4. Планирование предпринимательской деятельности
В соответствии с тем, что управление делится на два основных уровня, а именно, оперативное как управление текущей деятельностью и стратегическое как управление развитием, планирование как функция управления также выполняется на двух уровнях:
1) оперативном;
2) стратегическом.
Оперативный уровень планирования определяется по целям, временные горизонты которых составляют 1–2 года. Систематический подход к управлению развитием фирмы стал формироваться недавно в среде крупного корпоративного бизнеса, первоначально в форме долгосрочного планирования. Необходимость такого планирования развития хозяйственной деятельности была обусловлена возрастающей динамикой происходящих изменений в экономике и теми возможными негативными последствиями и их масштабами, которые могут иметь крупный бизнес в результате неучёта этих факторов. Поэтому долгосрочное планирование призвано было предусматривать те или иные варианты развития событий, когда сама эволюция событий происходила достаточно медленно, а закономерности эволюции событий определялись факторами, обусловленными прошлыми событиями. Другими словами, в долгосрочном планировании используют метод экстраполяции.
Ускорение динамики экономического развития сделала внешнюю среду бизнеса неустойчивой, а, следовательно, во многом для бизнеса нестабильной, что требовало новых подходов к анализу и структурированию бизнеса. Одним из продуктивных подходов стал анализ на основе использования такого понятия, как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).
СЗХ представляет собой методологическую единицу анализа бизнеса фирмы, составленную из двух важнейших факторов, таких как:
1. Технология, которой владеет фирма (или на которую она имеет выход: покупка, разработка, шпионаж и т.д.).
2. Спрос как та или иная доля рынка, которую удовлетворяет фирма, производя продукцию на основе данной технологии, или планирует выход на такой рынок (рис.3).
Рис.3. Абстрактная структура бизнеса на основе его деления на стратегические зоны хозяйствования и их группировки в стратегические центры хозяйствования
Ускорение развития экономики резко сократило жизненные циклы существования в неизменных параметрах как различных видов спроса, так и многих технологий. Поэтому и жизненный цикл самой СЗХ, который ограничен временными рамками жизненных циклов спроса и технологий, также сократился от сотен и десятков лет до нескольких лет и даже месяцев.
Рис.4. Временные границы СЗХ, определяемые временными границами спроса и технологии
Видение бизнеса в структурном наборе СЗХ позволило прийти к пониманию того, что всегда так или иначе наступит период, когда по объективным обстоятельствам дальнейшее ведение бизнеса в неизменных условиях станет более невозможным, поэтому необходимо своевременно изменять технологические, продуктовые и спросовые параметры бизнеса. Другими словами, необходимо своевременно обновлять структуру набора СЗХ, из которого состоит бизнес фирмы. В этом и заключается задача управления набором СЗХ или управление развитием бизнеса фирмы, что и определяет сущность (содержание) стратегического управления. Основной принцип компоновки и своевременного обновления набора СЗХ состоит в обеспечении равномерности или равномерном возрастании дохода фирмы, что в итоге обеспечивает хозяйственную устойчивость и юридическую самостоятельность фирмы (см. рис. 5). Отсюда становится актуальной задача диагностики того, в какой фазе жизненного цикла находится СЗХ фирмы. Эта задача решается как одна из основных в процедуре стратегического планирования.
|
|
1 – неудачный пример формирования набора СЗХ.
2 – оптимальный вариант формирования набора СЗХ.
Рис. 5. Примеры составления набора СЗХ во времени
При всём многообразии конкретных реализаций этой процедуры в практике бизнеса были выработаны следующие обязательные фазы и их последовательность выполнения.
Планирование, основанное на структурировании бизнеса по СЗХ, по сути, усиливает тот предпринимательский ресурс, которым располагают крупные корпорации в лице их менеджеров – дженералистов.
