Саратовская система бездефектного труда (сбт).
Почему СБТ возникла именно на Саратовском авиационном заводе? Ответ здесь может быть одним. Потому что она на этом заводе была особенно необходима и условия ее осуществления достаточно созрели.
Как же возникла эта система, впоследствии внедренная не только в отечественную, но и зарубежную промышленность, способствовавшая движению миллионов трудящихся за бездефектную работу и сдачу ее с первого предъявления?
Возникновение системы организации бездефектного труда относится к 1955 г. Непосредственной причиной этого явилось неудовлетворительное состояние организации труда и производства. Неблагоприятное положение сложилось в вопросах качества продукции: в изготовленных деталях, узлах и изделиях систематически допускались многочисленные дефекты, брак и переделки достигали больших размеров, ложились тяжелым бременем на экономику предприятия.
Выяснилось, что истоки многих дефектов берут свое начало на самом раннем этапе создания изделий – втехнической документации, в которой имеется значительное количество недоработок и неточностей.
Ежедневно большая часть рабочего времени заводских конструкторов уходила на выявление и исправление больших и малых конструктивных ошибок, причем дефекты в проектной документации стали привычным явлением.
Но ими не исчерпывались недостатки технической документации. Цепочка дефектов тянулась дальше – к технологам, допускавшим при разработке технологических процессов новые просчеты и упущения, которые обнаруживались потом, уже в процессе изготовления изделий.
Таким образом, непосредственные исполнители в промышленном производстве, получая техническую и технологическую документацию, не чувствовали уверенности, что она безупречна. Рабочим, мастерам то и дело приходилось обращаться к конструкторам, технологам, чтобы исправить чертеж или технологический процесс, устранить несоответствие в размерах или допусках либо какие-нибудь другие недостатки. Очень часто, когда документация уже находилась на производстве, сами конструкторы и технологи спохватывались, что в ней имеются промахи и ошибки, и тогда в цехи поступали приказы о внесении в нее изменений. Таких приказов были сотни и тысячи. Естественно, у производственников возникало много необоснованных претензий к разработчикам технической документации.
Не лучше обстояло дело с вопросами качества и в самом производстве. Когда попытались проанализировать под новым углом зрения установившийся порядок работы в этом направлении в цехах, то и там обнаружились серьёзные недостатки.
Прежде всего привлекли к себе внимание так называемые дефектные ведомости. Они сразу бросались в глаза в любом цехе, на любом участке. Отпечатанные большими тиражами в типографиях, они встречались всюду: на столах у технических контролеров, на рабочих местах станочников, в руках мастеров. Они настолько вошли в повседневную практику, что никто не ставил под сомнение целесообразность их существования. Наоборот, они считались необходимой принадлежностью производства, частью технологического процесса.
Что же являлось причиной появления и существования этих документов? Причина, как выяснилось, коренилась в серьёзных пороках организации производства и контроля качества продукции. Действовавший на заводе порядок сдачи и приемки деталей, узлов и изделий основывался на принципиально неправильном положении: исполнители (рабочие, мастера, начальники цехов) изготавливают продукцию, контролеры разбраковывают и определяют ее годность.
При этом сложившемся в течение многих лет и, по сути дела, легализованном порядке за недоброкачественное изделие фактически нес ответственность не его изготовитель, а технический контролер. Именно с него спрашивали в первую очередь, когда в изделии обнаруживались дефекты в процессе эксплуатации и поступали рекламации. Главный же виновник брака зачастую просто упускался из виду.
Как же был организован контроль качества продукции?
Закончив изготовление изделий, рабочий предъявлял их приемщику. Тот подвергал их осмотру и разбраковке. Годные принимал и пропускал на следующие технологические операции, а негодные либо изолировал как окончательный брак, либо возвращал на исправление исполнителю.
Вот тут-то и начинала свою жизнь дефектная ведомость. Без нее контролер был как без рук. При разбраковке, тщательно проверяя изделие по всем установленным параметрам и характеристикам контроля, он обнаруживал большое количество дефектов: либо размеры не совпадали с чертежом, либо чистота обработки была неудовлетворительной, либо заусенцы не сняты. Мало ли обнаруживалось различных недоработок, погрешностей, отклонений от технической документации! Все их надо было тщательно зафиксировать в каком-то документе, чтобы потом проверить, устранены ли они. Таким документом и служила дефектная ведомость.
