2. Кто является основным собственником в модели «частного предприятия»?

3. Кто обладает блокирующим и контрольным пакетом акций в модели коллективной собственности?

4. Кому принадлежит контрольный пакет акций в модели с концентрированным внешним владением?

5. Кто контролирует компанию в модели с распыленным владением?

Тема 6. Подходы к оценке корпоративного управления

Изучение материалов данной темы обеспечит Вам:

• рассмотрение подходов, применяемых для оценки корпоративного управления с позиций акционеров, менеджеров, стейкхолдеров;

• понимание позиционирования интересов различных субъектов корпоративных отношений;

• получение сведений об основных индикаторах, определяющих уровень корпоративного управления;

• углубленное изучение эволюции показателей оценки эффективности корпоративного управления.

Для оценки корпоративного управления применяются следующие подходы:

1. С позиции концепции собственности.

Позиционирование экономических целей субъектов корпоративных отношений. Собственность представляет собой право конечного контроля. Экономический анализ собственности базируется на определении прав собственности через остаточный контроль и остаточные требования.

Стимулирующее воздействие собственности на экономическую деятельность субъекта заключается в том, что собственник, являющийся конечным потребителем положительных или отрицательных результатов деятельности, осуществимой в отношении объекта собственности, заинтересован в максимально полной оценке эффективности принимаемых решений.

Рассмотрим реализацию прав требований акционеров, менеджеров, иных заинтересованных лиц.

1. Реализация права на контроль акционерами корпорации

На законодательном уровне собственниками корпорации являются ее акционеры. Однако их права имеют очень ограниченный характер, и, прежде всего они не имеют прямых прав участвовать в принятии управленческих решений, непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами. Для акционеров корпорации право на остаточный доход заключается в том, что акционеры могут получить лишь ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам (перед персоналом, кредиторами, государством) и выплачивается в виде дивидендов, а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. В целом, можно говорить о том, что акционеры являются самой заинтересованной стороной в принятии экономически эффективных решений.

Право на контроль акционеры могут реализовать двумя путями. Ограниченные возможности реализации права на контроль предоставляются при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрения деятельности менеджмента компании. Неограниченные возможности реализации права на контроль предоставлены продажей принадлежащих акционерам акций, воздействуя тем самым на курс акций, и также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными менеджменту.

2. Концентрация у менеджеров прав конечного контроля.

Менеджеры корпорации являются наемными работниками/которые нанимаются непосредственно владельцами компании или же советом директоров (представляющим акционеров) на контрактной основе. Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль что подтверждают исследования стимулирования менеджеров через привязку вознаграждения к дивидендам на акции компаний или курсу акций. Менеджеры заинтересованы, прежде всего, в прочности своего положения, в устойчивости положения корпорации и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств, например, финансировании деятельности корпорации преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не заемных средств.

Предоставление менеджерам широкого круга полномочий по взаимодействию с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании: кредиторы, региональные и местные власти, персонал и пр., а также наличие издержек контроля собственников за тем, насколько соответствует их интересам поведение менеджеров, позволяют говорить о концентрации у менеджеров прав конечного контроля. Можно отметить ряд внутренних и внешних ограничений, препятствующих реализации менеджерами прав конечного контроля и ограничивающих оппортунистическое поведение менеджеров. Имеются три группы внешних факторов, ограничивающих оппортунистическое поведение менеджеров корпораций.

Первая группа обусловлена конкуренцией на рынке капитала. Организованный фондовый рынок представляет бесплатную систему сигналов о привлекательности акций той или иной корпорации и является основой для выработки решений акционеров. В свою очередь поведение владельцев акций довольно эффективно влияет на поведение менеджеров. Этот механизм также называют голосование акциями, и он был рассмотрен как неограниченные права контроля владельцев корпорации.