Рис. 6. Цикл стратегического планирования развития предпринимательской деятельности
Корпоративная (организационная) миссия представляет собой краткую и информативно ёмкую формулировку идей и масштабов бизнеса фирмы, а также, зачастую, причины востребованности деятельности фирмы со стороны общества. Данный этап выполняется ключевыми менеджерами в основном для них самих, а так же для собственников фирмы. В компаниях с высоким уровнем лояльности сотрудников к фирме чётко сформулированная корпоративная миссия является сильным мотивирующим фактором. Формулировка корпоративной миссии основывается на способности менеджеров к так называемому стратегическому видению. Эта способность – одно из свойств, которое, как принято считать, характеризует предпринимателя.
Стратегическое видение рассматривается как способность и умение к целостному охвату и пониманию сложившейся ситуации, в которой находится фирма, как логического результата всего предыдущего развития этой фирмы, а также в комплексе наиболее вероятных и удачных (выгодных) перспектив и её будущих достижений. Такой взгляд получил в специальной литературе широко распространённое сравнение либо с панорамным обзором, либо со взглядом с высоты птичьего полёта на какую-либо местность.
Рис. 7. Стратегическая панорама
Стратегическое видение рассматривается как одна из важнейших предпринимательских характеристик, именно поэтому главный руководитель и является более ценным менеджером, по сравнению с оперативными управляющими, поскольку обладает этой предпринимательской способностью.
Будучи сформулированной, корпоративная миссия является, во-первых, результатом активизации управленческой деятельности и собственников – предпринимателей, и менеджеров – предпринимателей (т.е. менеджеров - дженералистов), а во-вторых, важнейшим мотивирующим фактором для высоко лояльного персонала корпоративная. Лояльным считается персонал, который связывает возможность реализации своих жизненных целей с успехами фирмы в бизнесе, поскольку между этими событиями в сознании сотрудника на основании его прошлого опыта установлена жёсткая корреляция. Такого рода лояльность является основой для формирования у сотрудников предпринимательского, т.е. творческого и инновационного подхода к своей работе. Поэтому для такого рода персонала понимание главных целей фирмы, её генеральной цели, т.е. корпоративной миссии, является важнейшим условием для активизации инновационной деятельности. Следующим этапом процедуры стратегического планирования, который также выполняется высшими руководителями, в котором участвуют мажоритарные собственники, т.е., по сути дела, предпринимателями данной фирмы, является этап целеполагания, когда формируются перспективные, долгосрочные, а также некоторые краткосрочные цели. Среди всех этих целей выделяют особую группу так называемых стратегических целей. К таковым относят те, реализация которых делает практически невозможным возврат фирмы в исходное состояние, либо такой возврат требует столь значительных ресурсных затрат, что однозначно возникает вопрос целесообразности и эффективности такого возврата.
Указанные цели являются не чем иным, как целями развития. Любая цель характеризуется как количественными, так и качественными параметрами. В первую очередь, сроками, достижимостью (по принципу «сложно, но возможно»), ресурсообеспеченностью. Отсутствие этих характеристик делает любую цель пустой декларацией. По срокам горизонта планирования рассматривают следующие предпринимательские цели:
1. Перспективные цели с горизонтом планирования двадцать – двадцать пять лет. Подобного рода целеполагания осуществляют лишь немногие наиболее крупные транснациональные компании, типа IBM, SONY, FORD, BOSH, SIEMENS и т.д. Многие руководители этих фирм отмечают, что большая часть этих целей в конечном итоге не реализуется, однако они осуществляют такого рода планирование, поскольку рассматривают данные цели – ориентиры в качестве маяков общего направления.
2. Долгосрочные цели с горизонтом планирования десять – пятнадцать лет имеют более чётко обозначенные количественные и качественные характеристики, но в целом аналогичны перспективным целям.
3. Среднесрочные цели с горизонтом планирования от пяти до семи лет. Это как раз те цели, которые подлежат безусловной реализации как запланированные состояния. Именно этот период является наиболее практикуемым для регулярного проведения очередной процедуры стратегического планирования.
4. В период стратегического планирования формируются и краткосрочные цели на сроки от одного года до двух лет. Цели, которые являются наиболее важными, которые рассматриваются как фундамент для дальнейшего движения.
