Информация

Бизнес-идея

Человек

Трудовой потенциал

По всем направлениям развития

Инвестиционный потенциал

Инновационный потенциал

Технико-технологический потенциал

Потребность

Целевое планирование потенциала предприятия

Маркетинговый потенциал

Финансовый потенциал

Потенциал нематериальных активов

Табл. 2.3 Процесс оптимизации структуры потенциала предприятия

Этап	Перечень действий
1	Формирование системы целей предприятия
2	Определение необходимого для каждой цели набора стратегических ресурсов.
3	Оценка альтернативных комбинаций наборов ресурсов для удовлетворения потребности, выводы.
4	Рациональное распределение ограниченных ресурсов.
5	Оценка полученного результата.

Формульный инструментарий

Показатель, пояснение	Формулы, методики Для расчётов	Значения
Фондовый потенциал	ФП=Ф*Ен	Ф- среднегодовая стоимость основных производственных фондов Ен- нормативный коэффициент эффективности капитальных вкладов
Потенциал оборотных фондов	ОП=М*Км	М- годовой объём материалов Км- коэффициент выдержки продукции из ресурсной массы .
Потенциал нематериальных активов	НП=∑(Не*Ен)	Не-экспертная оценка стоимости нематериальных активов и стоимость земли.
Оценка живого труда	А=Пп*(∆Фо/∆Пп)	А-оценка единицы живого труда Пп-увеличение фондовооружённости труда одного работника в базовом периоде ∆Фо-увеличение фондовооружённости труда одного работника в базовом периоде ∆Пп-увеличение продуктивности труда одного работника в сравнении с базовым периодом
Потенциал технологического персонала	ПТП=А*Ч*Нт	А-оценка единицы живого труда Ч- среднегодовая численность ПВП Нт-коэффициент реализации потенциала технологического персонала.
Размер производственного потенциала	ВП=ФП+ОП+НП+ПТП	ФП-фондовый потенциал ОП-потенциал оборотных фондов НП-потенциал нематериальных активов ПТП-потенциал технологического персонала
Управленческий, инновационный, финансовый, маркетинговый, информационный, инфраструктурный, научно-технический потенциал и потенциал ОСУ	Определяется долей затрат на их формирование, которая приходится на год, который выбирается для анализа, например: УП=ЧВ*ФФ	УП-управленческий потенциал ИП-инновационный потенциал ФинП-финансовый потенциал Пинф-информационный потенциал МП-маркетиговый потенциал Пинф-инфраструктурный потенциал ПОСУ-потенциал ОСУ ЧВ-доля издержек на формирование ФФ-фонд формирования
Объём потенциала предприятия	ПП=ВП+ИП+ФинП+УП+МП+НТП+ПОСУ+Пинф+Пинфр	ВП-производственный потенциал НТП-научно-технический потенциал

Задачи

Пример1. Проведите расчет необходимых средств для формирования фондового и оборотного потенциала ПБП «АБЦентр», если: - среднегодовая стоимость основных производственных фондов 160 000 тыс. грн.; - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений 0,18; - нормируемые оборотные средства 400000 тыс. грн.; - коэффициент выдержки продукции из оборотных средств 0,8.

Решение

Используя соответствующие формулы рассчитаем суммы необходимых средств для формирования фондового и оборотного потенциала ПБП «АБЦентр»:

ФП = Ф*Е_н

1. ФП = 160000*0,18 = 28800 тыс. грн.;

ОП = М*К_м

2. ОП = 400000*0,8 = 320000 тыс. грн.

Сумма необходимых средств составляет: для фондового потенциала - 28800 тыс. грн., для оборотного - 320000 тыс. грн.

Пример 2. Проведите расчет необходимых средств для формирования потенциала технологического персонала ОАО «Максимум». Имея следующие данные в базовом и отчетном периоде соответственно: - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений: 0,18 и 0,17; - середнесписочная численность промышленно производственного персоналу: 8900 и 8700 чел.; - производительность труда на 1-го работника ПВП: 16 000 грн. и 18 000 грн.;

- фондовооруженность в расчете на 1-го работника ПВП: 13 000 грн. и 15 000 грн.

