Розділ 5 Управління маркетингом та логістичною діяльністю підприємства

В ринкових умовах виробництво продукції та її збут повинні знаходитись у функціональній залежності від попиту споживачів. Для цього підприємству необхідно постійно займатися вивченням та прогнозуванням потреб конкретних споживачів у відповідних товарах, присто­совувати виробництво та збут продукції до таких потреб і оцінок. Рин­кові умови господарювання ускладнюють прийняття управлінських рішень з огляду на мінливість і непрогнозованість ринку та недо­статність інформації. Вирішення проблеми ефективного розвитку підприємств торгівельної га­лузі потребує формування системи інфор­маційного забезпечення управління маркетинговою діяльністю під­приємств, що створить підґрунтя для прийняття оптимальних управ­лінських рішень та надасть конку­рентні переваги на ринку.

Саме тому актуальним на сьогоднішній день є побудова та ефективне функціонування такої системи інформаційного забезпечення управління асортиментною політикою підприємств, яка б адаптувалась до специфіки українського інформаційного ринку та діяльності вітчизняних промислових підприємств. Як і кожна управляюча система, управління асортиментом продукції тільки ТОВ «Аларіт Агро» забезпечене необхідною інформаційною базою. Звичайно основними цілями діяльності підприємств торгівельної галузі повинно бути завоювання все більшої частки ринку, а також турбота щодо охорони навколишнього середовища.

Як і кожна управляюча система, управління асортиментом продукції повинно бути забезпечено необхідною інформаційною базою. При виході ТОВ «Аларіт Агро» на нові закордонні ринки збуту керівництво повинно знати: які види продукції найбільше користуються попитом, який об’єм їх виробництва на аналогічних підприємствах, прогнози змін в потребах тощо. Така інформація необхідна для розробки виробничої програми, планів матеріально-технічного постачання і проектних робіт. Недостатність інформації, невизначеність і неточне знання ситуації на ринках збуту може призвести до виробництва продукції, яка не користується попитом, і яка не зможе бути реалізована на новому ринку. Маркетингові дослідження повинні проводитися за наступними напрямками:

– вивчення українського нового ринку;

– аналіз і прогнозування збуту;

– дослідження товару;

– аналіз діяльності конкурентів.

В якості основних джерел інформації про кон’юнктуру нового ринку, тенденціях і проблемах його розвитку, підприємства торгівельної галузі повинні використовувати статистичні видання українських, міжнародник організацій, галузеві журнали, які діють в Україні, або в розрізі окремих країн; фірмові довідники, які містять інформацію про різні фірми, які працюють в даній галузі.

Для ТОВ «Аларіт Агро» наприклад, яке реалізує продукцію, важливими повинні бути всі направлення дослідження маркетингу. Особливе місце при аналізі і прогнозуванні збуту має відводити в дослідженні кон’юнктури, яка склалася на ринку, економічної ситуації. Кон’юнктура характеризує стан ринку товарів будь-якої країни, або регіону. Найважливіші її складові це: загальноекономічна ситуація в країні, імпортне та митне законодавство, кредитна політика банків, споживча спроможність населення, обсягу імпорту та експорту даного товару. Необхідно також визначити рівень конкретизації аналізу та прогнозу, який передбачається провести, на основі чого здійснюється вибір об’єкту і характеру необхідної інформації. Крім того формування експортного потенціалу ТОВ «Аларіт Агро» залежить у певній мірі від правильно вибраної маркетингової стратегії проникнення на ринок; розвитку ринку; сегментації ринку, розробки нового продукту або модифікації уже існуючого для завоювання нових ринків, а також вмілих дій керівництва підприємства при реалізації стратегії на самому ринку товарів і послуг.

Умовою подальшого ефективного функціонування ТОВ «Аларіт Агро» є оцінка наявних конкурентів, товарів конкурентів інших груп, а також можливих конкурентів (з урахуванням майбутньої динаміки розвитку торгівельної галузі й особливостей еволюції потреб покупців). Наявних конкурентів можна класифікувати як по географії ринків продукції побутового призначення, по видах товарів, так і за якісними характеристиками. Важливе місце для торгівельних підприємств Житомирської області повинен займати аналіз конкурентноздатності товару.

Для удосконалення маркетингової діяльності ТОВ «Аларіт Агро» необхідно:

– розробляти бізнес-план щодо розширення географії ринку збуту продукції;

– приймати участь у всіх виставках-продажах, ярмарках, де можна представити свою продукцію;

– модифікувати нові види продукції, враховуючи потреби споживачів даного сегменту ринку;

– для збільшення кількості реалізованої продукції підприємству необхідно займатися рекламою, випускати друковану продукцію зі своєю фірмовою рекламою тощо;

– стимулювати своїх посередників, оптових покупців, дилерів, використовуючи методи стимулювання збуту виробів;

– надсилати торгівельним та посередницьким фірмам прайс-листи з пропозиціями про співпрацю;

– розробляти та проводити акції у підтримку нових видів продукції з метою заохочення споживачів віддати перевагу саме продуктам під їх торговою маркою;

– використовувати святкові дні на свою користь. Найкращим приводом для продажу товарів побутового призначення має бути проведення кампанії під час проведення ярмарок, виставок тощо.