Вторая группа факторов обусловлена конкуренцией между командами менеджеров, которая проявляется в поглощениях корпораций. Если корпорация долгое время действует неэффективно, ее капитальная стоимость снижается, дешевеют ее акции, и недружественное поглощение становится осуществить сравнительно легко.

Третья группа факторов обусловлена наличием рынка услуг менеджеров, где совет директоров, ориентируясь на такие показатели как стоимость корпорации и вознаграждение менеджеров, может устанавливать некую равновесную цену за услуги высшего менеджмента одинакового качества с поправкой на специфику корпорации. Таким образом, менеджеры зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании. Этот механизм был рассмотрен как ограниченные права контроля владельцев корпорации.

К внутренним ограничителям следует отнести саму организацию деятельности корпорации ради реализации некой экономической цели, а не ради реализации личных целей менеджеров, как получение доходов или приобретение престижа.

3. Права требований иных заинтересованных лиц.

Права требований иных заинтересованных лиц («coyчастники»/stakeholders) в рамках корпоративных отношений довольно четко оговорены, что делает неприменимым к этим группам понятия остаточных требований. Кредиторы получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и корпорацией. Заинтересованные в устойчивости корпорации и гарантиях возврата предоставленных средств, в случае представительства в совете директоров компании, кредиторы не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками. Служащие компании также заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест. Местные органы власти заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги и создавать рабочие места. Таким образом, не являясь обладателями остаточных требований, соучастники корпорации имеют слабую заинтересованность в повышении экономической эффективности деятельности.

Позиционирование экономических целей различных субъектов корпоративных отношений, выделенных в две группы с точки зрения концепции собственности, выглядит следующим образом:

Таблица 2

Позиционирование интересов различных субъектов корпоративных отношений.

Методы оценки уровня корпоративного управления - способы формализации качественных характеристик корпоративного управления, определяемых в рамках корпоративного права. Для оценки уровня корпоративного управления используется метод экспертных оценок, а результирующий показатель уровня корпоративного управления выражается в присвоении рейтинга.

Интегральный рейтинговый показатель рассчитывается обычно путем взвешивания различных индикаторов, отражающих соблюдение интересов внешних инвесторов.

В исследованиях компании McKinsey выделяются наиболее значимые факторы практики наилучшего корпоративного управления путем определениях влияния фактора корпоративного управления на стоимость компании.

Основные индикаторы, определяющие уровень корпоративного управления представлены в таблице.

Таблица 3

Основные индикаторы, определяющие уровень корпоративного управления

II. Подходы к оценке корпоративного управления с позиций теорий организации бизнеса.

Критерий эффективности корпоративного управления – степень реализации целевой функции корпорации.

Систематизация подходов к оценке корпоративного управления на основе сравнительного анализа целевых функций корпорации.

1. Неоклассическая экономическая теория.

Наличие возможности максимизации прибыли обуславливается технологической эффективностью, при которой определяется оптимальное сочетание факторов производства, необходимые для производства некоторого заданного уровня выпуска продукции. Достижение оптимума возможно за счет достижения экономии от масштаба.

2. Институциональная теория.

Рынок информационно несовершенен, заключение сделки требует определенных затрат, связанных с получением и обработкой информации, поведение экономических субъектов имеет характер ограниченной рациональности, функционирование экономической системы сопряжено с трансакционными издержками.

3. Управленческие теории фирмы.

3.1. Теория передачи полномочий

3.2. Теория заинтересованных лиц

3.3 Поведенческая теория фирмы

Альтернативные целевые функции корпораций основаны на объяснении существования альтернативных целевых функций корпораций нежели максимизации прибыли.

Управленческие теории основаны на двух допущениях:

1. Отделение собственности от управления позволяет управленческим структурам, а не акционерам определять цели компании.

2. В основе деятельности управляющих лежит стремление к наращиванию объемов продаж и величины активов, а не максимизация прибыли, так как размер окладов менеджеров, их власть и положение, формирующие полезность управляющих, главным образом, связаны с размером компании.