Решение.

Имея приведенный формульний инструментарий сделаем следующие расчеты:

А = П_п (ΔФ_о/Δ П_п)

1. А = 18*(15,0 - 13,0)/(18,0 - 16,0) = 18 тыс. грн.;

ПТП = А*Ч*Н_т

2. ПТП = 18*8700*0,17 = 26622 тыс. грн.

Следовательно, сумма средств необходимых для формирования потенциала технологического персонала ОАО «Максимум» составляет 26622 тис. грн.

ЛЕКЦИЯ 3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

ПЛАН

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

3.2 Диагностика конкурентных сил

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

Конкурентоспособность потенциала предприятия – это комплексная сравнительная характеристика потенциала, которая отображает степень преимущества совокупности индикаторов качества использования ресурсов и организации взаимосвязей между ними, которые определяют эффективность потенциала на определенном рынке в определенный промежуток времени, относительно совокупности индикаторов предприятий-аналогов.

Уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

I. Руководство заботится только о реализации производственного потенциала, не учитывая проблем конкурентоспособности и удовлетворения потребностей потребителей; считаются лишними повышение технического уровня продукции, усовершенствование служб маркетинга и сбыта.

II. Выпускаемая продукция полностью отвечает стандартам, установленным основными конкурентами; руководство не уделяет внимания потенциальным возможностям бизнеса, которые бы обеспечили конкурентное преимущество.

III. Система управления предприятием начинает активно влиять на производственные системы, способствует их развитию и совершенствованию.

IV. Успех в конкурентной борьбе достигается не столько производством, сколько качеством и эффективностью управления; потенциал предприятия существенно опережает потенциал конкурентов.

3.2 Диагностика конкурентных сил

По М. Портеру состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничество среди конкурирующих продавцов; конкуренция со стороны товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.

Существует три фактора удержания конкурентного преимущества (по М. Портеру):

I. Определяется источником преимущества: преимущества низкого ранга преимущества более высокого порядка (патентованная технология, репутация фирмы, тесные связи с клиентами и др.) можно удерживать более длительное время.

II. Удержание конкурентного преимущества определяется количеством явных источников преимущества перед конкурентами.

III. Постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

Классификация ключевых факторов успеха в отрасли:

• Технологии (использование инноваций в производстве; высокое качество научных достижений; наличие прогрессивных технологий; разработка новых товаров и услуг).

• Кадры (наличие высококвалифицированных кадров; опыт персонала в определенной области; способность разработки и внедрения инноваций; наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров).

• Производство (надежность материалов и комплектующих изделий; низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокий уровень фондоотдачи; наличие развитой транспортной инфраструктуры в месте расположения предприятия; высокая продуктивность труда; возможность выполнения индивидуальных заказов на производство; наличие дешевых источников энергии).

• Маркетинг и сбыт (высокий уровень обслуживания; низкий уровень возвратов заказов покупателей; широкий ассортимент продукции; высокое качество рекламы; привлекательный дизайн; гарантийное обслуживание покупателей; широкая сеть дилеров; наличие собственных единиц розничной торговли; низкие затраты реализации; высокая скорость доставки).

• Организационные возможности (совершенные информационные системы; высокая скорость выведения новых товаров на рынок; высокая скорость прохождения управленческих решений; использование сети Internet и совершение электронной коммерции).

• Другие элементы (наличие позитивного имиджа; общий низкий уровень затрат; привлекательное место размещения; доступность ссудных ресурсов).

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

Классификационные признаки методов оценки конкурентоспособности:

1) направление формирования информационной базы: К – критериальные, Э – экспертные;

2) возможность разработки управленческих решений: Г – графические, М – математические, Л – логистические;

3) способ отображения конечных результатов: О – одномоментные, С – стратегические;

4) способ оценки: И – индикаторные, М – матричные.

