Реінжиніринг бізнес-процесів
Сучасні компанії характеризуються складною структурою, яка визначається широким спектром діяльності, територіальною розподіленістю підрозділів, розмаїттям ділових зв’язків з партнерами. При цьому зростає динамічність бізнес-процесів, викликана змінами потреб ринку, орієнтацією виробництва товарів та послуг на індивідуальні смаки виробника, постійним технологічним удосконаленням, високою конкуренцією. У підсумку менеджмент підприємств переходить від управління окремими ресурсами та функціональними підрозділами до управління бізнес-процесами, які зв’язують в єдине ціле діяльність усіх структур підприємства.
Для удосконалення та розвитку компаній в даний час використовуються різноманітні методи. Найбільше практичне значення мають традиційні підходи: диверсифікація бізнесу, зміна прав та обов’язків, зміна системи показників тощо. Розвиток та широке застосування обчислювальної техніки допомагає вирішити проблему ефективного використання потужних концептуальних, математичних та технічних засобів, одним із яких є реінжиніринг бізнес-процесів (РБП). За визначенням основоположників цього методу М. Хаммера та Д. Чампі, реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering – BPR) – «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення докорінних покращеннях в основних показниках діяльності підприємства». Метою РБП є системна реорганізація матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, направлена на спрощення організаційної структури, перерозподіл та мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування. Таким чином, мова іде про формування абсолютно нових цілей з використанням останніх досягнень інформаційних технологій.
Лекція 1. Передумови виникнення концепції реінжинірингу бізнес-процесів
Практично всі керівники публічно заявляють, що їх компанія повинна бути дуже гнучкою для швидкої реакції на зміни ринку, раціонально використовувати ресурси, створювати нові продукти та послуги відповідно до технічного прогресу, пропонувати найбільш конкурентоздатну ціну а також пропонувати найвищу якість та найкращий сервіс. Однак багатьом фірмам не вдається досягти цих цілей. Причина тут в тому, як вони працюють і чому саме таким чином. Розглянемо декілька прикладів, запропонованих М. Хаммером та Д. Чампі які демонструють чому цілі компанії кардинально відрізняються від очікуваних.
Перший 1 – виробник, який безуспішно старався швидко виконувати замовлення клієнтів. Як і більшість компаній в даній галузі, цей виробник використовував багатоступінчату систему дистрибуції: фабрики відсилають готові товари в головний центр дистрибуції, той – в регіональні центри дистрибуції, які й отримують і виконують замовлення клієнтів. На підприємстві склалася ситуація, коли один з регіональних центрів розміщений в тому ж регіоні, і навіть в тому ж приміщенні, що й головний центр. Аналізуючи діяльність саме цього регіонального центру було побачено, що у випадку, коли замовленого товару немає на складі регіонального центру, процес його постачання займав 11 днів (1 день – інформування головного центру про необхідність товару, 5 днів – перевірка та відправка замовлення, 5 днів – отримання товару, передача на склад, оформлення замовлення і відправка товару замовнику). Однією з причин такої ситуації було те, що робота головного центру на даному підприємстві оцінювалася по затратам на зберігання і робочу силу а також по обігу запасів, що не спонукало центральний офіс швидко виконувати замовлення. В той же час робота регіонального центру оцінюється по швидкості виконання замовлення, у зв’язку з чим регіональному центру в такому випадку ефективніше замовити товар в іншого регіонального центру (таке замовлення виконається швидше, хоча і з значно більшими затратами. Наведений приклад ілюструє випадок, коли усі ефективно виконують свою роботу, але система в цілому не є ефективною.
Приклад 2. Часто окремі частини компаній працюють ефективно, але приносять збитки її загальній ефективності. Одного разу літак великої американської авіакомпанії залишився в аеропорту А для ремонту, але найближчий механік перебував в аеропорту Б. Менеджер із аеропорту Б відмовився відправляти механіка в аеропорт А тому, що після ремонту він змушений був би переночувати в готелі за рахунок бюджету аеропорту Б. Замість цього механіка відправили в аеропорт А наступного ранку, щоб він здійснив ремонт і повернувся в той же день. При цьому авіакомпанія втратила сотні тисяч доларів, але аеропорт Б зекономив $100 доларів для готелю. При цьому менеджер аеропорту Б поступив абсолютно правильно – він мінімізував витрати на своїй ділянці.
Приклад 3. Джерелом проблем часто стає необхідність співробітництва та координації діяльності кількох відділів компанії. Наприклад, 13 відділів виробника споживчих товарів приймають участь у процесі повернення із роздрібної торгівлі непроданих товарів. Відділ прийомки приймає товари, склад заново їх оформляє як запаси, служба управління запасами фіксує їх повернення, відділ обліку реалізації коректує комісії, відділ бухобліку оновлює фінансові записи і т.д. Однак немає ні одного відділу чи співробітника, який зобов’язаний працювати з поверненими товарами в цілому. Для кожного з відділів ці товари – непріоритетна і відволікаюча робота, у зв’язку з чим часто виникають помилки – губляться товари, компанія платить комісійні з непроданих товарів і т.д. В результаті компанія втрачає кошти від непроданих товарів та супутніх проблем. У випадку спроби навести лад, деякі відділи починають працювати краще, але в інших відділах виникають нові проблеми.
Приклад 4. Компанії часто не призначають відповідальних навіть за ті ділянки роботи, які можуть суттєво вплинути на фінансові результати. Наприклад, для офіціального одобрення нових важливих ліків фармацевтичній компанії знадобилися результати польових досліджень 30 пацієнтів, які на протязі тижня приймали б це лікарство. На отримання такої інформації компанія витратила два роки. Чотири місяці вчений компанії розробляв стратегію дослідження і визначав, дані яких типів потрібно зібрати. На саме планування дослідження пішло тільки два тижні, але іншим вченим знадобилося чотирнадцять тижнів на його перевірку. Потім на протязі двох місяців лікар планував та проводив інтерв’ю для найму інших лікарів, які б визначити відповідних пацієнтів та дали їм досліджувані ліки. На отримання дозволів від усіх задіяних лікарень знадобився місяць, причому основна частина часу була потрачена на отримання відповідей. Лікарям, які повинні були дати пацієнтам ліки, заплатили наперед, у зв’язку з чим у них не було стимулу прискорити роботу. Збір заповнених лікарями бланків зайняв два місяці. Потім адміністратор дослідження передав бланки у відділ введення даних, де приблизно в 90% з них було виявлено помилки. Бланки з помилками повернули розробнику протоколу, який відправив їх адміністратору, той – лікарям, а вони виправляли помилки. У результаті компанія втратила мільйони доларів потенційного прибутку на цих ліках, але все одно ніхто не несе загальної відповідальності за проведення польових досліджень загалом.
Таких прикладів можна наводити ще багато. Такі компанії є неефективними не із-за ліні співробітників чи некомпетентності керівництва. За іронією долі, сьогодні низька ефективність компаній пояснюється тим же, чим їх минулі успіхи. Ті компанії, які десятиріччями були флагманами розвитку економіки, не змогли більше пристосовуватися до сучасних темпів змін і перестали розвиватися. Принципи, що були основою організації їх діяльності, підходили до умов більш ранньої епохи а не сьогодення.
Новітні технології, зникнення меж між національними ринками, криза перевиробництва, та нові очікування клієнтів у зв’язку з розширенням вибору – ось основні причини застарівання цілей, методів та основних принципів організації класичної корпорації. Для відродження здатності компанії до конкуренції потрібно не заставляти співробітників працювати більше працювати, а навчити їх працювати по новому. А для цього і компанія і співробітники повинні відучитися від багатьох принципів та прийомів, які так довго приносили успіх.
Не залежно від розташування, галузі, технологічної складності продуктів та послуг для більшості сучасних компаній прототипом є булавочна фабрика, описана в роботі Адама Сміта «Дослідження про природу та причини багатства народів», опублікованій в 1776 році. В цій роботі він пояснив принципи, які були ним названі принципами розподілу праці.