Что же происходило дальше? Исправив недостатки, рабочий или мастер снова сдавали изделие контролеру. Осматривая их повторно, тот нередко опять выявлял дефекты и заносил их в новые ведомости.
Изо дня в день все шло по той же порочной цепочке: «сдача изделий техническому контролю – их разбраковка – составление дефектных ведомостей – возврат – исправление дефектов – вторичное предъявление приемщику» и т. д.
Такая организация контроля практиковалась многими предприятиями. Более того, она была в большинстве случаев узаконена действующими техническими условиями, предусматривающими первое и повторное предъявление продукции отделу технического контроля, а во многих случаях еще первую и повторную сдачу готовых изделий заказчику. И каждый раз в ход пускались все те же дефектные ведомости.
При этом упускалось из виду, что качество изделий создается не в процессе контроля, а в процессе производства, что контролер может лишь определить дефекты изделия, само же оно остается таким, каким его сделал непосредственный изготовитель.
Стало быть, сами технические условия, являющиеся обязательным для производства документом устанавливал и, что дефекты в продукции – явление неизбежное. А поскольку это так, то многие рабочие и мастера не считали для себя зазорным, когда в предъявленных ими деталях, узлах, изделиях контролеры обнаруживали дефекты.
Не удивительно поэтому, что известное требование о том, что чертеж должен быть законом производства, сплошь и рядом нарушалось. Отступления от чертежей стали массовым явлением. Наоборот, сдача продукции с первого предъявления была редким исключением. Но если технические условия допускали отклонения от чертежей, т. е. предъявление изделий с дефектами, то почему нельзя сделать отступление и от самих технических условий, от утвержденных технологических процессов?
Многие рабочие, мастера, начальники цехов не только так рассуждали, но и поступали так. В результате значение действующей технической документации принижалось, обесценивалось. Нередко это служило поводом для обострения отношений между производственниками, контролерами и представителями заказчика, для проявления недоверия друг к другу. Некоторые мастера и начальники цехов смотрели на контролеров как на людей, мешающих производству. Случалось, что и отдельные руководители предприятий под предлогом «спасения» месячной программы давали указания начальнику отдела технического контроля не проявлять слишком большую требовательность.
Таким образом, существовавшая организация контроля качества изделий не только не способствовала воспитанию у исполнителей чувства высокой ответственности за свою работу, но, по существу, прививала им терпимое отношение к недостаткам в качестве труда. Понятно, что в таких условиях всякие призывы к улучшению качества продукции не имели под собой здоровой основы и не могли привести к эффективным результатам.
Именно здесь коренились источники бесчисленных недоделок, погрешностей, дефектов, нарушений технологической и производственной дисциплины, вызывающих необходимость заполнять тысячи дефектных ведомостей.
Дальнейший анализ показал, что имеется еще один документ, который наряду с дефектной ведомостью пользуется широкими правами на заводе. Этот документ носил название листка отклонений или карты разрешения. Питательной почвой для его существования и размножения служили те же систематические нарушения технологической дисциплины.
Скажем, после заключительной операции рабочий предъявил сложную деталь. Контролер констатировал: непоправимый брак. Как быть с такой деталью? Казалось бы, ответ ясен: ее надо отправить в металле лом, а с виновника взыскать в установленном размере нанесенный производству материальный ущерб. Но, к сожалению, часто поступали совсем не так. Находились мастера, начальники цехов, которые начинали рьяно защищать не рабочего, нет, а именно саму деталь. Приводились доводы, что это совсем не брак, что дефекты в ней совсем незначительны и т. д.
Разгорался спор. В него втягивались рабочий, мастер, начальник цеха, начальник бюро цехового контроля. Нередко в дебаты включались главный конструктор, главный технолог, главный инженер, начальник ОТК. А когда вопрос касался не детали или узла, а целого изделия, то в дискуссию вовлекались даже директор завода и представитель заказчика.
