Лекція 3 Переосмислення бізнес-процесів
З попередніх лекцій стало зрозумілим, що бізнес-процес після реінжинірингу має колосальні відмінності від традиційного. Однак на питання в чому ж полягають ці відмінності, однозначної відповіді немає, оскільки процеси після реінжинірингу набувають багатьох різноманітних форм. Однак можна виділити типові характеристики таких процесів.
Було побачено, що після реінжинірингу у нових процесах спостерігаються спільні елементи навіть для випадків різних по суті процесів. Одні і ті ж властивості проявляються після реінжинірингу як у автомобільної компанії, так і у страхової компанії чи роздрібної мережі. Така подібність не повинна викликати подив, адже нова форма компанії, як і традиційна, визначається кількома основними передумовами.
Традиційна промислова модель базується на головній передумові, що у робітників практично відсутні навики і час чи здатності для навчання, значить, перед ними потрібно ставити дуже прості задачі. Більше того, Адам Сміт стверджував, що люди працюють з найбільшою ефективністю тоді, коли у них є всього одна задача, яку легко зрозуміти. Однак для об’єднання цих простих задач в єдине ціле потрібні складні процеси.
В реінжинірингу все навпаки. Для задоволення сучасних вимог якості, сервісу, гнучкості та низьких затрат потрібно зберігати простоту процесів. Ця потреба в простоті сильно впливає на наступну розробку процесів і формування організації. Наведемо описання спільних характеристик, з якими ми часто стикаємося в бізнес-процесах після реінжинірингу.
Кілька посад об’єднуються в одну. Найбільш розповсюджена риса процесів після реінжинірингу – відсутність конвеєру: багато окремих посад чи задач інтегруються та стискуються в одну. Таке спостерігалося в IBM Credit, де обов’язки кількох спеціалістів – перевіряю чого кредитоспроможність, фахівця з цін та ін. – перейшли до одного співробітника : менеджеру угоди.
Подібне перетворення відбулося в одній з компаній з виробництва електроніки, яка провела реінжиніринг процесу виконання замовлень. Раніше весь процес, від продажі до встановлення обладнання, складався з п’яти етапів, які виконували фахівці різних підрозділів. Оскільки при цьому робота багаторазово переходила від одного співробітника до іншого, помилки були неминучі, тим більше, що ні один із співробітників чи відділів не знали процес в цілому і не відповідали за нього. Коли клієнти зверталися з проблемами, їм ніхто не міг допомогти.
Проводячи реінжиніринг цього процесу компанія доручила виконання різних етапів одній людині – представнику з обслуговування клієнтів. Тепер він виконує один процес в цілому і є єдиною контактною особою для клієнтів. Таку людину, яка відповідає за весь процес від початку і до кінця, називають спецпрацівником чи менеджером процесу.
Однак не завжди можна стиснути усі етапи тривалого процесу в одну посаду. В деяких випадках (наприклад, доставка продукції) етапи роботи вимушено виконуються в різних місцях. Тоді потрібно кілька людей для управління частинами процесу.
Іноді непрактично навчати одну людину усім навикам, які можуть їй знадобитися для виконання цілого процесу. Наприклад, компанія Bell Atlantic виявила, що одна людина не в змозі справитися з усіма задачами при забезпеченні бізнес-клієнтів швидкісними цифровими каналами. В той же час компанія прагнула позбутися проблем, які неодмінно виникають при передачі замовлення з відділу у відділ, і організувала те, що називають спец командою (case team) – групу людей, які у сукупності володіють усіма навиками, необхідними для виконання замовлення на встановлення обладнання.
Члени спец команди, які раніше працювали у різних відділах, тепер були зібрані в одному підрозділі, і їм було доручено займатися встановленням обладнання від початку і до кінця. Хоча затримки і помилки при передачі роботи від одного члена команди іншому все ж трапляються, вони є незначними, порівняно з проблемами, що виникали при передачі роботи з одного відділу в інший. І, що важливо, тепер усі знають хто відповідає за замовлення.
Інтеграція процесів. Спецробітники та спецкоманди можуть принести величезну вигоду: коли робота не передається з рук в руки, це виключає можливість виникнення багатьох помилок, затримок та переробок. Зазвичай процес з використанням спецспівробітників проходить в десять разів швидше, ніж його «конвеєрна» версія. Bell Atlantic скоротила термін встановлення швидкісної цифрової сервісної лінії з 30 до трьох днів, а іноді на це витрачалося кілька годин. Більше того, в її нових процесах виникає менше помилок та непорозумінь, і компанії не потрібні додаткові люди для їх пошуку та усунення.