У принципі Сміта були втілені його спостереження про те, що деяка кількість спеціалізованих працівників, які виконують по одному етапу у виробництві булавки, можуть за день виготовити набагато більше булавок, ніж така ж кількість робітників загального профілю, які виготовляють булавки від початку і до кінця. Такий розподіл праці збільшив продуктивність виробників булавок у сотні разів. Ця перевага, за словами Сміта, «залежить від трьох різних умов: по-перше, від збільшення майстерності кожного окремого робітника; по-друге, від економії часу, який зазвичай втрачається при переході від одного виду роботи до іншого; і, по-третє, від винайдення великої кількості машин та механізмів, що полегшують та пришвидшують працю і дозволяють одній людині виконувати роботу кількох». Більшість сучасних компаній базуються на цій центральній ідеї Сміта – розподілі чи спеціалізації праці з відповідною фрагментацією роботи. Це правило зараз відноситься не тільки до виробництва. Наприклад, великі страхові компанії зазвичай призначають різних співробітників для обробки кожної графи стандартизованого бланку.
Крім самих принципів Сміта, економічна революція XIX століття в США пояснюється розвитком залізних доріг, які принесли новаторські зміни у методи доставки товарів а також розвинули технології управління бізнесом. Саме залізно дорожні компанії винайшли бюрократичну систему сучасного бізнесу, що було значним нововведенням для того часу і було надзвичайно важливим для ситуації, в якій управління промисловими компаніями по мірі їх росту повинно було вийти за межі персонального контролю.
Для уникнення зіткнень на одноколійних залізних дорогах із двостороннім рухом, залізно дорожні компанії винайшли формалізовані процедури управління та організаційну структуру і механізми, необхідні для їх виконання. Керівництво створило правила на усі мислимі випадки, максимально точно визначило сфери відповідальності та звітності і продумало програми дій співробітників у чіткій відповідності до правил: тільки так можна було зробити роботу одноколійки передбачуваною, безперебійною і безпечною. «Програмування» людей для виконання встановлених процедур і до цього часу є суттю бюрократичної системи. Діючі на сьогодні в більшості компаній системи оперативного управління та контролю втілюють принципи, введені на залізних дорогах ще більше 150 років тому.
Наступні важливі кроки до сучасної організації бізнесу були зроблені Генрі Фордом та Альфредом Слоуном. Форд крім розподілу праці ввів поняття рухомої зборочної лінії – конвеєра. Розділивши збирання автомобілів на серію нескладних задач, Форд значно спростив ручну працю, але значно ускладнив координацію зусиль робітників та об’єднання результатів їх роботи в єдине ціле. Цю проблему вирішив Альфред Слоун, який створив прототип системи управління, необхідної для фабричної системи Форда.
Альфред Слоун, який в той час керував компанією General Motors, зіткнувся з проблемою того, що компанія постійно виробляла занадто багато автомобілів тієї чи іншої моделі для існуючих умов ринку чи що потрібно призупиняти виробництво у зв’язку з нестачею сировини. Слоун створив децентралізовані відділення. Менеджери цих відділень могли їх контролювати з невеликої штаб-квартири компанії, відслідковуючи показники виробництва та фінансів. Було утворено по одному підрозділу для кожної моделі: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile та Cadillac, а також підрозділи, що виробляли компоненти для виробництва – наприклад, генератори чи рульові механізми.
Якщо Форд застосував принципи розподілу праці до виробництва, то Слоун – до управління. Він вважав, що директорам компаній не потрібен досвід роботи у автомобілебудуванні чи виробництві: це можуть контролювати спеціалісти. Замість цього директори повинні мати досвід роботи із фінансами – аналізуючи фінансові показники (показники продажів, прибутків, збитків) вони повинні визначити ефективність компанії та при необхідності прийняти відповідні міри. У системі Слоуна крім фахівців в області автомобілебудування, появилися фахівці з маркетингу та фінансового менеджменту. Слідом за розподілом ручної праці в цехах, глава General Motors добився розподілу праці професіоналів.
Останній крок до створення корпорацій у їх сучасному виді було зроблено у США в 50-ті роки XX століття. Менеджмент того часу втілювали режими роботи Роберта Макнамари у Ford, Гарольда Дженіна в ITT та Реджинальда Джонса у General Electric. Шляхом ретельного планування старші менеджери визначали в яких напрямках бізнесу працюватимуть, як розподіляти капітал та яку прибутковість повинні забезпечити менеджери напрямків. Значний штат контролерів, планувальників та аудиторів збирав дані про ефективність та коректував плани менеджерів напрямків.
Економічні умови того часу визначалися постійним високим попитом на товари та послуги. Споживачі, яким довгий час були недоступні матеріальні блага із-за великої депресії та другої світової війни, із задоволенням купляли все, що їм пропонувалося, рідко вимагаючи високої якості та відмінного сервісу. Будь-який будинок, телевізор чи холодильник був набагато кращим, ніж ніякий.
В 1960-ті роки основною задачею менеджерів були виробничі потужності – здатність забезпечити попит, який постійно зростав. Якщо компанія передчасно нарощувала надмірні виробничі потужності, у неї могли виникнути великі борги. В той же час недостатні чи пізно створені виробничі потужності не дозволяли фірмі виробляти достатньо продукції і могли привести до захоплення її долі ринку конкурентами. Для розв’язання цих проблем компанії ускладнювали системи складання бюджету, планування та контролю.
Стандартна пірамідальна структура більшості компаній добре підходила до умов активного росту, адже можна було збільшувати її масштаб, просто додаючи потрібну кількість співробітників на нижніх рівнях, а потім – на керівних рівнях вище. Така організаційна структура також ідеально підходила для контролю і планування. Розділяючи роботу на операції, інспектори могли забезпечити правильне її виконання та постійне завантаження робітників, і цей процес повторювався на всіх рівнях ієрархії. Бюджети та плани було легко затверджувати і відслідковувати по підрозділах.
Завдяки такій формі організації навчання проходило швидко, оскільки складних виробничих задач було мало. Більше того, з появою нових офісних технологій в 1960-ті роки у компаній з’явився стимул ще більше дробити роботу «білих комірців» на невеликі задачі, що повторювалися, які також можна було автоматизувати.
Однак з ростом кількості завдань загальні процеси виробництва продукту чи надання послуг неодмінно ускладнюються, як і управління ними. Зростання кількості співробітників на середньому рівні компанії – функціональних менеджерів (менеджерів середнього рівня) – стала розплатою за переваги фрагментації роботи та ієрархічної організації. Іще однією перешкодою стало дистанціювання старшого керівництва від споживачів продукту чи послуги. Реакція клієнтів на стратегію компанії вимірювалася виключно в цифрових показниках.
В результаті сучасні фірми розділяють роботу на беззмістовні завдання тому, що саме так колись забезпечувалася ефективність. Вони розпиляють владу та відповідальність у великих бюрократичних організаціях, оскільки навчені саме такому методу контролю розгалужених компаній. Однак слід визнати, що старі методи ведення бізнесу на основі розподілу праці на даний час стали малоефективними. Сучасна криза конкурентоздатності викликана не тимчасовим економічним спадом і не досягненням нижньої точки циклу ділової активності. Адже зараз неможливо більше розраховувати навіть на передбачуваність цього циклу: процвітання, спад, і потім знову процвітання. В сучасних умовах все стало непостійним і непередбачуваним: зростання ринку, споживчий попит, темпи технологічних змін та характер конкуренції. Світ Адама Сміта та типові для нього способи ведення бізнесу відійшли в минуле.
Сьогодні діють три сили, які заганяють компанії все далі на територію, якої бояться більшість директорів та менеджерів. М. Хаммера та Д. Чампі назвали ці сили 3С: клієнти (customers), конкуренція (competition) та докорінні зміни (change). Новими ці сили називати не можна, але останнім часом вони набули багатьох нових рис. Проаналізуємо ці сили детальніше.