Оценка эффективности корпоративного управления основана здесь на применении экономических показателей. Цели и задачи, на которые ориентируются менеджеры корпораций:

• выживание компаний в условиях конкурентной борьбы;

• избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

• лидерство в борьбе с конкурентами;

• максимизация стоимости компании;

• максимизация прибыли;

• минимизация расходов;

• рост объема производства и реализации;

• обеспечение рентабельной деятельности и т.д.

Для традиционной неоклассической теории в качестве результирующего параметра выступает максимизация прибыли; для поведенческого подхода – конфликты целей; для управленческого подхода – максимизация выручки, либо максимизация темпов роста активов; для трансакционного подхода – минимизация издержек функционирования системы.

В основе поведенческой теории лежит предположение о том, что отдельные менеджеры в рамках организации выдвигают на передний план свои конкретные задачи, которые становятся объектом торга между менеджерами. Сформированные в результате торга общие задачи организации представляют собой компромисс между частными задачами, и оказываются не связаны с принципом рационального принятия решений.

Теория заинтересованных лиц предполагает, что цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтующих целей различных групп юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме – акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов.

В эволюции методических основ оценки деятельности корпорации особое место занимает тансакционная теория. С позиции этой теории экономика фирмы определяется двумя видами издержек: трансакционными – определяющими нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер и издержками контроля, которые задают верхнюю границы, ее максимальный размер.

III. Подходы к оценке эффективности корпоративного управления с позиций концепции менеджмента.

Рис. 4 Эволюция показателей оценки эффективности корпоративного управления

Среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях с 80-х гг. преобладает концепция достижения возможной большей экономической добавленной стоимости (ЭДС) корпорации или ее отдельных подразделений.

Добавленная стоимость (ДС) – часть стоимости продукта, создаваемого в компании.

ДС представляет собой сумму заработной платы, амортизации, прибыли, иначе говоря, это стоимость проданного продукта за вычетом материалов, приобретенных и используемых для его производства.

ЭДС (EVA) economic value added – подход к установлению целей и измерению показателей деятельности, используемый для связи с инвесторами, оценки стратегий, распределения капитала, оценки приобретений и определения материальных поощрений менеджеров, чтобы сблизить их интересы с интересами собственников.

EVA = NOPAT–cost of IC, где

NOPAT = EBIT*(1-T), где

NOPAT – посленалоговая прибыль компании от основной деятельности;

Сost of IC – стоимость инвестированного капитала;

IC – объем инвестированного капитала (сумма заемных и собственных средств);

Cost of IC = IC*WACC

WACC (weighted average cost of capital) – средневзвешенная стоимость капитала, учитывающая пропорции и рыночную стоимость (цену) используемых собственных и заемных средств, связанные с ними риски.

С позиций корпоративного подхода оценка эффективности менеджмента может производиться следующим образом. В таблице 4 представлены три возможных результата оценки эффективности.

Таблица 4

Определение результативности менеджмента в зависимости от создания стоимости

Контрольные вопросы к теме 6.

1. Какими путями акционеры могут реализовывать право на контроль?

2. Какие факторы ограничивают оппортунистическое поведение менеджеров?

3. Как реализуются права требований заинтересованных лиц?

4. Назовите основные индикаторы, определяющие уровень корпоративного управления

5. В чем разница между целевыми функциями менеджеров корпораций в неоклассической теории, поведенческом, управленческом, трансакционном подходах?

6. Взаимосвязь каких показателей приводит к созданию, стабилизации, либо разрушению стоимости корпорации?

7. Как определяется показатель экономической стоимости?

Тема 7. Корпоративная культура предприятий нефтегазохимического комплекса

Изучение материалов данной темы предоставит Вам возможность:

• понимания корпоративной культуры, как стратегического инструмента;

• изучения проблемных культурных аспектов компаний разных стран;

• изучения практики документирования корпоративной культуры в российских нефтегазовых компаниях;

• приобретения навыков определения характеристик культурных аспектов компании и формирования внутренних стандартов и правил корпоративной культуры.