Табл. 3.1 Классификация методов оценки конкурентоспособности

Метод оценки конкурентоспособности	Признак
	1	2	3	4
1. Теория конкурентных преимуществ М.Портера	К	Г	С	М
2. Анализ конкурентоспособности фирм Ж-Ж. Ламбена	К	Г	С	М
3. SWOT-анализ	Э	Г	С	М
4. Модель анализа Mc-Kinsey 7S	К	Г	С	М
5. Метод изучения профиля объекта	Э	Г	О	И
6. Метод набора конкурентоспособных элементов	К	Г	С	И
7. Графическая методика Завьялова	Э	Г	О	И
8. Анализ конкурентоспособности по системе 111-555	Э	М	О	И
9. Формализованный метод Иванова	К	М	С	И
10. Методика Ансоффа относительно КСФ	К	М	О	И
11. Методика Градова относительно детерминант «национального ромба»	К	М	О	И
12. Метод американской ассоциации управления	Э	М	О	И
13. Метод уравнений	Э	М	О	И
14. Метод рангов	Э	М	С	И
15. Метод интегрального критерия	К	М	О	И
16. Метод таксономического показателя	К	М	О	И
17. STEP-анализ	Э	Л	С	М
18. SPACE-анализ	К	Л	С	М
19. GAP-анализ	К	Л	С	И
20. Метод анализа LOTS	К	Л	С	И
21. PIMS-анализ	К	Л	С	И

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

Методы стратегического анализа:

1) STEP-анализ (общество, технология, экономика, политика) – средство исследования внешней среды; направлен на минимизацию влияния негативных факторов на возможности использования позитивных.

2) SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) – исследование группы факторов, на основании которого можно определить приоритетные сферы деловой активности и сформировать управленческие акценты.

3) SPACE-анализ – продолжение SWOT-анализа; в основе анализа лежит идея, что стратегическая конкурентная позиция предприятия является функцией стойкости (силы) предприятия и конкурентоспособности продукции.

4) GAP – анализ, направленный на ликвидацию расхождений между желательной и прогнозируемой конкурентоспособностью.

5) LOTS-анализ – включает последовательное обсуждение проблем бизнеса на разных уровнях и разной степени сложности; результатом анализа является разработка позиции, которая позволит предприятию правильно строить взаимоотношения с внешней средой, тем самым увеличивая свою конкурентоспособность. Включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей, методов и объектов анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации менеджмента, отчетности.

6) PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль; модель состоит из 30 переменных, позволяет обнаружить около 67% факторов успеха предприятия. Модель состоит из базы данных, которая насчитывает около 3000 предприятий. С ее помощью можно сравнивать данные, которые характеризуют деятельность предприятий в конкретной отрасли, с данными эмпирического материала модели.

7) Метод изучения профиля объекта предусматривает анализ суммы характеристик, благодаря которым объект известен целевой группе потребителей; характеристики численно измеряются от 0 (min) до 100 (max). Основным преимуществом метода является возможность отделения значительного количества конкурентных преимуществ и их численного измерения.

8) Mc-Kinsey 7S – предусматривает выделение факторов, влияющих на развитие фирмы и их оценку по 5-бальной шкале; анализируют: стратегию, навыки, ценности, структуру фирмы, системы, штат, стиль поведения. Недостатки метода состоят в том, что при оценке факторов большое значение имеет субъективность оценивания.

Формульный инструментарий

1. Индикатор использования ресурсов:

КР = К_ДП/К_РП→max

К_ДП – коэффициент доходов;

К_ДП = ЧП/ВБСФ

ЧП – чистая прибыль;

ВБСФ – отчисления в бюджет и социальные фонды;

К_РП – коэффициент ресурсов;

К_РП = АР/РВ

АР – ресурсы, авансированные предприятием;

РВ – ресурсы, авансированные предприятием, за вычетом ресурсов, которые не используются.