1. Влада переходить до клієнтів. З початку 1980-х років відбулася перестановка сил у відношенні продавця з покупцем: тепер клієнти диктують постачальникам свої бажання, способи та терміни доставки тощо. Ця нова ситуація ускладнює життя компаніям, які привикли до умов масового ринку. В дійсності масовий ринок ніколи не існував, однак на протязі XX століття його ідея створювала для виробників та постачальників послуг зручну ілюзію, про те, що усі клієнти більш-менш однакові. Керуючись цим, компанії могли передбачати, що їх стандартний продукт чи послуга, наприклад, великий чорний автомобіль, задовольняють більшість клієнтів. Навіть незадоволені купляли цей товар, адже вибору практично не було. У дійсності в більшості клієнтів не було незадоволення, адже вони просто не знали, що можна купити щось краще, чи, просто, інше.
Однак в наш час, за наявності вибору, клієнти уже не поводяться однаково, а вимагають продуктів і послуг, розроблених під їх унікальні потреби. Уже немає такого поняття як «клієнти в цілому», а є тільки «цей» клієнт, з яким продавець спілкується в даний момент. Масовий ринок розділився на частини, і деякі з них представлені всього одним клієнтом.
Окремі клієнти (як звичайні споживачі, так і промислові фірми) вимагають індивідуального підходу. Вони очікують продукції, яка буде пристосована під їх потреби, графіків доставки відповідно до їх планів виробництва чи робочим часом а також зручних для них умов оплати. Ряд факторів, що діють як кожний зокрема, так і спільно, привів до переходу впливу на ринку від виробника до клієнта.
Завдяки конкуренції споживачі зараз очікують і вимагають більшого, адже знають що можуть більше отримати. Бази даних та інформаційні системи дозволяють постачальникам послуг та роздрібним мережам відслідковувати в доповнення до основної інформації про клієнтів, їх уподобання та вимоги, закладаючи тим самим нові основи для конкурентоздатності. Наприклад, якщо клієнт телефонує до сервісної служби Whirpool, його дзвінок автоматично перемикається на співробітника, з яким він спілкувався минулого разу, що створює відчуття особистих відносин. Зараз клієнт, який один раз отримав гарний сервіс, на менше уже не буде згідним.
Однією з причин переходу влади до клієнтів став легкий доступ до значно більшої кількості даних. Багатий інформацією світ виник завдяки сучасним телекомунікаційним технологіям. Хто завгодно з використанням Інтернет може, наприклад, порівняти відсотки по депозитах, проаналізувати ціни на товари, чи прочитати відгуки споживачів про той чи інший товар.
Компаніям, у яких сформувався менталітет масового ринку, складніше за все примиритися з тим, що сьогодні важливий кожен клієнт. Втративши сьогодні одного клієнта фірма може не знайти йому заміну. В період після другої світової війни пропозиція споживчих товарів була хронічно недостатньою: компанії не могли виробляти їх в достатній кількості і за низькими цінами для задоволення попиту усіх можливих клієнтів. В результаті постійного ненаситного попиту компанії отримували переваги над покупцями.
Однак нестача споживчих товарів відійшла в минуле. В усьому світі зараз працює більше виробників, що збільшило пропозицію споживчих товарів, а ріст чисельності населення в розвинутих країнах сповільнився, зменшивши попит. До того ж ринки багатьох продуктів досягли стадії зрілості. Холодильники, телевізори, комп’ютери зараз є майже у всіх, хто цього хоче, і відповідні галузі зараз працюють на заміну цих товарів. Як наслідок, споживачі сьогодні мають велику владу – іншими словами, вони можуть проявляти більшу розбірливість.
Як підсумок, замість масових ринків минулого з незадоволеним попитом, у компаній зараз є клієнти – компанії та окремі споживачі, – які знають чого вони хочуть, скільки за це заплатять і як добитися цього на вигідних для них умовах. Таким клієнтам не обов’язково мати справу з компаніями, які не розуміють і не уловлюють цих принципових змін у відношенні клієнта та покупця.
2. Посилення конкуренції. Друге «С» – конкуренція. Колись все було просто: компанія виводила на ринок продукт чи послугу по кращій ціні і продавала їх, а в даний час конкуренція не тільки зросла, а й стала більш різноманітною. Подібні товари зараз продаються на різних ринках, і все різноманітнішими стають фактори конкуренції: ціна, вибір, якість та сервіс до, під час та після продажу. Із-за падіння торгових бар’єрів ні одна компанія не захищена від посягання зарубіжних конкурентів на її частку на внутрішньому ринку. Неефективні компанії витісняються ефективними, які пропонують найнижчу ціну, найвищу якість та найкращий сервіс, встановлюючи нові стандарти для усіх конкурентів. Пропонувати щось просто прийнятне уже недостатньо. Якщо компанія не в змозі конкурувати із світовими лідерами галузі, вона швидко збанкротує.
Нові компанії, не обтяжені організаційним багажем та історією, можуть вийти на ринок з продуктом чи послугою нового покоління раніше, ніж у існуючих компаній окупляться затрати на попередні розробки.
Технології змінюють характер конкуренції найнесподіванішим чином. Наприклад, у роздрібній торгівлі вони дозволили виробникам та роздрібним торгівцям здійснити взаємовигідне об’єднання своїх систем дистрибуції. Технології також дозволяють впроваджувати абсолютно нові методи після продажного обслуговування. Наприклад, американська компанія Otis Elevator Company розробила оригінальну комп’ютерну систему для виконання складної задачі круглодобового обслуговування 93000 ліфтів: техніки з ремонту прибувають на місце, уже володіючи інформацією про характер поломки та історію технічного обслуговування даного механізму. Такі компанії використовують технології для нововведень при оптимізації взаємодії з клієнтами і розширюють межі можливого, підвищуючи тим самим очікування клієнтів від усіх компаній на ринку.
3. Відбуваються постійні кардинальні зміни. Кардинальні зміни – третє «С». Змінилися не тільки клієнти і конкуренти – змінився і сам характер змін. По-перше, вони стали повсюдними та постійними. Тепер це норма. Наприклад, ще донедавна страхові компанії пропонували два варіанти страхування життя – термінове та пожиттєве. Зараз вони пропонують значно ширший набір видів страхування і вимушені постійно розробляти нові види із-за постійного зростання конкурентного тиску.
По-друге, зміни відбуваються швидше. У зв’язку з глобалізацією економіки виникає більше конкурентів, які можуть виводити на ринок нові товари та послуги. Швидкість технологічних змін також сприяє новаторству. Життєві цикли продукції вимірюються уже не роками, а місяцями. Ford свого часу створив «модель Т» автомобіля для цілого покоління людей (автомобіль випускався з 1908 до 1927 року), а цикл випущеного сьогодні комп’ютерного продукту може тривати до двох років, але ймовірніше за все – 6-9 місяців. Нещодавно одна американська компанія, скориставшись прогалиною в податковому законодавстві, розробила послугу, термін дії якої на ринку склав всього три місяці. Запропонувавши цю послугу всього на 30 днів пізніше, компанія скоротила б термін її продажу на третину. Це наглядний приклад того, що скоротилися не тільки життєві цикли товарів та послуг, а й час на розробку і випуск нових продуктів.
По-третє, тепер необхідно уважно слідкувати за подіями в багатьох напрямках: адже більшості директорів тільки здається, що їх компанії обладнані ефективними «радарами» для розпізнавання змін. Вони переважно виявляють очікувані зміни. Наприклад, бренд-менеджери одного відомого виробника споживчих товарів ретельно відслідковували відношення споживачів до їх продукції. Результати опитувань показували, що клієнтам вона подобається, проте частка на ринку несподівано почала суттєво знижуватися. Виявилося, що погано організований процес виконання замовлень дратував роздрібних операторів, які відводили менші площі під цю продукцію; однак ні бренд-менеджери, ні інші співробітники не були достатньо далекоглядними, щоб зайнятися цією проблемою.
Банкрутство зазвичай викликають зміни, які не співпадають із сьогоднішніми очікуваннями компанії. Але такими є більшість змін в умовах сучасного ринку.
Три «С» – клієнти, конкуренція та кардинальні зміни – створили нові умови, і стає все більш очевидним, що організації, створені для роботи в одних умовах, неможливо ефективно покращити в інших. Компанії, засновники яких розраховували на масове виробництво, стабільність та ріст, неможливо покращити для успіху в світі, де клієнти, конкуренція та зміни вимагають гнучкості та швидкої реакції.