Большая группа ответственных работников, оставляя неотложные дела, вынуждена была часами обсуждать, существенное ли допущено отклонение от технической документации в забракованной продукции или несущественное, можно ли «спасти» ее или нет. А поскольку вопрос о значительности того или иного отклонения очень неопределенный и у работников ОТК, производственников, представителей заказчика на этот счёт существовали различные представления, то для решения таких конфликтов приходилось созывать специальные совещания, создавать авторитетные комиссии, назначать экспертизы и т. п.
Что же служило поводом для защиты явно негодной продукции? Формально выдвигалось казавшееся правильным с внешней стороны соображение; нельзя допустить, чтобы пропадало народное добро. По существу же оно было лишь ширмой, за которой скрывалась по порочная организация, запущенность производства, допускавшая систематические отклонения от технической документации (легальные и нелегальные) и приводившая к накоплению в изделиях множества дефектов. Устранить эти многочисленные дефекты было невозможно, и неумолимо вставала альтернатива: или выбрасывать дорогостоящее изделие, или допускать, легализовать накопленные уже в конструкции и производстве дефекты для «спасения» народного добра.
Среди людей, которые утверждали, что дефекты в забракованной продукции не столь уж значительны, были инженеры и техники, которые приводили, например, такой неопровержимый довод: «Нас, мол, для того и учили в специальных учебных заведениях, чтобы мы могли разбираться, какие отклонения от технической документации влияют на качество продукции, а какие не влияют». Чаще всего такие люди в спорах брали верх. Вот тогда-то и получал путевку в жизнь пресловутый листок отклонений, допускавший к использованию негодные детали, узлы и изделия.
Стоило лишь появиться на свет такому документу, как находилось всё больше поводов для его применения. Не обеспечили снабженцы вовремя производство нужным металлом – заполняется листок отклонений, позволяющий временную замену (только на одну партию изделий!) металла одной марки другой. По вине вспомогательных служб оборудование не в состоянии обеспечить требуемый режим обработки – рождается новый листок, разрешающий отступление от заданного режима (опять-таки всего лишь на одну партию изделий!) и т. д. и т. п.
Всякий, кто не хотел утруждать себя, чтобы обеспечить точное соответствие изделия требованиям технической документации, стремился заполучить такой листок у главного технолога, главного конструктора либо у другого ответственного работника.
Таким образом, вместо того чтобы нацеливать всех участвующих в процессе изготовления продукции на повышение ответственности, на недопущение каких бы то ни было отклонений от технической документации, многие руководители производства тратили рабочее время на оформление отступлений от нее, на «спасение» бракованной продукции.
Главное же заключалось в том, что вся эта огромная работа была, по сути дела, ненужной тратой сил, ибо она направляла коллектив по ложному пути, уводила его в сторону от решения основной задачи – организовать и построить свою работу таким образом, чтобы искоренить сами источники брака и дефектов.
Нужно ли говорить о том, как все это мешало делу. Устранение бесчисленных дефектов, недоделок, отступлений от технической документации вызывало не предусмотренные никакими планами огромные затраты сил и средств, дезорганизовывало производство, создавало обстановку постоянной нервозности и неуверенности в работе всех цехов и служб, резко ухудшало экономические показатели деятельности предприятия и, что особенно нетерпимо, наносило большой ущерб решению задачи воспитания честного и добросовестного отношения к труду. Вот что скрывалось за привычными и казавшимися столь необходимыми дефектными ведомостями и листками отклонений.
Коллектив завода, вскрыв эти недостатки, обнажил глубокие корни причин создавшегося положения. Выяснилось, что они таятся в терпимости со стороны больших и малых руководителей к недостаткам при разработке конструкции изделия, нарушениям технологической дисциплины, выпуску недоброкачественной продукции. Как ни странно, но в свое время казалось, что иного отношения к дефектам, как терпимого. и быть не может. Казалось, что это помогает ускорять трудовые, производственные процессы. Ведь главное сделано – конструирование закончено, деталь, узел, агрегат или в целом изделие уже готовы. А небольшие недоработки, отклонения, думалось, нетрудно будет устранить потом.
Естественное желание ускорить выпуск изделия побуждало быстрее передвинуть его хоть и с небольшими недостатками на следующую ступень подготовки проекта, опытного образца или технологического процесса. Создавалось впечатление, что это помогает ускорить ход подготовки выпуска новой продукции, сократить технологический цикл, облегчает выполнение плана.