2. Индикатор использования труда:

КП_Р = ЧП/ВРМ→max

ЧП – чистая прибыль;

ВРМ – стоимость рабочих мест.

3. Индикатор емкости рынка:

КЕ = БП/ПЕР→max

БП – балансовая прибыль;

ПЕР – прибыльная емкость рынка данного товара.

4. Индикатор доходности:

КД = ВДП_р/КВДП_р→max

ВДП_р – валовой доход, который рассчитывается на одного работника, включая собственников предприятия;

КВДП_р – аналогичный доход, который существует в коммерческой сфере деятельности в целом в экономике страны.

5. Индикатор использования временного ресурса:

КЧ = t_ВД/t2_ВД→max

t_ВД – время, принятое в качестве периода для измерения полученного собственного дохода;

t2_ВД – время, необходимое для увеличения этого валового дохода вдвое.

ІР_КР = КР/КР_К

ІР_КР – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием ресурсов.

ІР_КЕ = КЕ/КЕ_К

ІР_КЕ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по емкости рынка і-того товара.

ІР_КД = КД/КД_К

ІР_КД – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по доходности.

ІР_КП = КП/КП_К

ІР_КП – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием трудовых ресурсов.

ІР_КЧ = КЧ/КЧ_К

ІР_КЧ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием временного ресурса.

6. Коэффициент эффективности использования трудовых ресурсов:

К_ei = E_e/I→max

E_e – экономический эффект;

I – объем инвестиций.

7. Интегральный коэффициент использования инвестиций:

К_IHT = К_ei/t→max

К_ei – коэффициент эффективности использования инвестиций;

t – промежуток времени между инвестированием капитала и получением эффекта.

8. Коэффициент успеха:

У = (ТК_IHT – Т_ЗВ)/Т_ЗР

Т_ЗВ – темпы изменения затрат;

ТК_IHT – темп изменения интегрированного коэффициента эффективности;

Т_ЗР – темп изменения резервов.

9. Взвешенный относительно индикатора общий ранг единицы продукции:

Rang_i = ∑R_ij*Vaga_j

∑R_ij – сумма рангом единиц продукции;

Vaga_j – вес каждого индикатора.

10. Диапазон расстояния аутсайдера от лидера:

D_v = Rang_A – Rang_L

L – предприятие-лидер;

A – предприятие-аутсайдер.

№	Механическая пекарня	Потребительские особенности хлебобулочных изделий
		Цена		Консисетнция		Внешний вид		Вес, кг		Срок пригодности к использованию		Вкусовые качества
		бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг	бал	ранг
1	Соната	46	2	9	1	8	1	10	5	9	4	9	1
2	Игуана	50	4	7	3	4	2	9	6	7	3	4	6
3	Лефан	44	3	5	4	1	4	8	5	8	5	9	5
4	Мора	52	1	6	3	5	5	7	5	7	7	4	4
5	Габеба	58	5	4	6	1	3	8	5	9	5	5	6
6	Марко	56	6	6	4	7	2	9	3	8	4	6	2
7	Орбита	42	1	5	5	2	4	7	2	5	1	7	3
8	Антракс	41	2	8	3	3	1	6	4	6	4	8	2
Вес потребительского свойства		0,2		0,3		0,15		0,15		0,1		0,1

Радиус круга лидеров (аутсайдеров) приравнивается четверти диапазона расстояния аутсайдера от лидера (D_v):

0 – 1/4D_v – круг лидеров;

1/4D_v – 1/2D_v – зона ожидаемого нападения;

1/2D_v – 3/4D_v – зона неиспользованных возможностей;

3/4D_v – D_v – круг аутсайдеров.

11. Конкурентоспособность единицы продукции:

KSop_ia = (Rang_A – Rang_i)/D_v

D_v – диапазон расстояния аутсайдера от лидера;

Rang_A – ранг единицы продукции лидера;

Rang_i – общий ранг единицы продукции каждого предприятия.

