6.5. Стратегічне планування та розробка стратегії

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Страте­гічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнто­вані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму роз­витку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом страте­гічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

18 Основи менеджменту

Задача керівництва фірми — створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керів­ників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного плануван­ня фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарсь­ких сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основ­них цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспек­тив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спо­чатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підпри­ємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів роз­робляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допо­могою контролю виявляються основні проблеми в області реалі­зації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери опера­тивного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визна­чають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засо­бами оперативного планування; основна мета стратегічного плану­вання полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності під­приємства.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно.важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежу­ванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

0. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене само­стійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно під­приємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

1. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Само­стійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфра­структурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спира­ються тільки на одну стратегічну зону.

2. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

3. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом трива­лого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналі­зом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально- фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає з'ясувати найважливіші зміни в пове­дінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів. 18*

Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегмен­тів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий до­кумент в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежо­вуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові на­станови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Об­стежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загальнофірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпе­чують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загальнофірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення станови­ща підприємства.

Якщо на п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язки з громадськіс­тю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгостроко­вих фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перс­пективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли вико­ристовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики дивсрсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнту­вання керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбу­ваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стра­тегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівни­ками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках у натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в краї­нах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

Якщо оцінювати еволюцію стратегічного мислення на підпри­ємствах Заходу, то простежується певна лінія розвитку. Її можна поділити на чотири фази, які на практиці часто доводиться прохо­дити одну за другою, перш ніж досягти найбільш досконалої форми стратегічного планування.

В міру того, як економічна діяльність підприємства перехо­дить у кожну наступну фазу, стратегічне, планування стає дедалі більш ефективним.

І фаза зосереджена на фінансовому плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюдже­ту, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходами і витратами. Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на інтуїтивних оцінках декількох співробітни­ків із вищого керівництва підприємства.

Однак багато підприємств мають занадто складну структуру, щоб приймати рішення за такою схемою. Вони розробляють свою методику планування і переходять у другу фазу.

У II фазі фінансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фінансові результати прогнозуються на декілька років вперед (на 3-5 років), частіше на основі картини економічної діяльності в минулому. Недолік такого підходу в тому, що резуль­тати, які є в нашому розпорядженні, надають деяке відчуття впевне­ності та безпеки (дані бувають одержані на основі найсучасніших статистичних методів). Здається, що, судячи з минулих резуль­татів, майбутнє цілком можна передбачити. Часто важливі стратегічні фактори бувають поховані під величезною кількістю цифр і таб­лиць. Тому, в гіршому випадку, планування на даному етапі стає рутинною справою коригування плану.

Підприємства, які накопичили досвід довгострокового плану­вання, досягають третьої фази: планування з урахуванням зовнішніх факторів. У цьому випадку в стратегічному плануванні підпри­ємству необхідно враховувати розвиток подій поза його стінами. На відміну від попередньої фази тут звертається особлива увага на фактори макроекономічного розвитку, тобто соціально-демогра- фічні фактори й найновіші технологічні розробки, важливі в даній галузі. Потім проводиться поглиблений аналіз стану конкуренції і конкурснтоздатності на найважливіших ринках збуту. Для цього стають необхідними аналітичні огляди стану справ на ринку. На основі таких даних, з урахуванням творчого підходу, розробля­ються альтернативні стратегії, які порівнюються одна з одною, перш ніж підприємство зробить вибір.

IV фаза - фаза стратегічного менеджменту. Це найбільш передовий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг в конкуренції, закріпленню власних позицій. Керівництво підприємства в загальному і цілому направляє процес планування, але ідеї і думки, які є цінними для самого процесу планування, формуються в надрах підприємства.

Стратегічне планування не може виглядати як сухе оперуван­ня цифрами. Творчі оцінки й інтуїтивний підхід співробітників мають на стратегічне планування самий безпосередній вплив. Фак­тично ви завжди маєте справу з дилемою: одні тільки цифри збіднюють економічну діяльність, але ж без цифр ви дуже ризикуєте. Процес стратегічного планування складається із трьох фаз: Фаза А - формулювання стратегії. Фаза В - надання стратегії конкретної форми. Фаза С - оцінка і контроль.

Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок - визначення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстері­гають у зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз). Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки. Основні функції враховуються у внутрішньому аналізі: фінанси (фінансове становище, структура витрат); трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);

збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту); виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія); дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, вве­дення новацій).

Четвертий крок - формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впрова­джуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

0. надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж плану­валося;

1. була відсутня належна координація дій;

2. вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

3. недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону.

Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу

створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більше ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкре­тної форми стратегії залежить від наявності правильної організа­ційної структури, навченого персоналу, зацікавленого у своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.

Фаза С. Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного плану­вання, вона служить ніби зворотним зв'язком з попереднім проце­сом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Довгострокове і стратегічне планування досить широко вико­ристовувалося в практиці управління багатьох великих організа­цій. Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плану­ванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгостроково­го планування робиться припущення, що майбутнє може бути пе­редбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично [5, с. 100-103].

У стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обов'язково повинно бути краще, ніж минуле, і його можна

вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плану­ванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом пози­цій у конкурентній боротьбі.

Стадії і фактори вибору стратегії

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного управління. Процес її вибору складається із стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки).

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити якомога - більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але й менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекват­ності цілі розвитку організації у всій їхній різноманітності та формується загальна стратегія.

На третій - аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповню­ється конкретним змістом, за окремими функціональними зонами організації розробляються окремі стратегії.

На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

0. Вид бізнесу й особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію чи продукцію, що її замінює і поставляє на ті ж ринки.

1. Стан зовнішнього оточення. Стабільне воно чи піддається частим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

2. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цін­ності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації.

3. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання - який рівень ризику для організації є припустимим?

4. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва у виборі стратегії, її решіізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

5. Досвід реалізації минулих стратегії. Цей фактор зв'язаний із «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації страте­гій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку, - обмежує вибір.

6. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат чи навіть до банкрутства..

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи - набір різних окремих стратегій, що дозволяють досягти стратегічної цілі організації, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

Наприклад

Після того, як визначена загачьна ідея розвитку підпри­ємства, тобто окреслена логіка майбутнього руху, керівник, використовуючи також 8\¥ОТ-аналіз, може побудувати функціо­нальні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у підприємства, та напроти кожної з них вказати найбільш загальні рішення. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: вироб­ництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника (ітаблиця 6.4.).

Таблиця 6.4. Набір функціональних стратегій розвитку ВАТ "Молочник"

У виробництві:	Забезпечення дотримання технічних стандар­тів виготовлення продукції, її високої якості, проведення технічного переозброєння основних потужностей і підвищення загального рівня фондоозброєності праці.
У маркетингу:	Створення підрозділу маркетингу на підпри­ємстві та налагодження надходження марке­тингової інформації до вищого керівництва, потужна збутова політика; розширення кана­лів розподілу продукції.
У фінансах:	Дотримання нормативних співвідношень осно­вних фінансових коефіцієнтів, звільнення від нерентабельної лінії з виробництва макарон, подолання залежності від зовнішніх джерел фінансування доступними способами.
У кадрах:	Забезпечення підбору, розстановки та раціо­нального використання кадрів, випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати, зниження рівня плин­ності кадрів шляхом розробки системи вина­город.
В організаційній культурі:	Проводити роботу зі створення та застосу­вання норм організаційної поведінки; підвищи­ти готовність колективу до змін; переконати трудовий колектив працювати як єдина ко­манда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення особистих потреб кожного працівника

Як бачимо, функціональні стратегії лише дозволяють швид­ше та раціональніше досягти загальної мети підприємства: при­бутковості, високого ріві.л культури, професіоналізму управління [8, с. 142].

б.6. Планування реалізації стратегії

Для здійснення мети організації важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії.

Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил і за допомогою економічних важелів шляхом форму­вання бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Складові елементи адміністративного напрямку слідуючі.

Тактика - це короткотермінові стратегії, які:

0. розробляються з метою розробки стратегії;

1. створюються на рівні середньої ланки управління;

2. діють в коротший строк, ніж стратегії;

3. мають властивість досить швидко показувати результати.

Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході

на міжнародний ринок автобусів - в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.

Правило - вказує на те, що слід зробити в специфічній однора­зовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання.

Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа. Правила і процедури:

0. вказують працівникам напрям дій;

1. виключають повторювання;

2. дають змогу передбачити події;

3. сприяють порівнянню з минулим тощо.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

З метою конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кож­ного рівня управління.

Оцінка стратегії - це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії.

За стратегічного управління фірма визначає свої ключові по­зиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Звідси і різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Це: проду­ктово-ринкова; стратегія маркетингу; конкурентна стратегія; стра­тегія управління набором галузей, нововведень, капіталовкладень, розвитку, поглиблення, іноземного інвестування, орієнтації на розміщення експортної діяльності, зовнішньоекономічні експансії.

Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив роз­витку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення май­бутнього успіху [5, с. 106-108].

В тих випадках, коли види діяльності, якими займається фір­ма, припиняють задовольняти її цілі, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.