В действительности же накапливание дефектов в процессе проектирования и изготовления изделия приводило в конечном счете к затормаживанию работы, удлинению технологического цикла, снижению на всех этапах качественных показателей.
Следовательно, терпимость к дефектам, основывавшаяся на стремлении сократить цикл создания новых изделий, приводила к обратному результату, что было наглядным свидетельством того, как явление превращается в свою противоположность.
Конечно, план – это закон производства. На выполнение его должны быть направлены усилия, опыт, умение всего коллектива. Однако поступаться качеством продукции – неотъемлемым элементом самого плана, чтобы выполнить количественные показатели, совершенно недопустимо.
Терпимость к многочисленным дефектам, повседневным нарушениям требований технической документации, недостаточная ответственность непосредственных исполнителей за свою работу являлись основными причинами низкого качества изделий. Но не менее отрицательно влияли на качество и чисто технические обстоятельства: плохое состояние оборудования, оснастки, мерительного инструмента. Разумеется, и это было следствием дефектов в работе отдельных конкретных лиц: работников ремонтных, инструментальных и других вспомогательных служб. По отношению к непосредственным изготовителям продукции в основном производстве эти обстоятельства играли роль «объективных» факторов.
Часто случалось, что даже обладающий знаниями и опытом станочник невольно допускал отклонения от чертежа только потому, что станок не был отлажен и отремонтирован, либо имели погрешности и неточности используемые им приспособления, либо потерял точность мерительный инструмент.
А у молодых малоквалифицированных рабочих к этому добавлялся еще недостаток знаний и опыта. Техническое же обучение, повышение квалификации кадров страдали крупными недостатками. В программах технической учебы совершенно не предусматривалось обучение рабочих бездефектному выполнению технологических операций. Не случайно поэтому в деталях для серийных изделий одни и те же дефекты повторялись систематически, из партии в партию.
Укоренившийся ход производственного процесса раньше не казался противоестественным и не был результатом отсутствия внимания больших и малых руководителей к качеству продукции. Это не было также следствием низкой квалификации рабочих или инженерно-технического персонала. Напротив, вопросу повышения качества продукции всегда придавалось большое значение.
Руководители производства, технические отделы предприятия, рабочие-новаторы производства осуществляли множество технических конструктивных и технологических мероприятий, организационных усовершенствований производства, вместе с общественными организациями проводили огромную воспитательную работу в коллективе.
Руководители производства значительную часть своего времени уделяли изучению дефектов, обнаруженных технической приемкой, разработке мероприятий по предотвращению конструктивных и производственных дефектов, проведению всевозможных совещаний с представителями потребителей готовых изделий, разрешению технических вопросов с представителями руководящих и конструкторских организаций вне завода и с поставщиками материалов и кооперированных изделий. Можно без преувеличения сказать, что улучшение качества продукции, ликвидация и предупреждение дефектов в изделиях, агрегатах и деталях были одной из главных забот в коллективе, у руководителей завода и его подразделений. После приведенного выше анализа пороков производства невольно возникал вопрос о том, что же еще можно предпринять для ликвидации обнаруженных недостатков в организации дела.
Проведенная аналитическая работа открыла глаза всему коллективу на действительное положение дел с качеством выпускаемой продукции. Стали хорошо видны порочные звенья в организации производства и контроля изделий, четко обозначились причины брака и массовых дефектов. Вывод был единодушен: дальше так работать нельзя.
Вскрыть и осознать недостатки, найти мужество честно признать их нелегко. Но одного этого, разумеется, мало, чтобы исправить положение. Для этого нужно еще найти правильные практические пути.
Можно было бы, например, издать развернутый приказ по заводу и попытаться административным путем ликвидировать прежние негодные порядки. Некоторые так и рекомендовали поступить. Высказывались также предложения обсудить эти вопросы на собраниях. Это были, в общем, неплохие предложения. Безусловно, они привели бы к известным результатам. Но разве мало было и прежде приказов, указаний и распоряжений, разве мало было постановлений общественных организаций по вопросам качества!
Нет, одни эти меры не могли бы радикально решить проблему. Ни один, ни несколько приказов или постановлений, как бы хороши они ни были, не обеспечат решения задачи, если не будут найдены эффективные организационные методы и средства, если они не будут осуществляться систематически и планомерно, изо дня в день, не будут постоянно находиться в центре внимания всех командиров производства, всех общественных организаций предприятия.