12. Ранг конкурентоспособности потенциала предприятия:

Rang_КПП = KSop_ia*(1 – RKS_ia)

KSop_ia – конкурентоспособность единицы продукции;

RKS_ia – резерв конкурентоспособости.

Задачи

Пример 1. По приведенным условным данным определить конкурентные позиции механических пекарен «Соната», «Антракс», «Мора» на рынке и сделать выводы об управлении конкурентоспособности их потенциала. Данные представлены в таблице.

Таблица. Результаты ранжирования хлебобулочных фирм и их изделий.

Решение

1. Найдем общий ранг единицы продукции каждого предприятия, которое принимает участие в массиве оценки:

Rang_i = ∑R_ij*Vaga_j

RangСоната = 0,2*2+1*0,3+0,15*1+5*0,15+0,1*4+0,1*1 = 2,1

RangИгуана = 0,2*4+0,3*3+0,15*2+0,15*6+0,1*3+0,1*6 = 3,8

RangЛефан = 3*0,2+4*0,3+0,15*4+0,15*5+0,1*5+0,1*5 = 4,15

RangМора = 0,2*1+3*0,3+0,15*5+0,15*5+0,1*7+0,1*4 = 3,7

RangГабеба = 5*0,2+6*0,3+0,15*3+0,15*5+0,1*5+0,1*6 = 5,1

RangМарко = 6*0,2+0,3*4+0,15*2+0,15*3+0,1*4+2*0,1 = 3,75

RangОрбита = 0,2*1+0,3*5+0,15*4+0,15*2+0,1*1+0,1*3 = 3

RangАнтракс = 0,2*2+3*0,3+0,15*+0,15*4+0,1*4+0,1*2 = 2,65

2. После установления общих рангов находим предприятие-лидер (L) и предприятие-аутсайдер (A) по данной единице продукции, а также диапазон расстояния аутсайдера от лидера D_v:

D_v = Rang_A – Rang_L

Аутсайдер – «Габеба», лидер – «Соната».

D_v = 5,1 – 2,1 = 3

3. Далее определим конкурентоспособность единицы продукции:

KSop_ia = (Rang_A – Rang_i)/D_v

KSopСоната = (5,1 – 2,1)/3 = 1

KSopИгуана = (5,1 – 3,8)/3 = 0,43

KSopЛефан = (5,1 – 4,15)/3 = 0,32

KSopМора = (5,1 – 3,7)/3 = 0,47

KSopГабеба = (5,1 – 5,1)/3 = 0

KSopМарко = (5,1 – 3,75)/3 = 0,45

KSopОрбита = (5,1 – 3,0)/3 = 0,57

KSopАнтракс = (5,1 – 2,65)/3 = 0,82

4. Исходя из определения диапазона расстояния можно утверждать – если:

1,3 < Rang_i < 2,525, то предприятие находится в кругу лидеров;

2,525 < Rang_i < 3,75, то предприятие находится в зоне ожидания нападения;

3,75 < Rang_i < 4,975, то предприятие находится в зоне неиспользованных возможностей;

4,975 < Rang_i < 6,2, то предприятие находится в кругу аутсайдеров.

Таким образом, круг лидеров – «Соната»; зона ожидания нападения – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора»; зона неиспользованных возможностей – «Игуана», «Лефан»; круг аутсайдеров – «Габеба».

5. Предприятие «Соната» занимает лидирующее положение на рынке, но существует реальная угроза от его ближайших предприятий-конкурентов – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора».

Стратегия управления конкурентоспособностью изделий и потенциала предприятия "Соната" должна опираться на следующие положения: ценообразование на предприятии должно соответствовать качеству изделий, то есть должен быть баланс между главными характеристиками конкурентоспособности: цена-качество; внешний вид изделий должен постоянно усовершенствоваться, консистенция должна быть однородной; потенциал технологического персонала нужно повышать за счет привлечения к производству работников высшей квалификации, что повлияет на качество изделия и повысит его потребительские свойства.