Завдяки інтеграції процесів скорочуються накладні витрати на управління ними. Співробітників можна менше контролювати, оскільки тепер вони самі зобов’язані забезпечувати своєчасне та бездоганне задоволення вимог клієнтів. Замість контролю компанія сприяє тому, щоб ці співробітники з розширеними повноваженнями постійно шукали способи скоротити час обслуговування і затрати, надаючи при цьому бездоганні продукти чи послуги. Це іще одна вигода інтегрованих процесів: оскільки в них приймає участь менше людей, стає легше розподіляти між ними обов’язки та відслідковувати їх ефективність.
Співробітники самостійно приймають рішення. Займаючись реінжинірингом, компанії стискують процес не тільки по горизонталі, коли спецробітники чи спецкоманди виконують ряд послідовних задач, а й по вертикалі. Вертикальне стиснення означає, що в усіх точках процесу, де раніше співробітникам була потрібна відповідь від управлінської ієрархії, вони приймають рішення самостійно. Прийняття рішення уже не відділено від реальної роботи, а стає його частиною. Співробітники тепер самостійно виконують ту частину роботи, якою раніше займалися менеджери.
В умовах масового виробництва існувало негласне припущення, що у людей, які виконують реальну роботу, немає ні часу, ні схильності відслідковувати та контролювати її і що їм не вистачає знань для прийняття рішень. Звідси слідує прийнята у промисловості побудова ієрархічних структур управління: бухгалтери, аудитори та інспектори перевіряють, реєструють та відслідковують роботу; менеджери контролюють робітників та розбираються з виключними ситуаціями. Однак настав час, коли потрібно відмовитися від цього припущення та його наслідків.
Вигоди від стиснення робіт по вертикалі і горизонталі – зменшення затримок, зниження накладних витрат та покращення якості обслуговування клієнтів.
Етапи процесу виконуються у природному порядку. Процеси після реінжинірингу звільняються від тиранії «прямої лінії»: роботу можна виконувати в її природній послідовності, а не в штучній, яка виникла в результаті приведення роботи до лінійної форми. У «класичних» процесах людина 1 повинна завершити задачу 1, а потім передати результати людині 2, яка виконає задачу 2 і т.д. Розміщення задач в лінійній послідовності створює штучну черговість, яка сповільнює роботу. Типовим є випадок, коли задачі 1 та 2 можна виконувати паралельно.
У процесах після реінжинірингу етапи роботи розташовуються у логічному порядку. Наприклад, в одній виробничій компанії від отримання замовлення від клієнта до встановлення обладнання проходило п’ять етапів: перший – визначення вимог клієнта; другий – перетворення їх у внутрішні коди продукції; третій – передача закодованої інформації на різноманітні заводи і склади; четвертий – отримання і збирання компонентів; п’ятий – доставка та встановлення обладнання. Усі етапи виконувалися різними підрозділами у строго визначеному порідку, але в дійсності описана послідовність була не логічною. Співробітник, що відповідав за етап 1, основну частину часу витрачав на збирання інформації для етапу 5, і при цьому роботу над етапом 2 заборонялося розпочинати до завершення етапу 1. Після реінжинірингу цього процесу етап 2 розпочинається тоді, коли в ході етапу 1 зібрана достатня інформація. Поки виконуються етапи 2, 3 та 4, на етапі 1 все ще може продовжуватися збирання інформації, потрібної для етапу 5. В результаті час виконання замовлень було скорочено більше ніж на 60%.
Раніше розглядався іще один приклад процесу, звільненого від строгої лінійності, – це розробка нової продукції в Kodak: тепер для проектування промислового обладнання не потрібно очікувати завершення розробки продукції. Як тільки спроектовано основну конструкцію продукту, виробничники можуть не тільки розпочинати роботу, а й впливати на решту процесу розробки продукту.
Усунення лінійності процесів прискорює їх двома способами. По-перше, багато завдань виконуються одночасно. По-друге, скорочення часу між першими та останніми етапами процесу зменшує можливість значних змін, із-за яких виконана раніше робота може застаріти, а виконана пізніше – не співпадати з більш ранньою. Тим самим зменшується кількість переробок, які є ще однією важливою причиною затримок.