Поиски привели к мысли разработать и осуществить систему мероприятий, которые обеспечивали бы бездефектную работу каждого исполнителя (конструктора, технолога, рабочего, служащего, командира производства) и сдачу результатов их труда с первого предъявления. Не одно, не два, не три, не сумму мероприятий, а целостную систему, комплекс их, и не для достижения высококачественной работы вообще, для которой нет точного определения, а бездефектной работы, т. е. такой, при которой не может быть допущено ни единого отклонения от установленных требований проектирования и производства.
Трезвая оценка потенциальных возможностей коллектива и производства, точный инженерный расчёт показывали, что такая задача, такая постановка вопроса были вполне закономерными и имели под собой реальную почву.
В августе 1955 г. руководство завода вместе с партийной организацией начало проводить в жизнь первые практические мероприятия, которые затем непрерывно дополнились новыми, проверялись в производстве, подвергались научному и теоретическому обоснованию и впоследствии оформились в чёткую систему организации бездефектного труда.
Не все положения новой системы к моменту, когда ее начали вводить в действие, были достаточно зрелыми и отработанными. Но ведь это был эксперимент, приходилось идти непроторенным путем. Вдумчивый анализ сложившейся практики организации производства неопровержимо доказал ее нецелесообразность и породил убеждение в необходимости коренных изменений, ликвидации петлеобразного маршрута технологического процесса, сложившегося по цепочке «исполнение – контроль, выявление дефектов и возврат на исправление – исправление дефектов и вторичное предъявление контролю – вторичный контроль». Однако было совершенно не ясно, как это сделать. Как сломать укоренившийся десятилетиями порядок, который казался незыблемым и якобы обусловленным объективными причинами? Ведь на предприятии качество работы всех трудящихся взаимосвязано. Например, качество работы, а следовательно, и качество детали, изготовляемой станочником, зависит от качества работы многих трудящихся: от качества работы конструктора, разработавшего чертеж детали, качества работы технолога, спроектировавшего технологию, качества работы инструментальщика, изготовившего инструмент, ремонтника, обеспечивающего точность станка, качества работы рабочих заготовительных цехов, изготовивших заготовку детали, планировщика, обеспечившего ритмичную работу, снабженца, обеспечившего поставку металла нужного качества и многих других. Некоторая часть причин низкого качества работы и продукции может находиться вне границ данного предприятия, однако все эти причины только результат качества работы людей, работающих на этом предприятии и в организациях, связанных с ним кооперированными поставками.
Стало предельно ясно, что бездефектный прошлый и живой труд всех трудящихся является объективной закономерностью производства, требования которой необходимо реализовать путем ликвидации нерациональной организации производственного процесса.
Все же и после этого неоспоримого вывода не было ясно, можно ли и каким путем реализовать объективные требования бездефектной работы всех работников прошлого и живого труда.
Возможность бездефектной работы можно было проверить только широко поставленным экспериментом.
Надо заметить, что и ранее имелись примеры выполнения отдельных операций производственной работы (например, станочной, слесарной) квалифицированными рабочими без дефектов, и, разумеется, такие работы принимались работниками ОТК без замечаний и возвратов на исправление, т. е. с первого раза.
Однако сложные агрегаты, узлы и изделия в целом, как правило, возвращались для исправления дефектов, которые обнаруживались контролерами и заносились в дефектные ведомости. Число таких крупных и мелких дефектов на каждом изделии было весьма значительным.
Экспериментом предстояло проверить и доказать, что возможность бездефектного труда всех работников предприятия на всех участках вполне реальна и закономерна и, напротив, любое отклонение от установленных параметров качества работы противоречит естественному ходу производства, является не нормальным процессом, а случайным, мало вероятным эпизодом, подлежащим обсуждению и неповторению.
Такой эксперимент должен был в случае его успешного завершения послужить началом нового качественного скачка от достижений единиц-передовиков рабочих, работавших без дефектов, к массовой бездефектной работе без петель-возвратов на исправление дефектов по прямоточному маршруту.