Не зрозумівши причин того, чому у їх компаній виникають проблеми, менеджери не зможуть прийняти міри для їх розв’язання. Дехто вважає, що достатньо просто випускати актуальні продукти та послуги. Однак терміни життя продуктів обмежені: навіть найкращі скоро стають застарілими. Довготривалий успіх приносять не продукти, а процеси, що їх створюють. Гарні товари не створюють переможців. Переможцями стають ті, хто створює гарні товари.
Багато менеджерів пояснює проблеми компаній недоліками управління: якщо б компаніями управляли по іншому, краще, вони б процвітали. Однак ні одна з модних течій в менеджменті за останні 30 років не допомогла компаніям зберегти потрібну конкурентоздатність.
Також існує думка, що проблеми компаній вирішить автоматизація. Комп’ютери та інформаційні технології дійсно прискорюють роботу, і за останні десятиліття компанії потратили мільярди доларів на автоматизацію тих операцій, які раніше виконувалися вручну. Проте по суті ці операції залишилися незмінними – не відбувається принципових покращень ефективності.
Проблеми усіх компаній є простими і вони стосуються самої основи діяльності компанії: компанія, якій найкраще вдається її основна діяльність (пошук нових товарів та послуг, їх виробництво, постачання чи продаж, виконання замовлень та обслуговування клієнтів), обійде своїх конкурентів. Різниця між компаніями переможцями і програвшими компаніями в тому, що перші уміють краще виконувати свою роботу. Тим, хто хоче стати переможцем, потрібно вивчити власні методи роботи, що не так просто, як здається на перший погляд.
Проаналізуємо звичайний процес, який зустрічається практично в будь-якій компанії. Виконання замовлення починається з його розміщення (формування) і завершується доставкою товару та зазвичай складається з десятку операцій, що виконуються різними людьми у різних відділах. Спочатку співробітник з обслуговування клієнтів отримує замовлення, реєструє його та перевіряє повноту і точність. Потім замовлення передається у фінансовий відділ, де здійснюється перевірка кредитоздатності клієнта. Після цього співробітник торгового відділу вирішує яку ціну слід призначити. Далі замовлення потрапляє у відділ контролю запасів для перевірки наявності потрібних товарів. У випадку їх відсутності замовлення направляється у відділ планування виробництва. Відділ управління складами розробляє графік відвантаження. Транспортний відділ визначає метод перевезення (залізницею, вантажним автомобілем чи літаком), вибирає маршрут і перевізника. Відділ обробки продукції забирає товари зі складу, перевіряє точність замовлення, пакує та завантажує їх. Транспортний відділ передає товари перевізнику, який доставляє їх клієнту.
Незважаючи на усю складність, такий процес має деякі переваги з точки зору принципів розподілу праці, управлінського контролю та звітності. По-перше, для таких робіт не потрібно наймати людей високої кваліфікації, оскільки кожний учасник виконує одну чітко визначену просту задачу; по-друге, усі вони звітуються по ланцюжку управління.
Однак компанії вимушені миритися з деякими компромісами при спрощенні задач і строгому контролі над діями співробітників.
По-перше, немає відповідального за цілий процес і його результат співробітника чи підрозділу. Ні один із чисельних учасників процесу не в змозі повідомити клієнту на якій стадії виконання перебуває замовлення і коли воно буде виконане.
По-друге, цей процес схильний до помилок, що неминуче при такій кількості людей, що працюють над одним замовленням незалежно один від одного. Закликати співробітників до дотримання якості недостатньо. Навіть якщо б кожний виконував своє завдання ідеально і в термін, процес все одно ішов би повільно і з помилками. Адже замовлення багаторазово переходить із рук в руки (в описаному прикладі дев’ять разів, а при затримці із-за відсутності товарів – іще більше), а кожна передача означає черги, різні партії товарів та очікування.
Більше того, у класичному процесі виконання замовлення відсутні будь-які елементи сервісу: із-за складності процесів та участі у них різних відділів неможливо враховувати особливі побажання, відповідати на запити та вирішувати проблеми. Ні один співробітник не вповноважений на це. Прийняте замовлення зникає з поля зору клієнта і появляється тільки на останній стадії, що іноді відбувається не скоро.
Прагнучи підвищити ефективність своєї фірми, керівництво часто не розуміє, що покращення окремих ланок процесу не вирішить загальної проблеми – навпаки, це гарний спосіб гарантувати погану ефективність і в подальшому. Багато компаній прагне налагодити окремі етапи роботи замість перебудови всього її процесу.
Основна думка, запропонована М. Хаммером та Д. Чампі полягає в тому, що компаніям потрібно будувати свою діяльність уже не на основі розподілу праці по Адаму Сміту. Орієнтація на окремі задачі є застарілою у світі сучасних клієнтів, конкуренції та радикальних змін. Тепер компанії повинні бути організовані на основі ключових процесів.
Сьогодні в більшості фірм ніхто не контролює процеси і навіть мало хто про них думає. Практично не існує компаній з посадою заступника директора з виконання замовлень чи доставки продукції клієнтам. За розробкою нової продукції слідкують практично всі: відділи досліджень та розробок, маркетингу, фінансовий, виробничий і т.д., – але ніхто не відповідає за процес в цілому.
Сьогоднішня компанія складається з функціональних «шахт», – вертикальних структур, побудованих на вузьких відрізках процесу. Співробітник, який перевіряє кредитоздатність клієнта, працює у кредитному відділі, що відноситься до фінансового підрозділу. Складські робітники, що комплектують замовлення, швидше за все підпорядковуються заступнику директора з виробництва, а відвантаження – обов’язок іншого підрозділу, логістики. Таким чином, учасники процесу дивляться всередину – у свій відділ, та вверх – на свого керівника, але ніхто не дивиться назовні – на клієнта. Сучасні проблеми з ефективністю компаній є неминучими наслідками фрагментації процесу.
Класичні структури зі спеціалізацією роботи та фрагментацією процесів підтримують існуючий стан речей, утискаючи новаторство та творчість в організації. Якщо у співробітника функціонального відділу виникає нова ідея – наприклад, кращий спосіб виконання замовлень, – він спочатку повинен переконати в її необхідності керівника, той – свого керівника і так далі вверх по ієрархії. Для того, щоб ідея була прийнята, з нею повинні погодитися усі ланки цього ланцюжка, а знищити її може єдина відмова. З точки зору розробників цієї класичної структури притаманний їй опір інноваціям – не вада, а захист від невиправданого ризику.
Фрагментовані процеси та спеціалізовані структури компаній, створених для більш ранньої епохи, не реагують також на масштабні зміни зовнішнього середовища. Існуюча схема процесів базується на передбаченні, що умови змінюватимуться тільки у вузьких передбачуваних рамках. Скасувавши управління основною діяльністю та розподіливши її між спеціалізованими відділами, сучасні організації виявляються у становищі, коли ніхто в них не може розпізнати значені зміни, а якщо і розпізнає, то не може відреагувати.
Сьогодні у фрагментованих організаціях спостерігається неймовірний від’ємний ефект масштабу. Цей від’ємний ефект проявляється не в прямих трудозатратах, а в накладних видатках. Наприклад, якщо компанії потрібно виготовляти 100 виробів за годину і кожний її робітник може виготовити 10 виробів за годину, то компанії потрібно 11 чоловік: 10 робітників та 1 інспектор. Однак, якщо попит на продукцію виросте в 10 разів – до 1000 виробів за годину, то компанії знадобиться не 110 людей, а біля 196: 100 робітників, 10 інспекторів, 1 менеджер, 3 помічника менеджера, 18 соловік у відділ персоналу, 19 – у відділ довготермінового планування, 22 – у відділ аудиту і контролю та 23 – у відділ організації групової роботи та прискорення замовлень.
Причина від’ємного ефекту масштабу не в розширенні бюрократії і роздуванні штату: це, швидше, наслідок. Причина в тому, що природній процес розділяється на багато дрібних завдань для співробітників функціональних відділів. Після цього компанія вимушена наймати великий штат додаткових співробітників, основною задачею яких є поєднання людей та операцій в єдине ціле.