Термин «корпоративная культура» появился и был сформирован в XIX веке немецким фельдмаршалом Мольтке, который применяя его, характеризовал взаимоотношения в офицерской среде.

Корпоративная культура – комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами.

Корпоративная культура представляет собой стратегический инструмент, позволяющий координировать деятельность компании, направленную на достижение целевой функции.

Элементы корпоративной культуры: миссия, принципы деятельности компании, методы управления, фирменный стиль, управление репутацией, этические нормы работников компании, корпоративные проекты.

Менеджмент корпорации создает корпоративную культуру и влияет на нее, соответствует ей и развивает.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных иерархиях более тесные.

2. Избегание неопределенности (Uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокое значение UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывает стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм – коллективизм (Individualism – collectivism, IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, - Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм – феминизм (masculinity – femininity, MF) Характеристика определяет степерь доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

Этапы развития корпоративной культуры:

1. Определение стратегии и целей

Формируется миссия и основные ценности компании. Опрос топ-менеджеров по поводу их личных ценностей и ценностей в бизнесе. Семинары для персонала.

2. Диагностика. Поиск общих ценностей.

Анализ корпоративных документов, входящих в корпорацию компаний, анкетирование сотрудников. Выявление факторов, препятствующих и способствующих развитию корпоративной культуры. На основе результатов опроса принимается план трансляции корпоративной культуры.

3. Формирование требований единой корпоративной культуры компании.

Формирование стратегии компании на перспективу, трансляция происходящих в компании событий, разработка структуры кодекса корпоративной этики (или иного документа). Разработка проекта кодекса корпоративной этики для материнской компании.

4. Трансляция требований единой корпоративной культуры компании и их мониторинг.

Корпоративная культура состоит из множества компонентов, ни одним из которых не может претендовать на роль ведущего.

Если рассматривать компанию, как собственность разнородных организационных функций, то каждый компонент корпоративной культуры связан с определенной функцией.

Корпоративная культура формируется на основе десяти основных видов организационных функций.

1. Правила и политика

2. Цели и показатели

3. Система материального и морального поощрения

4. Кадровые решения и наем персонала

5. Обучение и развитие

6. Общественные мероприятия и социальная жизнь

7. Стиль управления

8. Система коммуникаций

9. Окружающая среда

10. Организационная структура компании

Эти функции взаимодействуют друг с другом, формируя деловую среду, в которой трудится персонал. В свою очередь, эта деловая среда формирует и видоизменяет корпоративную культуру.

Проблема интеграции корпоративных культур состоит в том, чтобы на ее основе обеспечить реализацию стратегических целей интеграции.

Интеграция корпоративных культур является одним из ключевых моментов процессов слияний и поглощений, бурно развивающихся в последнее десятилетие в нефтегазохимическом комплексе.

Интеграция корпоративных культур как критерий успеха реструктуризации. Трехэтапная модель интеграции корпоративных культур двух компаний (пример).

Примеры развития корпоративной культуры в нефтяных компаниях: опыт диагностики корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и уровня удовлетворенности персонала в ОАО «Роснефть». Кодекс деловой этики ОАО «Роснефть».

Пионерский опыт разработки кодексов корпоративной культуры ООО «Лукойл-Пермь», ОАО «ТАТНЕФТЬ». Оличительные особенности понимания корпоративной культуры корпорации «ТНК-bp».

Многомерность и многозначность понятия «корпоративная культура» подтверждается практикой деятельности компаний, включающих в это понятие кадровую политику, принятую систему лидерства, стили разрешения конфликтов, действующую систему коммуникаций, положение индивида в организации, принятую символику (табу, лозунги, ритуалы), базовые принципы.

Практика документирования корпоративной культуры в российских компаниях: кодекс корпоративной культуры, корпоративные стандарты поведения.

Невозможность абсолютной регламентации корпоративной культуры. Восприятие корпоративной культуры как частного дела компании.