Рис. 8. Стратегические намерения
Следующим этапом является реализация анализа внешней среды бизнеса, который может выполняться последовательно, параллельно с внутрифирменным управленческим обследованием. Эти исследовательские процедуры выполняются в основном специалистами: либо сотрудниками самой фирмы, либо с привлечением внешних консультантов. Такое привлечение является широко распространённой практикой в крупном корпоративном бизнесе зарубежных стран и получает распространение и в российском бизнесе, но в основном пока на уровне специального консалтинга.
По результатам этих исследований производится уточнение ранее заданных целей.
Анализ внешней среды бизнеса предполагает построение некоторой модели, которая включает в себя все значимые факторы внешнего окружения фирмы любой природы, которые могут либо способствовать реализации заявленных целей, либо угрожать. Другими словами, итогом этого анализа должен стать перечень благоприятствующих и угрожающих факторов, на основе которого менеджеры фирмы уточняют заявленные цели.
Обычно к числу основных относят такие группы, как общеэкономические факторы (темп экономического роста, темпы инфляции, национальный доход на душу населения, уровень безработицы, соотношение курса валют), политические, общесоциальные, экологические, демографические факторы. Кроме того, особому анализу в этой сфере подлежит конкурентная среда.
В теории также рассматривают внешнюю среду фирмы, определяя её как маркетинговую среду. Затем производят группировку указанных факторов по качеству воздействия, разделяя их на факторы прямого и факторы косвенного (опосредованного) воздействия.
Далее, используя различные модельные подходы, строится модель внешней среды с применением модели «чёрный ящик» (см. рис. 9).
Важнейшим направлением внешесредового анализа является анализ конкуренции. Популярной моделью конкурентной среды является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Он предлагает рассматривать следующие пять факторов, определяющих условия конкуренции, при этом конкурентный анализ распадается на пять направлений. Причем по отдельным аспектам эти направления пересекаются с анализом других факторов внешней среды маркетинга (например, с анализом научно-технического фактора) (см. рис. 10)
Рис. 9. Модель внешней среды фирмы с применением модели фирмы как системы типа «чёрный ящик».
Рис. 10. Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера.
Основным направлением конкурентного анализа по фирмам родственных и поддерживающих отраслей является выявление степени сходности используемых технологий и нормы прибыли, которую получают фирмы этих отраслей при соотнесении ее с нормой прибыли исследуемой отрасли. Полученные результаты позволяют оценить, насколько та или иная фирма из этих отраслей потенциально готова войти в состав действующих конкурентов.
Анализируя отрасли по товарам-субститутам, оценивается степень готовности данного товара переключиться на покупки субститутов. При наличии тенденции снижения доходов, снижения цены субститута, повышение цены товара исследуемой области.
Анализируя отрасли поставщиков, изучается степень зависимости, тип рынка фирм отрасли от фирм поставщиков. Аналогично анализируется и отрасли покупателей.
Анализ угрожающих и благоприятствующих факторов по их качеству, силе и длительности воздействия является основой для корректировки заявляемых целей. Другим этапом в исследовании ситуации является внутрифирменное управленческое обследование. При этом инвентаризируются и оцениваются по установленным внутри фирмы критериям оценки, а также в соответствие со среднеотраслевыми показателями все без исключения наличные ресурсы фирмы, производится их ранжирование по качеству. По результатам оценки и ранжирования их распределяют на три основных группы:
1. Устаревшие ресурсы, т.е. те, чьи показатели ниже (хуже) среднеотраслевых. По сути дела – это слабые стороны организации.
2. Ресурсы текущего периода, чьи значения в целом соответствуют средним отраслевым показателям.
3. Ресурсы, чьи показатели превышают среднеотраслевые норму и которые, по сути дела, являются сильными сторонами организации. Именно на их базе строится (разрабатывается) конкурентное преимущество фирмы, т.е. то, что позволяет фирме удерживать или усиливать свою позицию в отрасли.