Негнучкість, несприйнятливість, неувага до клієнтів, зосередженість на роботі як такій, а не на результатах, бюрократичний параліч, відсутність новаторства та великі накладні витрати – все це спадок бізнес-моделей минулого. Ці характеристики не з’явилися нізвідки – вони існували в таких організаціях завжди. Однак донедавна компанії могли особливо про них не турбуватися. Якщо затрати зростали, їх можна було перекласти на клієнтів, у яких все одно не було вибору. Важливим обов’язком менеджера було управління ростом, а все інше не мало значення. Однак тепер, коли ріст зупинився, все інше набуло великого значення.
Проблема в тому, що уже настало XXI століття, а основи сучасних компаній були створені в дев’ятнадцятому столітті для того, щоб успішно працювати у двадцятому.
Лекція 2. Основні поняття реінжинірингу бізнес-процесів
На прохання дати коротке визначення реінжинірингу М. Хаммер та Д. Чампі відповідають: «його суть в тому, щоб почати все спочатку». До реінжинірингу не відносяться коригування уже існуючого і поступові зміни, що не зачіпляють основних структур, чи залатування окремих дір в наявних системах. Реінжиніринг – це відмова від усталених процедур, свіжий погляд на роботу зі створення продукту чи послуги і наданню цінності клієнту. Це пошук відповіді на питання: «Якою б була компанія, якщо б вона створювалася сьогодні із врахуванням сьогоднішніх практик, концепцій та технологій?»
Подібне неформальне визначення підходить для приватної бесіди, оскільки дає уявлення про реінжиніринг. Однак тим, хто хоче провести реінжиніринг у своїй компанії, потрібно знати більше. Як компанія проводить реінжиніринг бізнес-процесів? З чого їй розпочати? Хто повинен в цьому приймати участь? Звідки беруться ідеї радикальних перетворень?
На основі спостереження за компаніями, що здійснювали реінжиніринг, виникла концепція реінжинірингу компаній, а після доопрацювання – продумано процес перебудови компанії. Для виконання цього процесу було створено ряд методів. Це не готові формули, а інструменти, які можуть знадобитися компаніям для перебудови їх методів роботи.
Формальне визначення реінжинірингу. Реінжиніринг – це принципове переосмислення та радикальна перебудова бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень критичних сучасних показників ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності. Проаналізуємо чотири ключових слова, що містяться у цьому визначенні.
Перше ключове слово – «принципове». У процесі реінжинірингу бізнесмени повинні задати собі основні питання про свої компанії та їх діяльність: Чому робиться саме це? Чому саме таким чином? Це дозволяє розглянути неписані правила та припущення, що лежать в основі роботи. І часто ці правила виявляються застарілими, помилковими та невідповідними.
Приступаючи до реінжинірингу не можна нічого приймати на віру. Слід остерігатися припущень, що уже закладені в основу більшості процесів. Ставлячи питання «Як ефективніше перевіряти кредитоздатність клієнтів?» одразу ж робиться припущення, що така перевірка потрібна. Однак в багатьох випадках вартість такої перевірки може перевищувати збитки, спричинені неповерненням боргів, яким вона повинна запобігти. Спочатку реінжиніринг визначає що компанія повинна зробити, і тільки потім – як це зробити. При цьому реінжиніринг повинен ігнорувати існуючий стан речей і зосереджуватися на тому, яким він повинен бути.
Друге ключове слово, «радикальна», походить від латинського слова radix – «корінь». Для радикальної перебудови потрібно виявити корінь проблем: не робити поверхневих змін, не коригувати наявні структури та процеси, а відкинути старе. У реінжинірингу радикальна перебудова означає відмові від існуючих структур і процедур та винайдення абсолютно нових способів виконання роботи. Суть реінжинірингу у перебудові компанії, а не в покращенні, удосконаленні чи модифікації.
Третє ключове слово «кардинальних». Реінжиніринг – це не дрібні чи поступові покращення, а стрибкоподібне зростання ефективності. Якщо компанія відстає на 10% від основних показників, якщо її затрати на 10% більші необхідних, якість на 10% нижча за потрібну, а сервіс потрібно покращити на 10%, то реінжиніринг їй не потрібен. Із 10% ями її можуть витягнути звичайні методи: від підвищення морального духу співробітників до програм поступового покращення якості. Реінжиніринг слід застосовувати тільки при необхідності рішучих мір. Для незначних змін можна провести невеликі коригування, а для кардинальних мір потрібно повністю відкинути старе і замінити його чимось новим.
Виділяють три типи компаній, в яких проводиться реінжиніринг.
Перший тип – компанії з серйозними проблемами. У них немає вибору. Якщо затрати фірми на порядок більші, ніж у конкурентів чи в її бізнес-модулі, якщо клієнти жаліються на поганий сервіс, а кількість невдалих товарів набагато більша, ніж у суперників, – то такій фірмі неодмінно потрібен реінжиніринг. Приклад Ford Motor Company на початку 1980-х років.
Другий тип – компанії, керівництво яких передбачає насування проблем. Приклад – Aetna Life & Casualty у першій половині 1980-х. Фінансові результати поки ще задовільні, але на горизонті уже з’являються хмари: нові гравці, зміни у вимогах чи характеристиках клієнтів, зміна законодавчих вимог чи економічних умов – все це загрожує знищити самі основи успіху компанії. Завдячуючи своїй передбачливості такі компанії приступають до реінжинірингу іще до виникнення неприємностей.
Компанії, що відносять до третьої групи, перебувають у розквіті сил. Ні в найближчому ні в осяжному майбутньому складності не передбачаються, але керівництво ставить масштабні цілі і проводить активну політику. Приклади Hallmark та Wal-Mart. Такі фірми розглядають реінжиніринг як можливість збільшити відрив від конкурентів. Підвищуючи свою ефективність, вони прагнуть ще більше підняти рівень і знову ускладнити життя усім суперникам. Звичайно, складно займатися реінжинірингом, перебуваючи в сильній позиції. Навіщо переписувати правила, якщо компанія уже є лідером? Ознакою дійсно успішної компанії вважається її готовність відмовитися від того, що довгий час приносило успіх. По справжньому велика компанія ніколи не буває задоволеною існуючим станом справ і з готовністю відмовляється від методів, які давно себе зарекомендували, надіючись і очікуючи придумати щось краще.
Такі відмінності між цими трьома типами компаній можна пояснити образно. Перед компаніями першого типу виросла стіна, вони врізалися в неї і сильно постраждали. Компанії другої категорії мчаться дорогою, але у світлі фар до них щось наближається (можливо, стіна). Компанії третьої категорії їдуть в ясний день, і ніяких перешкод навколо не видно. Вони вирішують, що саме час зупинитися і побудувати стіну для конкурентів.
Четверте ключове слово – «процеси» – є найважливішим у визначенні, але саме з ним в більшості виникають основні труднощі. Більшість ділових людей орієнтується не на процеси, а на все інше – задачі, людей, структури.
Термін бізнес-процеси визначається як комплекс дій, в якому на основі одного чи більше видів вихідних (початкових) даних створюється цінний для клієнта результат. У попередній лекції як приклад такого процесу розглядалося виконання замовлення: воно приймається як вихідні дані і приводить до доставки замовлених товарів. Іншими словами, їх доставка є тією цінністю, яку створює процес.
Під впливом концепції Адама Сміта про розподіл роботи на найпростіші задачі і призначення окремих фахівців для їх виконання, сучасні компанії та їх менеджери зосереджуються на окремих задачах: отриманні бланку замовлення, виборі товарів на складі і т.д., зазвичай упускаючи з виду важливішу мету – передачу товару клієнту, що їх замовив. Окремі задачі цього процесу важливі, але клієнта вони не цікавлять, якщо процес в цілому виявляється неефективним і очікуване не виконується.
Реінжиніринг на практиці. За допомогою трьох прикладів реінжинірингу продемонструємо як працює ця концепція. При цьому слід пам’ятати про чотири ключові слова, що характеризують реінжиніринг – «принциповий», «радикальний», «кардинальний», «процес», особливо важливим є останнє слово. Останні 200 років на організаційну структуру компанії впливає мислення на основі окремих задач – розподіл роботи на найпростіші компоненти та їх передача специфічним робітникам. Однак деякі фірми уже почали мислити на основі процесів. Це ілюструють радикальні зміни в таких крупних корпораціях, як IBM Credit, Ford Motor та Kodak.
