Выявление индивидуальных потребностей в обучении

Руководители поручают много трудных заданий, и среди них одно из наиболее травмирующих и деликатных - это проведение аттестационных собеседований, в ходе которых руководитель оценивает работу служащего и представляет результат своей оценки. Эта процедура способствует взаимному общению лицом к лицу начальника и подчиненных.

Многие люди не любят, когда их оценивают, и в частности не любят, когда их экзаменуют и при этом выявляют какие-либо недостатки. Это очень напоминает им школьные годы. С другой стороны, если задать вопрос о самом ценном опыте по личному развитию, то вспоминают, как их оценивал опытный человек, чьи: взгляды вызывают уважение и к кому прислушиваются.

Проведение оценки ставит проблемы как перед начальником, так и перед подчиненными. Тот, кто оценивает, признается, что трудно составить объективное представление и затем сообщить его в ясной и гуманной форме. Тот, кого оценивают, склонен считать эту процедуру напряженной и неловкой, хотя и важной. Неудивительно поэтому, что на проведение такой оценки отводится слишком мало времени либо она проводится без должной подготовки и умения. Процесс оценки составляет самую сердцевину обучения, связанного с работой, и руководитель может сделать многое для индивидуального обучения через умело проведенные аттестационные собеседования.

Во. многих организациях действуют установленные системы оценки. Обычно они предполагают, что руководитель проводит ежегодные собеседования с каждым подчиненным. Ключевые вопросы беседы фиксируются в письменной форме, и этот документ затем хранится в конфиденциальных досье компании. Большинство систем оценки содержат условие, что в течение собеседования человеку сообщаются сделанные выводы, а у него есть возможность задавать вопросы и комментировать Услышанное. Этапы овладения новой работой

Этап первый. Вызов: Новая должность предъявляет много требований. Нужно завоевать доверие, усвоить новые факты и принять соответствующие решения. Выполнение поручений может затянуться, если новый сотрудник не найдет наилучшего способа выполнить их. Этот этап несет в себе напряжение и вызов для человека, пытающегося "овладеть" работой.

Этап второй. Компетентность: По мере того как сотрудники учатся и развиваются, они начинают устанавливать свои стандарты работы и следовать им. Продолжается построение личных взаимоотношений, а поддержка со стороны коллег растет. Новое требование или поступающая информация уже не вызывают растерянности. Обычно резко возрастает скорость и четкость реакции.

Этап третий. Мастерство: По истечении значительного времени в данной должности "вызовов" становится все меньше, и сотрудник чувствует, что большинство поручений можно быстро выполнить на основе накопленного опыта. И формальные, и неформальные системы связаны с большим объемом рутинной работы, но есть и более широкая перспектива. Сотрудник может взяться за особые проекты и освоить более широко возможности, предоставляемые данной должностью, но, в сущности, пока еще сохраняется интерес и пространство для роста в рамках данной работы.

Этап четвертый. Ухудшение: Этот этап не является неизбежным, но часто наступает по мере того, как мотивация к работе ослабевает и сотруднику уже не удается найти новые задачи и стимулы. Одни погружаются в обычную рутину и становятся настолько рабами привычки, что их способность к адаптации чахнет. Другие начинают искать выход своей инициативе и творческим способностям вне организации.