Именно это группа ресурсов определяется как функциональный потенциал фирмы. Знание слабых и сильных сторон позволяет установить так называемые ресурсные разрывы между целями и возможностями фирмы. Установив эти разрывы, фирма определяет, какие из них могут быть ликвидированы за счёт внутренних размеров или за счёт внешних привлекаемых, по сути, заимствованных ресурсов с учётом стоимости привлечения и риска снижения хозяйственной устойчивости.
Внутренние резервы есть не что иное, как неэффективно используемые или неиспользуемые ресурсы, поэтому этот анализ является совершенно необходимым.
С учётом полученной информации определяется позиция фирмы в отрасли на рынках, даётся оценка этой позиции с тем, чтобы затем выбрать одну из возможных альтернатив для каждой из СЗХ фирмы.
Позиционирование может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением внешних консультантов с использованием различных методов. Следует отметить, что при этом менеджер, предприниматель оказывается в определённой зависимости от уровня квалификации, профессиональных предпочтений и даже добросовестности тех специалистов, которые производят такое позиционирование. Поэтому были разработаны и успешно апробированы в качестве альтернативных методов позиционирования различные виды матриц. Самой первой и наиболее простой была матрица, предложенная специалистами консалтинговой фирмы Бостонской консультационной группы, т. е. матрица БКГ (см. рис. 11.)
Для оценки качества позиций используются два показателя:
1) доля рынка или объёмы продаж;
2) темпы роста доли рынка (объёма продаж).
Очевидно, что каждая зона матрицы коррелирует с конкретной фазой жизненного цикла СЗХ (см. рис. 12)
Данная матрица достаточно эффективна и может быть использована в ситуации, когда динамика среды уже достаточно высока, но при этом ещё вполне определяемы те факторы, которые влияют и на спрос, и на технологию, и тем самым влияют на показатели самой матрицы.
Рис.11. Матрица позиционирования, разработанная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group (BCG) (матрица БКГ).
Рис. 12. Корреляция фаз жизненного цикла со значениями матрицы БКГ.
В ситуации, когда динамика внешней среды возрастает настолько, что среда приобретает случайный (вероятный) характер, корреляция между показателями матрицы и позиций фирмы существенно ослабляется.
Такие ошибки дорого обходились фирмам, поэтому в дальнейшем было предложено вместо одномерных показателей использовать так называемые многомерные (агрегированные) сводные показатели – индексы.
Матрицу составляют четыре квадранта. Если по показателям фирмы позиция фирмы попадает в квадрант «звезда», то матрица рекомендует активно развивать данное направление, направляя в неё инвестиции, а прибыль реинвестировать. Если позиция фирмы матрицей оценивается как «дойная корова», то фирме рекомендуется, установив жёсткий финансовый контроль проводить агрессивную оборонительную конкурентную политику, а полученную прибыль инвестировать в развитие других перспективных направлений. В квадранте «собака» находятся направления, которые утратили перспективу развития и вскоре могут стать убыточными, соответственно матрица рекомендует выводить ресурсы из данного бизнеса.
СЗХ, оцениваемые как «знак вопроса», требуют тщательного мониторинга внешней среды с тем, чтобы не сорвать её развития в связи с внезапными изменениями характеристик спроса и действий конкурентов по продукции и технологии.
Данная матрица, как и все остальные, разработанные впоследствии, позволяет практически объединить две процедуры стратегического планирования:
1) позиционирования;
2) выбор стратегической альтернативы развития СЗХ.
Возможность использования матричного метода базируется на том, что каждая позиция – квадрант матрицы – имеет своё соответствие с конкретной фазой жизненного цикла СЗХ и её товара в частности (см. рис.8).
Один из основателей теории стратегического планирования Игорь Ансофф предложил метод агрегирования индексных показателей при использовании матричных методов позиционирования. Вместо показателя «темпы роста» было предложено использовать такой показатель, как «перспективы отрасли», а вместо показателя «доля рынка» – «конкурентный статус в отрасли». Очевидно, что эти показатели зависят от многих факторов, значения которых после их оценки и подвергаются агрегации.