IBM Credit. Перший приклад взято з практики IBM Credit Corporation, яка є стовідсотковою дочірньою компанією IBM, але якщо б вона була незалежною компанією, то займала б місце у сотні кращих компаній сфери послуг. IBM Credit займається фінансуванням покупки товарів та послуг, які пропонуються IBM Corporation. Це надзвичайно прибутковий бізнес і корпорація цінує цей напрямок.
Спочатку IBM Credit працювала за старою схемою. Коли торговий представник IBM приносив замовлення на фінансування, його направляли до одного з 14 співробітників, що сиділи за столом у конференц-залі компанії. Цей співробітник записував заявку на фінансування на листку паперу. Це був крок 1.
Крок 2: документ переправляється в кредитний відділ, де фахівець вводив інформацію в комп’ютерну систему і перевіряв кредитоспроможність потенційного позичальника, вносив результати в документ і відправляв його далі – в юридичний відділ.
Крок 3: юридичний відділ вносив необхідні зміни в стандартний кредитний договір і долучав його до бланку запиту.
Крок 4: запит відправлявся фахівцю з цін, який вводив дані в особливу таблицю для визначення ставки відсотку для клієнта. Потім він записував відсоток на листку паперу, який разом з іншими доставляли у відділ діловодства.
Крок 5: адміністратор відділу діловодства на основі всієї цієї інформації складав листа з пропозицією, який доставлявся торговому представнику.
Зазвичай весь процес займав шість днів, а іноді розтягувався на два тижні. Торгові представники IBM вважали цей термін надмірним, оскільки за 6 днів клієнт міг знайти інше джерело фінансування, прийняти пропозицію іншого продавця чи просто передумати. Тому торгові представники часто цікавилися на якому етапі перебуває запит і коли буде отримана відповідь. Цього, звичайно, ніхто не знав, адже запит перебував десь в процесі обробки.
Стараючись покращити процес, в IBM Credit випробували кілька засобів. Наприклад, в компанії було створено контрольний відділ для того, щоб туди стікалася інформація про статус запиту. Після виконання своєї задачі кожний відділ не передавав запит далі, а повертав його в контрольний відділ, де адміністратор фіксував завершення кожного кроку та відправляю документи на наступну стадію. Після такої реорганізації контрольний відділ знав на якій стадії перебуває кожний запит в цьому лабіринті, і міг дати торговому представнику потрібну інформацію. Однак розплатою за це стало збільшення часу обробки запитів.
Для виявлення причин затримок два старших менеджера IBM Credit взяли запит на фінансування і самі пройшли з ним усі п’ять кроків, попросивши персонал кожного відділу відкласти інші справи і опрацювати цей запит як звичайно, але без затримок із-за виконання іншої роботи. Вияснилося, що на виконання самої роботи витрачалося всього 90 хвилин. Решту часу – біля семи днів – займала передача документів з одного відділу в інший. Керівництво почало розглядати суть питання – загальний процес кредитування – і виявило, що якщо б компанія якимось чудом змогла подвоїти продуктивність роботи кожного співробітника, загальний час виконання зменшився б всього на 45 хвилин. Проблема полягала не в задачах, та людях, що їх виконували, а в структурі самого процесу. Іншими словами, змінювати треба було весь процес, а не окремі його елементи.
В результаті спеціалістів вузького профілю в IBM Credit (перевіряючи кредит, фахівців з цін і т.д.) замінили співробітниками загального профілю. Тепер заявку не пересилали з відділу у відділ, а всього один співробітник – менеджер угоди – обробляв її з початку і до кінця. Яким же чином він зміг замінити чотирьох спеціалістів? Схема старого процесу базувалася на вкоріненому і не одразу виявленому припущенні про те, що кожний запит є унікальним, складним у обробці і вимагає втручання чотирьох кваліфікованих фахівців. Керівництво розраховувало на найскладніші з можливих заявок. Однак в дійсності більшість запитів були простими і зрозумілими. Ретельно дослідивши роботу фахівців, старші менеджери IBM Credit виявили, що в основному вона була канцелярською: вийняти шаблони договорів з папки, знайти кредитний рейтинг корпоративного клієнта в базі даних, ввести цифри у стандартну модель і т.д. ці задачі може виконувати одна людина при використанні нескладної комп’ютерної системи, що надає доступ до усіх даних та інструментів, якими користувалися попередні спеціалісти.
В IBM Credit також розробили нову комп’ютерну систему для підтримки менеджерів угоди. В більшості випадків вона дає необхідні підказки. У випадку ж виникнення дійсно складних ситуацій менеджер може отримати допомогу у невеликої групи досвідчених фахівців – експертів з перевірки кредиту, ціноутворення тощо. Однак навіть в цьому випадку передача роботи з одних рук в інші зникла, тому що менеджер угоди та залучені ним фахівці працюють однією командою.
Завдяки такій перебудові процесу ефективність IBM Credit кардинально покращилася: семиденний термін обробки запиту скоротився до чотирьох годин. І для цього не знадобилося збільшувати штат, а навпаки, вдалося його дещо скоротити. В той же час кількість оброблюваних заявок збільшилася у 100 разів.
Це досягнення IBM Credit – скорочення циклу обробки на 90% та збільшення продуктивності в 100 раз – прекрасно відповідає визначенню реінжинірингу. Компанія вийшла на кардинально новий рівень ефективності, радикально змінивши цілий процес.
Ford Motor Company. Другий приклад реінжинірингу зв’язаний зі змінами процесу, що відноситься до іншої категорії. Процес було визначено як серію дій, що дають споживачу цінність, а прикладами було виконання замовлень та кредитування. Однак клієнт процесу не обов’язково є клієнтом компанії. клієнт може бути частиною компанії. Наприклад, у процесі закупівель чи придбання матеріалів клієнтом виступає виробничий відділ. Ford Motor Company на своєму досвіді знає, що реінжиніринг можна застосовувати і до цих процесів.
На початку 1980-х років компанія Ford, як і багато інших американських компаній, шукала способи знизити накладні та адміністративні витрати. У компанії вважали, що їх можна скоротити, крім іншого, у відділі кредиторської заборгованості, який оплачував рахунки від постачальників Ford. В той час у відділі кредиторської заборгованості Ford по Північній Америці працювало більше 500 чоловік. Керівництво вважало, що використання комп’ютерів для автоматизації деяких функцій дозволить скоротити персонал відділу на 20% – до 400 чоловік. За наведеним раніше визначенням, таке поступове покращення шляхом автоматизації ручного процесу не є реінжинірингом. Однак тоді менеджери Ford вважали, що 20% – досить гарний показник, поки вони не відвідали компанію Mazda.
Незадовго до цього Ford придбав пакет акцій цієї японської корпорації. Виявилося, що у ній кредитною заборгованістю займається всього п’ять чоловік. Такий разючий контраст – 500 чоловік у Ford та 5 в Mazda – не можна було пояснити меншими розмірами Mazda, командним духом чи багатьма іншими причинами. Було зрозуміло, що автоматизація для скорочення персоналу на 20% не поставить Ford на один рівень витрат з Mazda, у зв’язку з чим керівництву Ford прийшлося переосмислити весь процес, в якому брав участь відділ кредиторської заборгованості.
Це рішення стало переломним у мисленні Ford, оскільки компанія може здійснювати реінжиніринг тільки бізнес-процесів, а не створених для їх виконання адміністративних організацій. Неможливо провести реінжиніринг відділу кредиторської заборгованості, оскільки це не процес, а організаційний продукт певної моделі процесу. Це група клерків, що сидять в кабінеті та передають один одному документи. Реінжинірингу повинні піддаватися не вони самі, а завдання, які вони виконують. Після реінжинірингу їх дії будуть реорганізовані у відповідності до вимог нового робочого процесу.