"Антракс" и "Мора" должны воспользоваться стратегиями эталонного развития, например, стратегией усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом па данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами, но более целесообразной на данном этапе развития может быть стратегия развития продукта, предусматривает решение задач относительно роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Пример 2. Является ли оцениваемый холодильник конкурентоспособным?

Таблица. Исходные данные.

Показатель	Оцениваемый	Пример	gi	ai	G
Технические параметры
Общий объем, дм3	316	326		0,14
Полезный объем ХК, дм3	191	203		0,26
Полезный объем МК, дм3	71	71		0,19
Замороживательная способность, кг/сут	4,5	4,7		0,23
Средний срок службы, лет	17	16		0,09
Температура в морозильной камере	-15	-18		0,09
Групповой показатель по техническим параметрам Gm:
Экономические параметры
Цена, у.е.	355	405		0,65
Затраты электроэнергии в сутки, кВт	1,41	1,46		0,35
Групповой показатель по экономическим параметрам Ge:

Решение

1. Единичные показатели отображают процентное соотношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта конкурента:

g = P/P₁₀₀*100,

где g – единичный параметрический показатель;

P – уровень параметра исследуемого изделия;

P₁₀₀ – уровень параметра изделия, принятого за пример, который удовлетворяет потребности на 100%.

2. Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (g_i) по однородной группе параметров (технических, экономических) с помощью весовых коэффициентов (a_i), определенных экспертным путем:

G = ∑a_ig_i.

3. Интегральный показатель (I) устанавливает отношение группового показателя по техническим параметрам (G_m) к групповому показателю по экономическим параметрам (G_e):

I = G_m/ G_e

Если I < 1, то анализируемое изделие уступает примеру, а если I > 1, то оно перевешивает изделие-пример или изделие-конкурент по своим параметрам.

В представленном ниже примере по техническим параметрам оцениваемый холодильник уступает базовому примеру, но перевешивает его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: I = 0,96/0,91 = 1,05.

Таблица. Единичные и групповые показатели конкурентоспособности холодильников.

Показатель	Оцениваемый	Пример	gi	ai	G
Технические параметры
Общий объем, дм3	316	326	0,97	0,14	0,14
Полезный объем ХК, дм3	191	203	0,94	0,26	0,24
Полезный объем МК, дм3	71	71	1,0	0,19	0,19
Замороживательная способность, кг/сут	4,5	4,7	0,96	0,23	0,22
Средний срок службы, лет	17	16	1,06	0,09	0,1
Температура в морозильной камере	-15	-18	0,79	0,09	0,07
Групповой показатель по техническим параметрам Gm: 0,96
Экономические параметры
Цена, у.е.	355	405	0,88	0,65	0,57
Затраты электроэнергии в сутки, кВт	1,41	1,46	0,97	0,35	0,34
Групповой показатель по экономическим параметрам Ge: 0,91

Пример 3. Определить рыночную позицию и обосновать оптимальную стратегию с помощью SPACE-анализа для предприятия по производству кондитерских изделий «Танатос».

Таблица. Результаты бальной оценки показателей по ключевым критериям.