Існує кілька версій процесів для різних випадків. Четверта спільна характеристика процесів реінжинірингу – відмова від стандартизації. Метою традиційних процесів було масове виробництво для масових ринків. Усі вихідні дані оброблялися однаково для того, щоб компанії могли видавати одноманітні та сумісні продукти чи послуги. У світі ринків, що постійно змінюються ця логіка застаріла. В сучасних обставинах потрібно мати кілька версій одного і того ж процесу, які пристосовані до вимог різних ринків, ситуацій чи вихідних даних. Більше того, ці нові процеси повинні мати той же ефект масштабу, що і при масовому виробництві.
Процеси з кількома версіями чи шліхами зазвичай починаються з сортування для визначення того, що найкраще спрацьовує в даній ситуації. Сортування застосовується в IBM Credit, де діють три версії процесу кредитування. Одна – для простих випадків (повністю виконується комп’ютером), друга – для випадків середньої складності (виконується менеджером угоди), третя – для складних випадків (виконується менеджером угоди за допомогою консультантів-фахівців).
Традиційні універсальні процеси зазвичай є складними, оскільки повинні містити особливі процедури та виключення для усіх можливих ситуацій. А процес з кількома версіями простий і зрозумілий, оскільки кожна версія застосовується у певному випадку. Особливих ситуацій та виключень не існує.
Робота виконується там, де це логічно. П’ята особливість, яка повторюється у процесах після реінжинірингу – переміщення роботи через організаційні межі. У традиційних організаціях робота розподіляється між фахівцями. Бухгалтери уміють рахувати, а фахівці з закупівель – робити замовлення. Коли бухгалтерії потрібні нові олівці, їх купляє відділ закупівель. Він знаходить постачальників, обговорює ціни, розміщує замовлення, перевіряє товар, оплачує рахунок і бухгалтери нарешті отримують свої олівці, якщо тільки у одобреного постачальника вони не закінчилися.
Такий процес є дорогим, оскільки в ньому приймає участь багато відділів і виникають накладні витрати із-за інтеграції усіх елементів процесу та відслідковування усієї документації. В одній американські компанії провели експеримент і виявили, що внутрішні затрати на придбання батарейок вартістю $3 складали $100, а 35% замовлень на покупку були на суми менші $500. Керівникам компанії все це не сподобалося, і придбання таких товарів було доручено клієнтам процесу: співробітники зараз самі купляють для себе олівці. Вони знають у кого купляти і скільки платити, оскільки відділ закупівель надав їм перелік одобрених постачальників та домовився про ціни. У результаті співробітники отримують потрібні товари швидше та з меншими зусиллями, а відповідні внутрішні затрати складають значно менше $100. Наведений приклад свідчить, що клієнт процесу може цілком чи частково виконувати процес самостійно для уникнення передачі роботи з рук в руки та щоб позбутися накладних витрат і знизити затрати.
За подібним принципом один виробник електронного обладнання провів реінжиніринг процесу технічного обслуговування на місцях, передавши частину ремонтних робіт своїм клієнтам. Тепер вони самостійно виконують нескладний ремонт, не очікуючи техніка з запасними частинами (які можуть і не підійти): деяка кількість запасних частин зберігається у самих клієнтів. Коли виникає проблема, клієнт телефонує виробнику і розказує про симптоми. Якщо клієнт може самостійно справитися з проблемою, оператор повідомляє йому яку запчастину потрібно замінити і як її встановити. Пізніше виробник забирає стару запасну частину і залишає нову. Техніки з обслуговування виїжджають до клієнта тільки у випадку, якщо проблема надто складна для самого клієнта.
Іноді навіть бувають випадки, коли постачальник якогось процесу клієнта сам виконує цей процес, частково чи цілком, від імені клієнта. Наприклад, компанія Navistar International передала частину своєї роботи постачальникам. Так, складськими запасами покришок для вантажівок, які випускає Navistar, управляє компанія Goodyear, яка має більше відповідного досвіду. Goodyear слідкує за тим, щоб Navistar по мірі необхідності отримувала необхідні покришки Goodyear, Michelin та Bridgestone. Для Navistar така зміна максимально спростила процес: тепер їй взагалі не потрібно управляти своїми запасами покришок – цим займається Goodyear. В результаті на складі зберігається запас покришок на 5 днів, а не на 22 дні, як раніше.