Корпоративная культура компаний включает в себя часть аспектов устойчивого развития, в частности государственная нефтяная компания «Роснефть» относит к их числу разработку ряда регламентируемых документов, а также внедрение системы внутренних коммуникаций.

В 2008 году НК «Роснефть» принял Кодекс деловой этики, в котором определены миссия и корпоративные ценности Компании, а также этические нормы поведения работников в конкретных ситуациях. Кодекс устанавливает стандарты этичного поведения в коллективе, регламентирует отношения с клиентами и деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами. По оценке самой компании документ направлен на формирование понятных каждому сотруднику общих ценностей и способствует улучшению взаимопонимания в трудовом коллективе.

В 65 дочерних обществах компании определены координаторы программ в сфере деловой этики. Компания разрабатывает такие документы как «Положение о Совете по деловой этике» и «Положение о деятельности структурных подразделений и об организации процессов, регулирующих вопросы применения и исполнения Кодекса деловой этики». Система внутренних коммуникаций действует в НК «Роснефть» уже несколько лет. На основе общекорпоративного стандарта в 2007-2008 г.г в дочерних обществах компании внедрены собственные «Положения в внутренних коммуникациях». Эти документы предусматривают встречи работников с руководством, донесение до работников важной информации через корпоративные СМИ и другие информационные каналы, исследования предпочтений работников, механизмы для обращения, в том числе и конфиденциального, работников к руководству.

Контрольные вопросы к теме 7.

1. Кому принадлежит авторство термина «корпоративная культура»?

2. Объясните, почему корпоративную культуру относят к стратегическим инструментам компании?

3. Приведите примеры управления репутацией топ-менеджеров российских нефтегазовых компаний

4. В чем вы видите положительные моменты и «подводные камни» в процессе интеграции корпоративных культур?

5. Где, по Вашему мнению, границы регламентирования корпоративной культуры компании?

Заключение

Прослушанный Вами курс лекций предоставляет Вам возможность профессионального понимания сущности корпоративного управления, свободного владения терминологическим аппаратом, восприятия различных аспектов теории и практики корпоративного управления. Курс лекций представляет своего рода дорожную карту, которая поможет Вам сориентироваться в современных проблемах корпоративного управления, стоящих как перед зарубежными, так и перед отечественными компаниями, и расширить свой кругозор в этой области.

Полученные в ходе изучения курса знания и навыки полезно применить для поиска и реализации современных механизмов повышения эффективности корпоративного управления в российских компаниях нефтегазохимического комплекса. Этот багаж в сочетании со знанием иностранных языков, IT – технологий поможет Вам творчески использовать приобретенные знания для профессионального выполнения функций экономиста-менеджера в российских, совместных, зарубежных компаниях, дальнейшего карьерного роста и обеспечит благосклонность работодателя.

Список литературы

Нормативные правовые акты

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ в действующей редакции от 24.07.2007.

Основная литература

2. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: М. Издательский дом «Вильямс», 2005.

3. Дементьева А.Г. Основы корпоративного управления. Учебное пособие М.: Магистр, 2009.

4. Журавин С.Г. Корпоративное управление: Словарь – справочник М.: Анкил, 2009

5. Корпоративное управлене: Учебное пособие/Под ред. В.Г. Антонова. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006.

6. Кошина Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. – М.: ТК Велби, 2008.

7. Куцына С.Б. Инструменты реорганизации стратегических приоритетов зарубежных интеграрованных компаний. Повышение эффективности работы предприятий химической промышленности и природопользования: Сб. науч. тр. СПб.: СПбГИЭУ, 2007

Дополнительная литература

8. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002

9. Балукова В.А., Вертлюгина А.Е., Садчиков И.А. Корпоративное управление в российских нефтяных компаниях// Нефтепереработка и нефтехимия. М.: ЦНИИТЭнефтехим, 2002, №4

10. Вертлюгина А.Е., Садчиков И.А., Эволюция методических основ оценки копоративного управления//Нефтепереработка и нефтехимия. М.: ЦНИИТЭнефтехим, 2003 №2

11. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компании / Менеджмент в России и за рубежом. 1990 №6 с.113-129

12. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: Питер, 2002.