Для этого было решено изготовить несколько самолетов без единого дефекта и сдать их ОТК, а затем заказчику с первого предъявления, исключив возвраты на исправление дефектов и повторное предъявление. Задача эта казалась ряду работников настолько невозможной, что они считали нецелесообразным проведение такого эксперимента. Однако партийная организация завода, руководители и коллективы многих цехов горячо поддержали проведение эксперимента.
В защиту возможности изготовлять самолеты без отклонений от технической документации и сдавать с первого предъявления говорило то обстоятельство, что, в конце концов, те же работники, которым возвращалась от ОТК работа с перечнем дефектов, исправляли эти дефекты и сдавали ее в повторном предъявлении. Невольно возникал вопрос, почему же они вместо ОТК не могли сами выявить в порядке самоконтроля допущенные ими дефекты и исправить их до предъявления ОТК, тем самым обеспечив сдачу своей работы с первого раза? Логичным ответом на этот вопрос был только один: «Конечно, могли при необходимой помощи со сторон работников смежных цехов и руководителей подразделений».
Руководители цехов и отделов т. Павлов, Туманов, Пацюк, Зобнин, Прокопьев. Ваняшин, Лукичев, Сорокин. Агранович, Уланов, Мильков, Морозов, Гоз, Доронин и многие, многие другие совместно с коллективами цехов энергично приступили к выполнению сложнейшей задачи – опытному изготовлению нескольких самолетов без отклонений от технической документации.
Одновременно было решено ввести во всех цехах учет возвратов продукции от ОТК на исправление дефектов и еженедельную проверку динамики этих возвратов на «днях качества» у директора предприятия. Первый «день качества» состоялся 10 августа 1955 г.
На «днях качества» у директора еженедельно присутствовали руководители всех цехов и отделов предприятия, и на аналогичных «днях качества» у начальников цехов и отделов – все руководители подразделений и мастера. Вместе с этим на участковых и бригадных собраниях конкретные вопросы качества систематически разбирались с участием рабочих. Таким образом, весь коллектив завода активно участвовал в борьбе за повышение качества, и результаты не замедлили сказаться.
Надо было видеть, с каким воодушевленным напряжением осуществлялся опыт изготовления первых самолетов без дефектов, сколько изобретательности, находчивости, организованности и самоотверженного труда вложили рабочие и руководители участков, цехов и отделов в осуществление этого принципиально важного эксперимента как материальной основы для доказательства реальности будущей системы бездефектного труда.
За подготовкой и проведением эксперимента с огромным вниманием следил весь коллектив завода, результаты систематически рассматривались на партийных собраниях цехов, отделов и предприятия. От исхода опыта зависело дальнейшее совершенствование производственного процесса.
Здесь нет необходимости излагать подробности всех инженерно-технических, организационно-экономических, стимулирующих и воспитательных мер, вызванных к жизни, потребовавшихся для организации бездефектного производства. В работах участвовали все основные и вспомогательные цехи, все отделы и службы завода, и эксперимент был завершен успешно.
Первые самолёты были изготовлены без отклонений от технической документации и сданы ОТК и заказчику с первого предъявления. Успешное завершение эксперимента немедленно стало известно всему коллективу завода и серьёзно поколебало уверенность скептиков в невозможности бездефектного производства, В дальнейшем этот эксперимент был проведен повторно, что дало основание руководству завода закрепить достигнутое приказом по заводу, которым производственники обязывались сдавать самолеты ОТК и заказчику с первого предъявления, и за это устанавливалась премиальная оплата.
Впоследствии, через несколько месяцев, когда в результате систематического контроля динамика возвратов продукции от ОТК на исправление пошла на убыль, а уровень сдачи работ с первого предъявления во всех цехах значительно повысился, опыт сборочных цехов и лучших заготовительных, механических и агрегатных был закреплен приказом по заводу и распространен на все первоначально основные, а затем вспомогательные цехи.
Внедрение системы и в дальнейших шагах было нелегким и ответственным экспериментом. Для осуществления ее бескомпромиссных требований, связанных с ломкой устоявшихся порочных форм организации производства и контроля, с коренным изменением взглядов на качество своего труда у некоторой части работников, командирам производства понадобилось проявить стойкость, умение повести коллективы цехов и участков по еще неизведанному пути, наилучшим образом использовать в новых условиях производственные возможности.