Іншими словами, внаслідок реінжинірингу може значно змінитися співвідношення між процесами та організаціями. Межі організації стають прозорими. Скорочується число перевірок та контролю. Іще один вид роботи, який не додає цінності і мінімізується при реінжинірингу процесів, – перевірка та контроль. Точніше, у процесах після реінжинірингу контрольні заходи здійснюються тільки за їх необхідності з економічної точки зору. Звичайні процеси містять багато перевірок та контрольних мір, які не додають цінності, а повинні унеможливлювати зловживання співробітників. Наприклад, у типовому процесі закупівлі відділ закупок перевіряє підпис співробітника, який замовляє товари, для певності в тому, що у нього є повноваження на їх покупку на вказану суму і що в бюджеті цього відділу достатньо коштів. Усі ці міри повинні помішати співробітникам купляти непотрібні речі. Така ціль є похвальною, але багато організацій не усвідомлюють те, які затрати пов’язані з таким контролем. Іноді на перевірки витрачається навіть більше часу та зусиль, ніж на самі покупки. І, що ще гірше, затрати на перевірку можуть перевищувати вартість замовлених товарів.
Після реінжинірингу замість строгих перевірок роботи під час її виконання часто використовують сукупні чи відкладені міри контролю Ці контрольні системи умисно допускають обмежені зловживання, відкладаючи момент їх виявлення чи розглядаючи загальні схеми, а не окремі випадки. Однак можливе зростання зловживань повністю компенсується різким зниженням затрат та інших перешкод, пов’язаних із самим контролем.
Розглянемо описаний раніше процес покупок на основі кредитних карток. Може здатися, що порівняно з традиційними процесами в ньому практично відсутній контроль: співробітники можуть використати усі відведені їм кошти на непотрібні товари, придбати товари для власного використання тощо. Саме цього опасаються внутрішні аудитори компаній. Проте в новому процесі закупівель є одна точка контролю: недозволені покупки будуть виявлені тоді, коли менеджер відділу звірить інформацію про покупки з бюджетом відділу. Враховуючи невеликий кредитний ліміт, розробники процесу вирішили, що краще піти на обмежений ризик зловживань, ніж нести накладні витрати, пов’язані з традиційними мірами контролю (зазначимо, що і старий процес не мав надійного захисту від зловживань).
Деякі компанії з автомобільного страхування застосовують подібні підходи до обробки страхових претензій. Зазвичай страховики направляють клієнтам оцінщиків для визначення того, наскільки пошкоджено автомобіль і скільки страхова компанія заплатить за ремонт. Ця міра контролю повинна помішати автомайстерні завищити суму чи виконати непотрібну роботу. Проте робота оцінювачів коштує недешево і сповільнює процес, що дратує клієнтів, а іноді приводить до судових позовів.
Тому деякі страхові компанії виключають оцінювачів з процесу, якщо аварія незначна. Вони відправляють клієнта в одобрену майстерню і заявляють, що оплатять усі потрібні роботи. Для уникнення завищення рахунків за ремонт, страхова компанія, періодично перевіряє розцінки майстерні та порівнює їх зі стандартами і схемами роботи інших майстерень і у випадку виявлення відхилень попереджує майстерні. Страхові компанії примирюються з можливістю деяких короткотермінових зловживань, адже їх вартість з надлишком компенсується вигодами оптимізованого процесу розгляду претензій, на який витрачається менше засобів і який задовольняє клієнтів.
Терміни скорочуються до мінімуму. Звірка – іще один вид робіт, які не додають цінності і який зводиться до мінімуму після реінжинірингу. Для цього у процесі скорочуються точки зовнішнього контакту, що знижує ймовірність отримання не співпадаючих даних, які потребують звірки. Ілюстрація цього принципу – процес погашення кредиторської заборгованості у компанії Ford, описаний раніше.
У старому процесі було три точки контакту з постачальниками: у відділі закупок – замовлення на покупку, у відділі прийомки – бланк прийомки, у відділі кредиторської заборгованості – рахунок. Три точки контакту створювали сприятливі умови для неспівпадінь: замовлення на покупку, бланк прийомки чи рахунок могли не співпадати між собою Відмовившись від рахунку, Ford знизив точки зовнішнього контакту з трьох до двох, а можливість неспівпадінь – на дві третіх. В результаті відділу кредиторської заборгованості більше не було потреби займатися контролем та звірками, що привело до значного скорочення його персоналу.