Интернет-ресурсы

13. Долгопятова Т. Развитие модели корпоративного управления: есть ли движение снизу? Доклад http://hse.ru/org./persons/312229

14. www.bp.com

15. www.exxonmobil.com/corporate

16. www.exxonmobil.ru

17. www.ltg.gazprom.ru

18. www.lukoil.ru

19. www.rosneft.ru

20. www.slavneft.ru

21. www.surgutneftegas.ru

22. www.tnk-bp.ru

23. http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=52520;fld=134;dst=100009

Терминологический словарь

1. IPO – (Initial Public offeriny) – первая публичная продажа акций частной компании, в том числе в форме продажи депозитных расписок на акции

2. ВИНК – вертикально-интегрированная нефтяная компания

3. ВНП – валовой национальный продукт

4. Инсайдер – любое лицо, имеющее доступы к конфиденциальной информации о делах фирмы благодаря своему служебному положению и родственным связям

5. Институциональная среда – собственность основополагающих политических, социальных, юридических правил, которые образуют базис для производства, обмена, распределения.

6. Коэффициент рентабельности инвестированного капитала - ROIC (return on invested capital) – отношение посленалоговой прибыли от основной деятельности к величине инвестированного капитала

7. Менеджмент, основанный на управлении стоимостью - VBM (Value based management)

8. Метод сбалансированной системы показателей - BSC (balanced scorecard method)

9. МФСО – международный стандарт финансовой отчетности

10. НИОКР – научно-исследовательсвие и опытно-конструкторские работы

11. НПЗ – нефтеперерабатывающий завод

12. Оппортунизм – конъюнктурное поведение

13. ОЭСР – организация экономического сотрудничества и развития

14. Поток наличных денег - CF (cashflow)

15. Прибыль на акцию (P/E) – отношение цены акции к прибыли

16. Прибыль на инвестированный капитал (ROI) –отношение суммы прибыли/убытков к сумме инвестиций

17. Рентабельность собственных средств - RONA (return on net assets) – отношение чистой прибыли к собственному капиталу и капиталу, инвестированному в бизнес

18. Стоимость капитала – (P/BV) – отношение рыночной стоимости компании к ее акционерному капиталу

19. ФКЦБ – Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг

20. Чистая прибыль компании, доступная к распределению (EPS) - отношение прибыли на акцию к среднегодовому числу акций

21. M&A – слияние и поглощение

Примеры тестовых заданий по дисциплине

Тема 1.

1. Недостатки корпоративной формы организации бизнеса:

• проблема «приниципал-агент»;

• двойное налогообложение прибыли;

• структура управления рынком;

• отделение новых подразделений и перераспределение продуктов

2. Примеры организационной формы организации бизнеса являются:

• холдинг;

• картель;

• чеболи;

• экспорт;

3. Этап пятого поколения ТНК начинается:

   • с 1990-х годов;

   • с 1960 по 1980 г.г.;

   • с 2000 года;

   • с 1890 по 1910 гг;

4. Корпоративная власть функционирует во взаимосвязи со следующими формами власти:

   • федеральная;

   • предпринимательская;

   • ценовая;

   • региональная

Тема 2.

1. Сущность корпоративного управления заключается в:

   • отделении собственности на капитал от управления предприятием;

   • экономической эффективности реализуемых проектов;

   • удовлетворении потребностей рынка;

   • росте производительности труда

2. Теория агентских отношения была разработана:

   • Дженсоном и Меклигом

   • Харрисом и Равивой;

   • Шульцем;

   • Долгопятовой

3. Германская модель корпоративного управления предполагает:

   • рассредоточенную структуру акционерного капитала;

   • двухуровневую структуру управления;

   • систему пожизненного найма персонала;

   • власть инсайдеров

4. Внешние механизмы корпоративного контроля действий менеджмента включают:

   • рынок корпоративного контроля;

   • достоверность финансовой отчетности;

   • внедрение регламентов;

   • организованную группу людей

5. Внутренние механизмы корпоративного управления включают:

   • систему банкротства;

   • систему принятий решений;

   • институциональную среду;

Тема 3.