Внутренняя стратегическая позиция				Внешняя стратегическая позиция
Экономический потенциал (EP), финансовая сила (FS)				Стабильность среды (ES), внешние условия бизнеса
Факторы	Оценка	Вес	∑ оценки	Факторы	Оценка	Вес	∑ оценки
1) норма прибыльности	5	0,3	1,5	1) темпы роста (упадка) экономики страны	2	0,15	0,3
2) производственные затраты	4	0,2	0,8	2) влияние иностранного капитала на развитие отрасли	2	0,15	0,3
3) рентабельность вложенного капитала	2	0,1	0,2	3) влияние НТП на развитие отрасли	2	0,1	0,2
4) рентабельность инвестиций	2	0,1	0,2	4) степень влияния государства на отрасль	3	0,2	0,6
5) объемы задолженности	3	0,15	0,45	5) степень зависимости отрасли от иностранных рынков сырья	5	0,3	1,5
6) способность к повышению уровня нагромождения и к привлечению капитала из внешних источников	4	0,15	0,6	6) степень зависимости отрасли от развития инфраструктуры	4	0,3	1,2
Всего: 3,75				Всего: 4,1
Конкурентные преимущества (CA)				Привлекательность отрасли (IS) (бизнес-направления)
Факторы	Оценка	Вес	∑ оценки	Факторы	Оценка	Вес	∑ оценки
1) динамика изменений доли рынка, которую обслуживает организация	5	0,3	1,5	1) количество и основные характеристики конкурентов, уровень конкуренции	3	0,2	0,6
2) структура ассортимента продукции, которая изготавливается	3	0,1	0,3	2) общая привлекательность отрасли	5	0,3	1,5
3) ценовая политика	5	0,15	0,75	3) зависимость развития отрасли от общей конъюнктуры рынка	4	0,3	1,2
4) уровень развития маркетинга	3	0,15	0,45	4) стадия ЖЦ отрасли	1	0,05	0,05
5) уровень качества	5	0,1	0,5	5) стабильность прибыли и общая норма прибыли отрасли	2	0,1	0,2
6) тип и теснота связей с потребителями	2	0,2	0,4	6) применение изделий отрасли в других секторах экономики	1	0,05	0,05
Всего: 3,9				Всего: 3,6

Решение

1. Во время формирования критериев оценивания необходимо учитывать специфические особенности конкретного предприятия, его цели и стратегии, имеющийся производственный потенциал, опыт работы и тому подобное. Каждому из выбранных критериев в пределах одной группы выставляется экспертом оценка по выбранной шкале. Это может быть 10- или 5-бальная шкала (мы используем 5-ти бальную шкалу). "Вес" определяет значимость каждого критерия относительно всей совокупности критериев и содержится в диапазоне от 0 до 1, сумма значений при этом должна бать равна 1. После вычисления значений оценок по каждому критерию (оценка перемножается на "вес"), определяется суммарная оценка по каждой группой.

2. Результаты взвешенной оценки финансовой силы предприятия (3,75 балла) свидетельствуют об отсутствии проблем на предприятии, связанных с обеспечением эффективного использования вложенного капитала. Высоким является и уровень конкурентоспособности предприятия (3,9 балла). Стабильность среды (3,6 балла) также достаточно высокий показатель, учитывая предлагаемую 5-ти бальную шкалу оценивания. Привлекательность отрасли побуждает к таким показателям и составляет (4,1 балла) соответственно.

Предприятие не имеет утраченных возможностей и работает практически оптимально, но следует учитывать, что пример характеризуется условными данными.

3. После получения взвешенных оценок ключевых критериев следующим этапом SРАСЕ-анализа является построение вектора рекомендованой стратегии в системе координат SРАСЕ. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора находится в точке А с координатами:

x = IS – CA = 4,1 – 3,9 = 0,2;

y = FS – ES = 3,75 – 3,6 = 0,15.

Таким образом, вектор рекомендованной стратегии для предприятия "Танатос" находится в правом верхнем квадранте, который соответствует агрессивной стратегии. Следовательно, для получения больших доходов, а соответственно и прибыли при наличии полученных теоретических показателей предприятию не обходимо усилить влияние на данном сегменте рынка и воспользоваться возможным инструментарием стратегий, а именно: стратегией усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия направляющейся вперед вертикальной интеграции, выраженна ростом фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции является выгодным в тех случаях, когда фирма не может отыскать посредников с качественным уровнем работ или услуг; стратегия центрируемой диверсификации, базируется на поиске и использовании существующих в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых видов продукции. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые включены на освоенном рынке, при имеющейся технологии или в других мощных спектрах функционирования предприятия.

агресивная стратегия

к онсервативная стратегия

конкурентная стратегия

защитная стратегия

Рис. Определение вектора рекомендованой стратегии предприятия в системе координат SРАСЕ