Для ілюстрації цієї та кількох інших тем розглянемо як компанія Wal-Mart провела реінжиніринг управління запасами підгузників Pampers у співробітництві з їх виробником Procter & Gamble. Одноразові підгузники Pampers – об’ємний товар, що вимагає значних складських площ при порівняно невисокій ціні. Wal-Mart зберігав запаси Pampers у своїх розподільчих центрах, які виконували замовлення, що поступали з магазинів. Коли запаси центрів підходили до кінця, Wal-Mart замовляв у Procter & Gamble нову партію підгузників.
В управління запасами головне – знайти «золоту середину». Якщо запасів занадто мало, клієнти будуть незадоволені, а продажі упадуть. Надто великі запаси означають високі затрати на фінансування та зберігання. Крім того, управління запасами є дорогим процесом. Для покращення цього аспекту діяльності, Wal-Mart запропонував наступне: ймовірно, Procter & Gamble більше знає про рух свого товару через склади, маючи інформацію про особливості його використання та дані повторних замовлень магазинів від роздрібних торгівців по всій країні. Тоді нехай Procter & Gamble сама повідомляє коли і в якій кількості потрібно замовляти Pampers для розподільчого центру Wal-Mart. Для цього Wal-Mart щодня повідомляє Procter & Gamble скільки товару було відвантажено з розподільчих центрів у магазини. Вирішивши, що потрібний час настав, Procter & Gamble повідомляє Wal-Mart, що пора розмістити чергове замовлення. Якщо рекомендація видається обґрунтованою, Wal-Mart її одобрює, а Procter & Gamble відвантажує товари.
Нова домовленість виявилася настільки ефективною, що з часом від Wal-Mart поступила нова пропозиція: щоб компанія Procter & Gamble більше не надавала рекомендації по закупці, а просто відвантажувала необхідну, на її думку, партію товару в потрібний, на її думку, час. Іншими словами, Wal-Mart передала функцію поповнення запасів своєму постачальнику, ілюструючи уже згаданий принцип переміщення роботи через організаційні межі.
Обидві компанії отримали від цього вигоду. Wal-Mart позбувся від затрат на управління запасами Pampers. Управління запасами тепер ведеться ефективніше, оскільки Procter & Gamble це дійсно вдається краще. В результаті у Wal-Mart стало менше запасів і ситуацій, коли потрібного товару не виявлялося на складі. Завдяки скороченню запасів звільнилися складські площі в центрі розподілу та зменшилися потреби у оборотних коштах для фінансування запасів. Управління запасами оптимізовано до такої міри, що товари проходять через центр розподілу і магазини Wal-Mart та потріпляють в руки клієнтів раніше, ніж Wal-Mart встигає заплатити за них Procter & Gamble, завдяки чому при оплаті постачальнику Wal-Mart використовує уже отримані від споживачів готівкові кошти. Цю ситуацію можна називати по різному: від’ємні затрати на зберігання чи безкоштовне використання капіталу постачальника, проте в будь-якому випадку вона є вигідною як для Wal-Mart, так і для Procter & Gamble.
Багато фірм могли б поставляти Wal-Mart підгузники, однак Procter & Gamble добавляє їм цінності, виконуючи процес управління запасами. Тим самим компанія набуває статусу привілейованого постачальника великої роздрібної мережі і отримує в такій якості додаткові торговельні площі в магазинах Wal-Mart та бажані для всіх компаній викладки по краях рядів. Після реінжинірингу цей процес також має позитивний вплив на ефективність Procter & Gamble. По-перше, виробництво та логістика здійснюється більш ефективно, оскільки компанія володіє інформацією для точнішого прогнозування попиту на продукцію. Запаси відправляються у Wal-Mart уже не великими партіями через нерегулярні інтервали, а постійно невеликими партіями. Такий підхід називається неперервним постачанням і застосовується також іншими виробниками при роботі з роздрібними операторами.