После того, как для каждой СЗХ сгруппированы стратегические центры хозяйствования (СЦХ), выбраны стратегические альтернативы, разрабатывается концепция стратегии для всей фирмы. Концепция представляет собой комплекс взаимосвязанных качественных и количественных показателей, характеризующих заявленные цели развития. По сути, эти цели обретают свои количественные характеристики. На основе этой концепции начинается разработка стратегий нижестоящего уровня. Количество этих уровней зависит и от масштабов бизнеса, и от структуры самой фирмы, а также определяется теми взглядами на управление, которые сформированы у самих менеджеров. Однако обобщение практики стратегического планирования позволяет выделить следующие уровни разработки стратегии, которая, как правило, реализуется во многих фирмах. Стратегии СЦХ или производственных отделений характерны для фирм глобального бизнеса, построенных по матричному принципу. Функциональные стратегии предусматривают в первую очередь разработку стратегий производства, ресурсную стратегию, стратегию сбытовой деятельности, рекламной, стратегию маркетинговых исследований. Последние четыре являются составляющими единой стратегией маркетинга. Также разрабатываются финансовая, кадровая, социальная и другие. К ключевым структурным подразделениям, для которых разрабатываются стратегии, относят заводы, филиалы, торговые представительства, центры, НИИ и т.п. После взаимных согласований, когда показатели стратегии вышестоящего уровня является приоритетным, формируется единая общекорпоративная стратегия, которая затем находит своё документальное выражение в утверждаемом стратегическом плане.
В качестве обязательных элементов общекорпоративная стратегия включает:
1. Заявленные цели развития фирмы, включая стратегические.
2. Описание наиболее важных стратегических задач по реализации целей развития (в наиболее общей форме).
3. Распределение ресурсов по целям и укрупнённый график их поступления (включая источники).
4. Принципы внутрифирменной межструктурной координации.
5. Описания в обобщённой форме механизма адаптивного реагирования фирмы к изменениям во внешней среде, которые могут повлечь смену стратегии.
Следовательно, в процессе разработки стратегического плана фирмы разрабатывают запасные варианты стратегий, пытаясь даже в условиях высокодинамичной среды осуществлять хотя бы среднесрочное прогнозирование.
Для того, чтобы менеджмент, построенный на принципах стратегического планирования, был достаточно эффективен, в систему, которая реализует те процедуры стратегического планирования, должен быть включён элемент стратегического контроля.
Стратегический контроль призван обеспечить соответствие принимаемых решений стандартам и нормативам, зафиксированных в стратегическом плане, с тем, чтобы не допустить или минимизировать тот неизбежный дрейф, который возникает в результате ситуационного подхода.
Тактическое планирование осуществляется на период до одного года. Оперативное планирование выполняется на меньшие периоды, в пределах года. Обычно тактическое планирование не предполагает общефирменного момента, а выполняется для отдельных производственных комплексов, таких как завод, фабрика, комбинат и т.п.
На основе маркетингового плана формируется производственная годовая программа с учётом наличных производственных мощностей. Затем данная программа распределяется по таким позициям, как отдельные узлы и сборочные комплексы в соответствии с технологическим процессом по отдельным цехам. Каждый цех в соответствии с закреплённым за ним программным распределением формирует внутрицеховые программы «запуска - выпуска» изделий. На основании цеховых программ производится распределение и закрепление оперативных программ «запуска - выпуска» по участкам. Конкретные формы таких программ в соответствии с технологиями и традициями бывают самыми разнообразными. Кроме того, на производствах массового конвейерного типа часто применяют почасовой график. Также практикуется составление сменно-суточных заданий.
Вопросы для самоконтроля.
1. В чём заключается идея управления развитием фирмы?
2. Какие атрибутивные процедуры входят в цикл стратегического планирования?
3. В чём состоят выгодные отличия матричного метода позиционирования?
4. В чём заключается идея стратегического контроля?
5. Что составляет конкурентные преимущества фирмы?
6. В чём состоит способность предпринимателя к стратегическому видению?
7. Чем отличается оперативное и тактическое планирование от стратегического?
8. Что составляет потенциал фирмы?
9. почему менеджеры-дженералисты рассматриваются как предпринимательский ресурс фирмы?