1. Позитивный экономический эффект от корпоратизации может быть достигнуть за счет:

   • снижения издержек производства;

   • увеличения доходной части;

   • приказов и распоряжений;

   • сговора в отрасли

2. Доминирующие формы организационных структур нефтяных корпораций:

   • М-форма;

   • группа бизнес-единиц;

   • линейная структура;

   • виртуальная структура

3. Типовые уровни управленческой иерархии корпорации состоят из:

   • корпоративного центра;

   • сервисных компаний;

   • штаб-квартиры;

   • совместного предприятия

4. Мотивационный фактор, обуславливающий потребность в корпоратизации:

   • проектный центр;

   • выбор состава группировки юридических лиц;

   • текучесть кадров;

   • иерархические уровни

Тема 4.

1. К основным особенностям управления активами нефтегазохимических корпораций относятся:

   • улучшение качества минерально-сырьевой базы компании;

   • проведение маркетинговых исследований;

   • развитие импортозамещающих производств;

   • методический вакуум

2. Юридические инструменты реорганизации корпораций представляют собой:

   • информационную структуру;

   • регистрацию оффшорных компаний;

   • аутсорсинг;

   • получение согласия федерального антимонопольного комитета

3. Задача оптимальной корпоратизации предлагает максимизацию следующего показателя:

   • чистый дисконтированный доход;

   • баланс наличности на конец финансового периода;

   • доход от ценовых картельных соглашений

   • фондовооруженость

Тема 5

1. Оппортунистическое поведение менеджеров представляет собой:

   • опционное ценообразование;

   • конъюнктурное поведение;

   • финансирование;

   • увеличение оборотного капитала

2. Основное отличие моделей корпоративного контроля компаниями нефтегазового сектора:

   • классом собственника, имеющего контрольный пакет акций;

   • ожидаемой доходностью акций;

   • вероятностью дефолта;

   • социальным партнерством

Тема 6.

1. Реализация права на контроль акционерами осуществляется путем:

   • продажи принадлежащих акционерам акций;

   • увольнением генерального директора;

   • содействием во внедрении и освоении НИОКР;

   • реализацией государственных целевых программ

2. Основные индикаторы, определяющие уровни корпоративного управления:

   • распыление акционерного капитала;

   • независимые директора;

   • оценка компании рейтинговым агентством;

   • доказанные запасы углеводородов

3. Важнейшим критерием успешности управленческой деятельности корпорации является:

   • показатель экономической добавленной стоимости;

   • объем продаж;

   • уровень издержек производства;

   • экономия от масштаба деятельности

4. Показатель результативности менеджмента в зависимости от создания стоимости представляет собой следующее соотношение:

   • ROIC>WACC

   • ROIC=WACC

   • ROIC<WACC

   • IPO

Тема 7

1. Элементы корпоративной культуры включают:

• методы управления;

• этические нормы работников компании;

• налог на прибыль;

• барьеры входа в отрасль

1. Регламентирование корпоративной культуры в компаниях нефтегазового комплекса представлено в следующих документах:

• Кодекс деловой этики

• Политика качества

• Должностная инструкция

• Технологический регламент

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Извлечение из рабочей программы дисциплины

4. Содержание разделов и тем дисциплины

Тема 1. Корпорация как основная форма современного предпринимательства

Понятие корпорации. Внешние и внутренние уровни управления корпорацией. Преимущества развития корпоративного сектора экономики. Основные черты корпорации. Взаимодействие корпоративной, государственной и предпринимательской власти. Сущность корпоративного подхода к управлению компаниями. Доминирование корпоративной формы организации бизнеса в рыночной экономике. Достоинства и недостатки корпоративной формы организации бизнеса.