По-друге, Procter & Gamble, як і Ford, вдалося зменшити кількість зовнішніх точок дотику у процесі погашення кредиторської заборгованості. Зазвичай відділ кредиторської заборгованості звіряє платежі клієнтів з їх замовленнями і рахунками від постачальників. Загалом ці три пункти повинні співпадати, проте в реальності це не завжди так. Коли вони не співпадають (наприклад у випадку недавньої зміни цін), такі невідповідності вимагають значних зусиль на виявлення їх причин та погіршують відношення між постачальником та клієнтом. Після такого реінжинірингу залишається тільки дві точки дотику по кредиторській заборгованості: рахунок-фактура та оплата. Wal-Mart уже не виписує замовлення – це робить Procter & Gamble. Тим самим значно зменшується кількість помилок та необхідність у звірках.
З’являється єдина контактна особа – спецменеджер. Поява співробітника, якого можна назвати спецменеджером – іще одна спільна характеристика процесів після реінжинірингу. Діючи як буфер між складним процесом та клієнтом, спец менеджер виступає в якості особи, що виконує весь процес, навіть якщо це не так. такий механізм є корисним коли етапи процесу надто складні чи розкидані по різних місцях, так, що їх неможливо інтегрувати для виконання однією людиною чи навіть невеликою командою.
Для виконання обов’язків, що покладаються на цю посаду, – відповідати на питання клієнтів та вирішувати їх проблеми, – спецменеджеру потрібен доступ до усіх джерел інформації (інформаційних систем, якими користуються реальні виконавці процесу), і можливість зв’язатися з цими людьми для отримання відповідей та подальшої допомоги у випадку необхідності.
Іноді спецменеджерів називають особливо уповноваженими представниками з обслуговування клієнтів, для того, щоб відрізняти їх від звичайних представників, у яких мало інформації та ще менше повноважень. Ці нові представники уміють добиватися виконання процесу.
Переважає поєднання централізованих та децентралізованих дій. Компанії, що провели реінжиніринг, можуть поєднувати переваги централізації та децентралізації в одному процесі. Інформаційні технології дозволяють компаніям працювати так, немов би їх підрозділи повністю автономні, але користуватися при цьому ефектом масштабу, що виникає завдяки централізації. Наприклад, завдяки бездротовим комунікаційним технологіям, торгові представники можуть миттєво отримувати інформацію з бази даних компанії. В той же час обмеження, впроваджені у програмне забезпечення для створення контрактів на продажу, не дають представникам вказувати необґрунтовані ціни, нездійсненні умови доставки тощо. За допомогою впровадження таких інформаційних технологій компанії можуть провести реінжиніринг процесу продажів щоб позбутися бюрократичного апарату та регіональних офісів, підвищити самостійність та розширити повноваження торгових представників, покращивши при цьому контроль компанії над цінами та умовами продажу.
Багато банків створили окремі підрозділи для продажу різних продуктів одним і тим же клієнтам, наприклад, великим корпораціям. Один підрозділ пропонує кредитні лінії, другий – фінансування на основі активів, третій акредитиви, четвертий – послуги з управління пенсійними фондами. У такій децентралізованій системі кожний структурний підрозділ зосереджується на продуктах та послугах, які знає найкраще. Це сприяє справжній підприємницькій самостійності, однак обернена сторона цієї системи – хаос.
У такій роздрібненій структурі усі зосереджуються на вузьких частинах ринку, але ніхто не бачить клієнта в цілому, у зв’язку з чим важливі питання можуть залишитися без уваги. Наприклад, банк встановив ліміт кредиту у $20 млн. для певного клієнта і зобов’язав кожний підрозділ притримуватися цього ліміту. Підрозділи виконали цю умову: кожний надав клієнту кредит на усі $20 млн. Завдяки цьому загальний ризик втрат банку від цього клієнту в багато разів перевищив цю суму, а керівництво це зрозуміло тільки після банкрутства клієнта.
Для уникнення таких проблем банки створюють для своїх підрозділів єдині бази даних по клієнтам. Кожний підрозділ заносить туди свої відомості про клієнтів та відношення з ним і користується базою як джерелом інформації. Тим самим підрозділи, що мають свободу незалежних дій, можуть координувати свої дії без бюрократичного втручання центрального контрольного пункту.
Наведені в цій лекції приклади та типові характеристики бізнес-процесів після реінжинірингу не повинні створювати враження, що усі такі процеси виглядають однаково чи що перебудова процесу – проста справа. Подібні характеристики властиві не усім процесам після реінжинірингу – інакше й бути не може, адже деякі з них протирічать один одному. Створення нової схеми процесу та розробка організаційної структури вимагають проникливості, винахідливості та розсудливості.