Не всё, конечно, шло гладко. В связи с ужесточением требований к качеству продукции, усилением самоконтроля, технического и административного контроля в отдельные дни и недели ставилось под угрозу выполнение плановых заданий, снижалась производительность труда, рос внутризаводской брак.
Это вызывало на первых порах у отдельных малодушных руководителей, рассчитывавших на молниеносный эффект, панические настроения, скептицизм, недоверие к системе.
Однако горячая поддержка нового порядка работы со стороны партийной организации и подавляющей части заводского коллектива, настойчивое и планомерное проведение в жизнь намеченных организационных, воспитательных и инженерно-технических мероприятий сыграли свою положительную роль, помогли преодолеть все трудности. Уже через 2-3 месяца технико-экономические показатели предприятия стали улучшаться, поднялась выработка, резко пошли вниз кривые брака и возвратов изделий на исправление. Это выбило почвы из-под ног скептиков и маловеров, цеплявшихся за старые формы организации производства.
Уже первый год работы завода по новой системе показал ее высокую результативность. Потери от брака снизились по сравнению с потерями предшествовавших лет. Сдача готовой продукции с первого предъявления отделу технического контроля и заказчику достигла высокого показателя. Это было очень крупным достижением, если принять во внимание, что на предприятии до внедрения системы заказчик не принимал с первого предъявления ни одного законченного изготовлением самолета. Таким образом, стало очевидно, что эксперимент удался.
Успешное внедрение системы явилось результатом большой и напряженной работы всего заводского коллектива. Особую рель здесь сыграли товарищи Н. Денисов, Н. Мирошниченко, А. Быков. В. Павлов, С. Прокопьев, К. Морозов, В. Зобнин, В. Горохов, В. Морозов, М. Шабров, В. Мильков, М. Литинский и др.
Но то были лишь первые успехи. Формирование и отработка системы продолжалась в течение ряда лет, В процессе практической работы приходились многократно испытывать ее положения, отмечать некоторые нежизнеспособные организационные формы, искать и находить новые, соответствующие поставленной цели. До тех пор пока не были тщательно продуманы, опробованы, проверены на эффективность, на «живучесть» все положения системы, нельзя было пустить ее, так сказать, в серийное производство – на другие предприятия.
И только тогда, когда каждый ее элемент и система в целом были должным образом апробированы, когда она неопровержимо доказала свою жизненность и результативность, завоевав прочное признание у всего коллектива, когда благодаря ее внедрению сдача продукции с первого предъявления достигла небывало высокого на заводе показателя (98-99%), стало ясно, что эксперимент полностью удался и его можно считать законченным.
И все-таки это было сделано лишь на одном предприятии. У людей, незнакомых с ним, могли возникнуть вопросы о том, что, может быть, этот успех обусловливался какими-то специфически благоприятными условиями производства, исключительной его технической оснащенностью, преобладанием в коллективе высококвалифицированных кадров, особыми способностями руководителей и т. д, и т. п. Мало ли еще что можно было предположить.
Отсюда следовало, что требовалось провести эксперимент в более широких масштабах, на целом ряде заводов с. различным характером производства, различным технологическим уровнем и т. д.
Такой эксперимент был осуществлен одновременно на 20 предприятиях (после перехода Б. А. Дубовикова на работу в Приволжский совнархоз на должность первого заместителя председателя - прим. Редактора), а позднее – на 52.
И здесь результаты внедрения системы оказались весьма эффективными: повысилось качество изделий, резко пошли на убыль брак и возвраты, сдача продукции с первого предъявления за год достигла 70-80%. Только на 20 заводах за два с половиной экспериментальных года за счёт снижения брака было сэкономлено более чем на 1,5 млн. руб. материалов и 500 тыс. руб. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4%. а снижение себестоимости товарной продукции – 10,3%.
Таким образом, и массовая экспериментальная проверка подтвердила большие преимущества системы, показала, что она является верным средством повышения качества, надёжности и долговечности продукции.
К началу 1965 г. систему бездефектного изготовления продукции в Приволжском экономическом районе внедрили коллективы 250 промышленных предприятий и 67 проектно-конструкторских организаций.
Само собой разумеется, что такого масштаба работа по распространению системы потребовала активного участия тысяч людей.