Тема 2. Общая характеристика корпоративного

управления

Понятие корпоративного управления. Сходство и отличие задач отраслевого и корпоративного управления. Особенности и основные задачи корпоративного управления. Характеристики англо-саксонской, германской, азиатской моделей корпоративного управления. Институциональные различия в моделях корпоративного управления и их влияние на структуру корпоративной собственности. Международные принципы корпоративного управления по версии ОЭСР. Факторы формирования спроса на корпоративное управление. Факторы роста корпораций. Основы эффективной системы корпоративного управления.

Тема 3. Организация системы корпоративного

управления компаниями нефтегазохимического комплекса

Экономическая сущность корпоратизации. Управленческие задачи корпоратизации. Составляющие экономического эффекта от корпоратизации.

Анализ эволюционного развития организационных структур крупных международных корпораций нефтегазохимического сектора. ТНК – эффективный способ организации бизнеса. Глобальная корпоративная интеграция. Корпоративные слияния и поглощения.

С

9

Тема 4. Корпоратизация отечественных предприятий нефтегазохимического комплекса

Этапы структурирования предприятий российского нефтегазохимического комплекса. Основные особенности управления активами нефтегазохимических корпораций. Современные организационные формы и структуры урпавления компаниями нефтегазохимического комплекса. Важнейшие инструменты реализации стратегий международных компаний. Виды корпоративных стратегий: портфельная, конкурентная, кооперативная. Выявление преимуществ реорганизации корпораций. Юридические аспекты реорганизации. Формы реорганизации. Направления углубления интеграционных процессов топливно-энергетического комплекса. Выбор схемы корпоратизации. Ресурсная модель корпоративного подхода к реструктуризации нефтегазохимического комплекса.

Тема 5. Модели корпоративного контроля,

используемые компаниями нефтегазохимического сектора

Модель частного предприятия, модель коллективной менеджерской собственности, модель с концентрированным внешним владением, модель с распыленным владением.

Гармонизация экономических отношений. Механизм гармонизации взаимодействий между экономическими агентами на предприятиях нефтегазохимического комплекса.

Тема 6. Подходы к оценке корпоративного управления Подходы к оценке корпоративного управления с позиций концепции собственности: позиционирование экономических целей субъектов корпоративных отношений; рейтинговые оценки качества корпоративного управления. Подходы к оценке корпоративного управления с позиций теории бизнеса: систематизация подходов к оценке корпоративного управления на основе сравнительного анализа целевых функций корпорации; критерий эффективности корпоративного управления как степень реализации целевой функции корпорации. Подходы к оценке корпоративного управления с позиций концепции менеджмента: эволюция экономических показателей в оценке эффективности управления; метод экономической добавленной стоимости.

Подходы к оценке эффективности корпоративного управления с позиций теории трансакционных издержек.

Пути повышения эффективности корпоративного управления в российских вертикально-интегрированных компаниях (ВИК).

Моделирование повышения эффективности корпоративного управления в российских вертикально-интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК).

Тема 7. Корпоративная культура предприятий

нефтегазохимического сектора

Корпорация как культурный феномен.

Корпоративная культура как самоценность и важнейший стратегический инструмент менеджмента корпорации. Основные элементы корпоративной культуры. Становление и развитие корпоративных династий Рокфеллеров и Шлюмберже. Проблемы интернационализации корпоративной культуры. Типы и компоненты корпоративных культур. Взаимосвязь организационных форм хозяйствования, структур управления фирм и принятой в них корпоративной культуры. Отражение корпоративной культуры в программных документах компаний, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения. Стандарты профессиональной этики. Возможности компаний с различным уровнем корпоративной культуры. Особенности культуры предприятий нефтегазохимического сектора.

72