Неможливо переоцінити важливість цієї критичної відмінності – зосередження на перебудові принципово важливого бізнес-процесу, а не відділу чи інших організаційних одиниць. Зусилля з реінжинірингу організаційної одиниці приречені на провал, а після реінжинірингу реального робочого процесу стане очевидним якою в дійсності повинна бути організаційна структура. Ймовірніше за все вона суттєво відрізнятиметься від старої. Можуть навіть зникнути деякі відділи чи інші організаційні одиниці, як це відбулося у Ford.
У підсумку Ford провів реінжиніринг не відділу кредиторської заборгованості, а процесу постачання. В ході цього процесу компанія отримувала вихідну інформацію у вигляді замовлення, наприклад, від заводу на покупку деталей, і надавала цьому заводу (клієнту процесу) куплені та оплачені товари. Процес постачання включав функцію кредиторської заборгованості, а також охоплював закупки і отримання комплектуючих.
Старий процес придбання деталей у Ford був повністю традиційним. Спочатку відділ закупок направляв постачальнику замовлення на покупку та копію у відділ кредиторської заборгованості. Постачальник відвантажував товари і посилав рахунок також у відділ кредиторської заборгованості. Після прибуття товарів у Ford клерк у приймальному відділенні заповнював бланк з описом товару та передавав його в той же відділ. Тепер в цьому відділі було три документи, що відносяться до цих товарів: замовлення на покупку, бланк прийомки та рахунок. Якщо усі вони співпадали, співробітник відділу надавав дозвіл на оплату. Так відбувалося в більшості випадків, але іноді у процес вмішувався закон Парето.
Вільфредо Парето, італійський економіст початку XX століття, сформулював так зване «правило 80/20» (його офіційна назва – «закон нерівномірного розподілу»). Закон Парето, у застосуванні до процесів, стверджує що тільки 20% вихідної інформації викликає 80% зусиль, потрачених у довільному процесі. Співробітники відділу кредиторської заборгованості витрачали більшу частину робочого часу на розв’язання тих ситуацій, коли документи – замовлення на покупку, бланк приймання та рахунок – не співпадали. Іноді на відслідковування та вияснення неспівпадінь витрачалися тижні.
Новий процес погашення кредиторської заборгованості в Ford радикально відрізняється від старого. Відділ кредиторської заборгованості уже не звіряє замовлення на покупку з рахунком і бланком приймання, адже у новому процесі рахунку немає взагалі. Це привело до кардинальних змін: тепер в процесі розрахунків з постачальниками задіяно не 500, а 125 чоловік.
Новий процес виглядає так: коли у відділі закупівель виписують для постачальника замовлення на покупку, це замовлення одночасно вводиться в онлайнову базу даних. Постачальники, як і раніше, посилають товари у приймальне відділення. Після прибуття товарів співробітник приймального відділення перевіряє за допомогою комп’ютера чи відповідає отримана партія замовленню в базі даних. Якщо відповідає, то він приймає товари і відмічає зі свого терміналу в базі даних їх отримання, а комп’ютер автоматично здійснює оплату постачальнику у відповідний термін. Якщо ж отримана партія не відповідає замовленню, то співробітник відмовляється від цієї партії і повертає її постачальнику.
Основна концепція цих змін проста. раніше дозвіл на оплату давав відділ кредиторської заборгованості, а тепер – приймальне відділення. Старий процес містив багато складностей і у 500 співробітників було багато роботи. У новому процесі цього немає і він навіть близький до того, щоб взагалі виключити саму потребу у відділі кредиторської заборгованості. У деяких напрямках роботи Ford (наприклад, у підрозділі двигунів) у відділах кредиторської заборгованості працює всього 5% від попередньої кількості співробітників. Невелика група все ж залишається для роботи із виключними (нетиповими) ситуаціями.
Процес реінжинірингу в Ford порушив прийняті там раніше жорсткі правила. Такі правила є у кожній компанії – писані чи неписані. Наприклад, правилом номер один у відділі кредиторської заборгованості Ford було: «Ми платимо тільки тоді, коли отримуємо рахунок». Хоча це правило й не було задокументованим, але саме на ньому був побудований старий процес. Для того, щоб це правило зруйнувати, потрібно було відмовитися від рахунків. Тепер правило стало таким: «Ми платимо тоді, коли отримуємо товари». Заміна всього одного слова – «рахунок» на «товари» – заклало основу для важливих зрушень. Сьогодні в компанії відбуваються й інші процеси у результаті зміни одного слова у старих правилах.
Наприклад, на одному із заводів Ford з виробництва вантажівок у правилі «ми платимо тоді, коли отримуємо товари» зробили іще одну поправку: «Ми платимо, коли використовуємо товари». Компанія заявила одному з постачальників гальм: «Ваші гальма нам подобаються, ми будемо й надалі встановлювати їх на наші вантажівки, але доки ми цього не зробимо, це ваші гальма. Вони стають нашими тільки тоді, коли ми їх використаємо. Саме тоді ми їх і оплатимо. Ми будемо оплачувати ваш рахунок щоразу, коли з конвеєра сходить вантажівка з вашими гальмами». Ця зміна ще більше спростила процедури закупки і отримання деталей в Ford. Вона дала й інші вигоди – від зниження запасів до оптимізації потоку грошових засобів.
Новий процес покупки гальм відмінив і ще одне правило в Ford, за яким у компанії завжди повинно бути кілька джерел постачання. Нове правило, по крайній мірі у випадку з гальмами, говорить: «У нас буде один постачальник, і ми будемо дуже тісно з ним співпрацювати».
Може виникнути питання чому постачальник гальм згодився на таку зміну? Адже тепер він по суті справи фінансує запаси Ford. Що постачальник виграє від цієї нової домовленості?
По-перше, тепер він отримує від Ford усі замовлення на гальма для вантажівок, а не тільки їх частину. По-друге, постачальнику тепер відомий графік виробництва Ford і йому більше не потрібно покладатися на ненадійні прогнози свого маркетингового відділу. він може краще планувати власне виробництво і знизити свої запаси.
Перебудова постачання в Ford та IBM Credit ілюструє ще одну характеристику справжнього реінжинірингу: ці зміни були б неможливі без сучасних інформаційних технологій. Обидві компанії не модифікували старі, а впровадили абсолютно нові процеси, які не могли б існувати без сучасних інформаційних технологій.
Наприклад, у розглянутому вище випадку у процесі постачання після реінжинірингу без онлайнової бази даних по замовленнях співробітник приймального відділення не зміг би надавати дозвіл на оплату постачальнику після прибуття товару. Також він не мав би ні найменшого поняття, які саме товари замовив Ford. Йому прийшлося б припустити, що саме ці товари були замовлені, і прийняти їх, а відділу кредиторської заборгованості потрібно було б звіряти бланк прийомки, замовлення на покупку та рахунок-фактуру. Теоретично відділ закупівель міг би відсилати копію кожного замовлення у всі приймальні відділення компанії, а їх співробітники – звіряти з ними отримані товари, але така система на основі документації є непрактичною. Технології дозволили Ford створити радикально новий метод роботи. А в IBM Credit технології надають співробітникам загального профілю легкий доступ до інформації, якою раніше могли користуватися тільки фахівці. Інформація – не замінимий фактор в реінжинірингу. Без інформаційних технологій реінжиніринг процесу здійснити неможливо.
Kodak. Іще один приклад реінжинірингу – процес розробки продукції, створений компанією Kodak у відповідь на виклик конкурента. У 1987 році фірма Fuji, головний суперник Kodak, оголосила про створення нового одноразового 35 мм фотоапарату, який купляли з уже зарядженою плівкою, використовували один раз і повертали виробнику, який проявляв плівку та розбирав фотоапарат на частини для повторного використання. У Kodak не було подібного продукту навіть на стадії розробки, а при традиційному процесі на випуск такого товару знадобилося б 70 тижнів. Така затримка дала б Fuji значну перевагу на новому ринку. Для того, щоб значно скоротити час виведення нового товару на ринок, Kodak провів реінжиніринг процесу розробки продукції.
Більшість процесів розробки продукції є чи послідовними, що їх сповільнює, чи паралельними, що також їх сповільнює, але з іншої причини. У послідовному процесі розробки люди чи групи, що працюють над якоюсь частиною продукту, очікують завершення попереднього етапу, перш ніж розпочати свій. Наприклад, спочатку свою роботу виконують конструктори корпусу фотоапарату, за ними – розробники затвору, потім – розробники механізму прокрутки плівки і т.д. Зрозуміло, що при такому режимі розробки процес затягується.
