- •В.П. Медведев, э.А. Понуждаев теория организации Учебное пособие
- •Введение
- •Раздел I. Основы теории организации
- •Глава 1. Теория организации в системе наук
- •1.1. Общая характеристика системы наук об организации
- •Управление
- •Теория управления
- •1.2. Предмет, функции и специфика теории организации
- •1.3. Эволюция организационно-управленческих идей и концепций
- •Глава 2. Организация как система
- •2.1. Понятие системы и сущность организации
- •2.2. Особенности функционирования социальной системы (организации)
- •2.3. Классификация современных организаций
- •Коммерческие
- •Некоммерческие
- •Глава 3. Организация и управление
- •3.1. Система управления организацией: общая характеристика
- •Подсистемы
- •Основные элементы системы управления
- •3.2. Основные модели организации трудовых отношений в современной России
- •Глава 4. Законы организации: общая характеристика
- •4.1. Понятие зависимости, закона и закономерности
- •Система
- •4.2. Классификация законов организации
- •Законы организации
- •Объективные
- •Субъективные
- •Раздел II. Законы и принципы организации
- •Глава 5. Законы социальной организации
- •5.1. Особенности функционирования социальной организации
- •Административно-правовые
- •Финансово-экономические
- •Социально-психологические
- •Методы воспитания
- •5.2. Содержание законов организации компаний
- •5.3. Содержание законов организации людей (персонала)
- •Глава 6. Закон самосохранения
- •6.1. Взаимосвязь основополагающих законов теории организации
- •6.2. Сущность и специфика закона самосохранения
- •6.3. Основные направления реализации закона на внутрифирменном уровне
- •Глава 7. Закон развития
- •7.1. Сущность и специфика закона развития
- •7.2. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне
- •Исполнители
- •Глава 8. Закон синергии
- •8.1. Сущность и специфика закона синергии
- •8.2. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне
- •Глава 9. Закон единства анализа и синтеза
- •9.1. Особенности законов второго уровня
- •9.2. Сущность и специфика закона анализа и синтеза
- •9.3. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне
- •Глава 10. Закон информированности – упорядоченности
- •10.1. Сущность и специфика закона
- •Информированности – упорядоченности
- •10.2. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне
- •Глава 11. Закон композиции и пропорциональности
- •11.1. Сущность и специфика закона композиции и пропорциональности
- •Головное предприятие
- •11.3. Основные принципы профессиональной реализации закона в современных условиях
- •Глава 12. Принципы организации
- •12.2. Общие принципы организации
- •Линейный руководитель
- •Руководитель
- •Подчиненный
- •Руководитель
- •12.3. Принципы статического состояния организации
- •12.4. Принципы динамического состояния организации
- •12.5. Принципы рационализации организации
- •Раздел III. Феноменология организаций
- •Глава 13. Основы проектирования организационных систем
- •13.1. Сущность и специфика проектирования
- •Организационных систем
- •13.2. Содержание и методы проектирования организационной структуры
- •Отдел закупок
- •Транспорт. Отдел
- •Организационные структуры (отделы, группы, подразделения)
- •13.3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов
- •Глава 14. Организационная культура
- •14.1. Сущность, содержание и функции организационной культуры
- •14.2. Особенности развития организационной культуры предприятия
- •14.3. Опыт формирования, поддержания и развития организационной культуры предприятия (на примере компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)
- •Глава 15. Субъекты организаторской деятельности
- •15.1. Диалектика субъект-объектных отношений в сфере управления
- •15.2. Сущность и содержание основных стилей управленческой деятельности
- •15.3. Специфика организаторской деятельности на внутрифирменном уровне
- •Глава 16. Перспективы развития организационно-управленческой мысли и современных организаций
- •16.1. Актуальные проблемы развития мирового сообщества
- •16.2. Основные направления развития теории организации
- •16.3. Новейшие организационно-управленческие формы предприятий
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Заключение
- •Литература
- •Справочный перечень рисунков и схем с указанием тем курса (глав учебного пособия):
- •Справочный перечень таблиц с указанием тем курса (глав учебного пособия):
- •Содержание
- •Раздел III. Феноменология организаций
13.3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов
Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.
Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации104 и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда105 и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)106.
Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:
изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;
неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объёма и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объёма продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);
перегрузка управленческого персонала;
принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;
отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;
изменение масштабов деятельности, технологии производства.
Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:
систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;
разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);
последовательную реализацию запланированных мероприятий;
оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад осуществление наиболее значительных проектов.
Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времён. Признаем, что и «революция» как форма общественного переустройства, и ставка «ва-банк» порой оказываются весьма эффективными. И всё же, любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. К этому менеджеров «принуждают» объективные причины, заключающиеся в том, что при всех преобразованиях в начале становится «хуже, чем было» до реформ. Трудности с определением сроков, после которых «станет лучше», а также упование на то, что проблемы как-нибудь разрешатся «сами собой», и ведут к непростительным задержкам всякого рода реформ и преобразований.
Нелюбовь части российских бизнесменов и управленцев к прогнозированию, программированию и планированию своей деятельности «по науке» имеет объективные и субъективные причины. Достаточно сказать о том, что в ходе проведения в Российской Федерации реформы государственной власти107 «вдруг» стало ясно, что переход страны на новую систему бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), весьма затруднён из-за того, что «специалисты» министерств, ведомств и бюджетных учреждений не умеют (!) составлять бюджеты, ориентированные на конкретные результаты, а традиционно планировали будущие расходы, используя способ «от достигнутого» в прошлом году.
В 2003 году в качестве эксперимента в Минфин РФ были представлены 68 подробных отчётов о выполнении бюджетов и планов до 2006 года по системе БОР. Результаты получились ошеломляющими: средний балл всех докладов, отразивший умение составлять бюджеты, ориентированные на результат, составил 1,84 (по пятибалльной шкале). По ключевым параметрам БОРа картина выглядела так: умение формулировать стратегические цели (3,34 балла), умение сопоставить с основными направлениями своей деятельности конечные общественно значимые результаты (2,62), умение распределять бюджетные расходы по целям и основным функциям (1,49), умение сопоставить результаты своей деятельности с основными функциями, в том числе и в количественных показателях (1,35 – многие ведомства с трудом формулировали ожидаемые результаты представляемых ими бюджетных услуг), умение определить меры по повышению эффективности своих расходов (1,22), а умение оценить эффективность своих расходов, т.е. взаимосвязь между объёмами и структурой расходов и результатами деятельности «потянуло» лишь на 1,13 балла108.
По экспертным оценкам, 30% расходов российского бюджета являются неэффективными. Остаётся добавить, что и сам государственный бюджет Российской Федерации весьма невелик для «великой» страны (расходная часть федерального бюджета в 2003 года равнялась 2345,6 млрд. руб., а в проекте Минфина на 2005 год она увеличилась до 2927,9 млрд. руб.109, или по курсу 28,5 рублей / 1 USD – составляет немногим более $100 миллиардов).