При паралельній розробці усі частини фотоапарату конструюються одночасно, а в кінці інтегруються. Проте з цим методом також виникає проблема – зазвичай підсистеми не підходять одна до одної у зв’язку з тим, що, працюючи над проектом, групи вносять в нього свої зміни (часто покращення), про які, однак, не повідомляють інших. Потім, коли фотоапарат уже повинен бути готовим до виробництва, конструктори вимушені повертатися до вихідної точки.
Старий процес розробки продукції в Kodak був частково послідовним і частково паралельним, однак в цілому повільним. Розробка фотоапарату відбувалася паралельно і включала усі проблеми такого процесу, а розробка виробничого обладнання проводилася послідовно після завершення першого процесу. Другий процес розпочинався, зазвичай, тільки через 28 тижнів після початку розробки продукту.
Kodak провів реінжиніринг процесу розробки продукції шляхом новаторського використання технології під назвою CAD/CAM (система автоматизованого проектування/автоматизоване виробництво). Ця система дозволяє інженерам проектувати на робочих станціях, а не за креслярськими столами. Робота за комп’ютером уже сама по собі підвищила б продуктивність окремих конструкторів, але на процес в загальному таке використання технології вплинуло б тільки незначно.
Технологія, що дозволила Kodak провести реінжиніринг свого процесу – інтегрована база даних розробки продукції. Щодня ця база даних збирає роботу кожного інженера та об’єднує усі окремі зусилля в єдине ціле. Щоранку розробники – групи та окремі люди – перевіряють по базі даних чи не створила чиясь вчорашня робота проблему для них чи для загальної конструкції. Якщо така проблема виникла, вона вирішується одразу ж, а не через тижні чи місяці, як було в попередньому варіанті. Більше того, тепер інженери-технологи могли розпочати проектування обладнання уже на десятому тижні процесу розробки, як тільки конструктори надали якусь форму прототипу продукту.
Новий процес Kodak, що має назву «комплексне проектування», широко використовується у аерокосмічній та автомобільній промисловості, а зараз його освоюють і виробники товарів широкого вжитку. За допомогою комплексного проектування Kodak майже вдвічі скоротив період від появи концепції до запуску виробництва одноразового 35-мм фотоапарату. Більше того, після реінжинірингу з’явилася можливість залучити до цього процесу розробників обладнання для виготовлення продукту, щоб створити конструкцію, яку легше і дешевше виготовляти. Завдяки всьому цьому Kodak скоротив затрати на обладнання та виробництво одноразового фотоапарату на 25%.
Спільні характеристики усіх процесів реінжинірингу. Три наведених вище приклади ілюструють справжній реінжиніринг. Ці приклади ілюструють чотири обов’язкові характеристики реінжинірингу та відповідають наведеному раніше визначенню: реінжиніринг – принципове переосмислення та радикальна перебудова бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень критичних системних показників ефективності: вартості, якості, оперативності та сервісу.
Виділимо спільні для цих прикладів характеристики, які будуть розглянуті детальніше в подальшому.
Орієнтація на процес. Компанії IBM Credit, Ford та Kodak досягли покращень не виконанням вузьких задач і не роботою всередині визначених організаційних меж, а шляхом розгляду цілого процесу – кредитування, постачання чи розробка продукції, – який виходив за рамки окремих підрозділів.
Високі цілі. Незначні покращення не допомогли б ні в одній з розглянутих ситуацій. Усі три компанії прагнули досягти прориву. Наприклад, компанія Ford відмовилася від потенційного покращення в 20% поставивши перед собою значно вищі цілі.
Порушення правил. При реінжинірингу своїх процесів кожна з цих компаній відкинула старі традиції, умисно відмовившись від усталених норм і традицій, послідовності та термінів.
Творче використання інформаційних технологій. Саме сучасні інформаційні технології допомогли цим компаніям порушити старі правила та створити нові моделі процесу. Інформаційні технології надають організаціям радикально нові способи роботи.
Типові помилки при реінжинірингу. Люди, які тільки починають знайомитися з реінжинірингом, часто вирішують, що реінжиніринг в основному співпадає з уже відомими їм програмами покращення бізнесу. Іноді реінжиніринг сприймається як синонім терміну «скорочення персоналу». Іноді його прирівнюють до реструктуризації чи іншому популярному на даний час методу покращення бізнесу. Однак такі думки є неправильними. У реінжинірингу немає нічого чи майже нічого спільного з такими програмами. Він має значні відмінності від тих програм, з якими у нього є деякі спільні риси.
По-перше, незважаючи на значну роль інформаційних технологій в реінжинірингу компаній, уже повинно бути зрозуміло, що реінжиніринг не є синонімом автоматизації. Автоматизація просто надає більш ефективні способи виконання неправильних (неефективних) дій.
Також не слід плутати реінжиніринг компаній з так званим реінжинірингом програмного забезпечення, при якому застарілі інформаційні системи перебудовуються з допомогою більш сучасних технологій. Часто єдиним результатом реінжинірингу програмного забезпечення є складні комп’ютерні системи для автоматизації застарілих процесів.
Реінжиніринг – це не реструктуризація і не скорочення персоналу. Ці терміни означають зменшення виробничих потужностей для задоволення зниженого попиту. Коли на ринку потрібно менше автомобілів, компанія скорочує свої розміри. Проте скорочення персоналу та реструктуризація означають тільки те, що менше досягається меншими ресурсами. А реінжиніринг дозволяє досягати більшого меншими ресурсами.
Крім того, реінжиніринг не те ж саме, що реорганізація чи скорочення (знищення) рівнів організації (хоча в підсумку він дійсно може скоротити їх кількість. Як уже зазначалося раніше, проблеми компаній викликані не їх організаційною структурою, а структурою їх процесів. Накладання нової організації на старий процес зазвичай до позитивних ефектів не приводить.
Компанії, що добросовісно приступають до розгрому бюрократії, беруться до справи не з того кінця. Проблема не в бюрократії. Навпаки, останні двісті років вона була рішенням. Якщо в компанії просто відкинути бюрократичні механізми – отримається хаос. Бюрократія – це «клей», який об’єднує в єдине ціле традиційні компанії. Бюрократія була і залишається рішенням основної проблеми – фрагментації процесів. Для усунення бюрократії та скорочення рівнів організації потрібно провести реінжиніринг процесів так, щоб ліквідувати фрагментацію. Тоді компанія зможе прекрасно обходитися без бюрократичного апарату.
Реінжиніринг також не є рівнозначним покращенню якості, комплексному управлінню якістю чи іншим проявам сучасного руху для підвищення якості. У них, звичайно, багато спільного. Вони визнають важливість процесів та виходять із потреб клієнта процесу. Однак є й принципові відмінності. Програми з покращення якості діють в рамках існуючих процесів компанії і прагнуть удосконалити їх за допомогою того, що японці називають «kaizen» – постійних невеликих покращень, мета яких «робити те, що ми уже робимо, але тільки краще». Тоді як реінжиніринг прагне до проривів, не покращуючи існуючі процеси, а замінюючи їх новими. Реінжиніринг також відрізняється від програм із забезпечення якості своїм підходом до управління змінами.
І, нарешті, варто іще раз згадати коротке визначення реінжинірингу: розпочати спочатку. Суть реінжинірингу – починати з чистого листа, відмовитися від розповсюджених уявлень, загальноприйнятих припущень та винайти нові підходи до структури процесу, в яких мало, чи взагалі немає подібних рис із підходами попередніх епох.
По суті, реінжиніринг діє в напрямку, який протилежний промисловій революції. Він відкидає припущення, що містяться у промисловій парадигмі Адама Сміта: розподіл праці, ефект масштабу, ієрархічний контроль та усі інші атрибути економіки, що перебуває на ранній стадії розвитку. Реінжиніринг – це пошук нових моделей організації роботи. Традиції для нього нічого не значать. Реінжиніринг – це новий початок.