ТОВ «Аларіт Агро» повинне розробляти стратегію на ринку, яку можна охарактеризувати як стратегію підвищення ділової активності, тобто проникнення на зовнішні ринки, введення товару ринкової новизни (нові види продукції) як на нові ринки, так і на нові сегменти вже завойованого ринку. Для вибору стратегії діяльності на ринку необхідно провести опис найбільш яскравих рис товару, з тим, щоб потім використовувати ці «сильні сторони» товару для проникнення підприємством на новий ринок.

Важливим етапом будь-якого планування, прогнозування, розробки стратегії є розрахунок резервів, які має підприємство, для здійснення своєї майбутньої кампанії. Під резервами слід розуміти можливі поліпшення, що характеризують ефективність діяльності підприємства. За ознакою керованості системи розрізняють:

1) організаційні резерви;

2) потенційні резерви;

3) перспективні резерви.

Крім того, підприємствам необхідно проводити маркетинговий аудит збутової діяльності, який включає в себе:

– аналіз факторів макросередовища;

– аналіз факторів середовища безпосереднього оточення: дослідження цільового ринку підприємства, збутової політики конкурентів, оцінка доцільності договірної політики підприємства;

– діагностика збутового потенціалу та визначення його конкурентних позицій;

– виявлення, оцінка ризиків у системі збуту та розробка механізмів їх нівелювання.

Проведення маркетингового аудиту системи збуту є основою для розробки маркетингових збутових стратегій.

Основна мета маркетингового аудиту для ТОВ «Аларіт Агро» – орієнтація системи управління збутовою діяльністю на досягнення цілей підприємства в області збуту. Тому в процесі управління збутовою діяльністю на ТОВ «Аларіт Агро» для створення найбільш ефективної системи збуту та досягнення комерційних цілей слід здійснювати маркетинговий аудит за наступними напрямками:

1. стратегічний аудит маркетингової діяльності;

2. тактичний аудит системи збуту, який складається з організаційного і процедурального зрізів;

3. аудит прибутковості збуту.

Мета стратегічного аудиту — визначити чи достатньо ефективно підприємство використовує усі маркетингові можливості, які мають місце в області збуту.

Аналіз макросередовища в рамках стратегічного контролю збуту спрямований на вивчення ключових характеристик, які мають значний вплив на збутову політику ТОВ «Аларіт Агро». Проведений нами аналіз макросередовища свідчить про те, що найбільш негативний вплив на збутову діяльність підприємства здійснюють економічні та політико-правові фактори.

Для того, щоб процес взаємовідносин з покупцями набув ефек­тивності, необхідно, щоб збутова діяльність підприємств спиралася на систематичний аналіз потреб і запитів, смаків і вподобань, вла­стивих споживачам. Це зумовлює постійне оновлення асортимен­ту й збагачення розмаїття запропонованих покупцям послуг. Отже, для забезпечення стратегічної спрямованості збутової діяльності в умовах маркетингової орієнтації підприємствам необхідне систе­матичне вивчення цільових покупців.

Як засвідчив аналіз, на сучасному етапі сила впливу різних груп покупців на результати збутової діяльності досить значна, – внаслідок таких причин:

– посилення тенденції в теорії і практиці бізнесу до “індивідуалізації” споживача;

– зниження купівельної спроможності населення, що підвищує еластичність попиту, формує високу чутливість щодо методів стимулювання збуту;

– підсилення торговельної сили покупця, що зумовлено підвищенням ступеню залежності продавця від покупця;

– збільшення пропозиції стандартизованих товарів, що забезпечує значний вибір аналогічних за якістю товарів;

– збільшення числа товарів-замінників, товарів, що імітують і дублюють вироби відомих торгових марок; це призводить до переорієнтації покупців на менш якісні, проте більш дешеві товари;

– підвищення рівня інформованості покупців; це пов’язано з комунікаційною активністю підприємств, внаслідок чого збільшується можливість вибору покупцями продавця;

– посилення ролі в роботі з покупцями управлінь по захисту прав споживачів і суспільних організацій, регіональних товариств споживачів, які інформують покупців про права, можливості відшкодування збитків, отриманих через неякісну продукцію.

Збутова діяльність підприємств має бути зорієнтована на чіткі групи цільових покупців, виділення яких забезпечує сегментація ринку. Тривалий успіх збутової діяльності підприємства залежить від надання переваги покупців підприємству або його товарам. Для ТОВ «Аларіт Агро» при здійсненні фірмової торгівлі дуже важливо розрізняти типи прихильності покупців, оскільки від цього залежить їхня збутова політика. Прихильність покупців до підприємства здійснює значний вплив на купівельну активність, а отже, на формування поведінки покупця. Ефективна збутова діяльність у перспективі неможлива без визна­чення мотивів купівельної поведінки в процесі здійснення покупки.

Стратегічний підхід до збутової діяльності на ринку повинен передбачати розробку цілей, стратегій у сфері збуту й програм щодо їх досягнення. Саме стратегії визначають шлях до підвищення ефективності збутової діяльності і розвитку підприємства. Вихідним пунктом у здійсненні стратегії збуту є його цільова спрямованість. Стратегічні цілі збуту визначають границі і сфери збутової діяльності підприємства та встановлюються на основі приведення можливостей підприємства у відповідність із зовнішнім середовищем, з ситуацією на ринку. Визначаючи цілі збуту стратегічного рівня, необхідно враховувати: можливості і способи розширення свого цільового ринку; напрямки і шляхи поліпшення своєї діяльності; результати пошуку нових сфер діяльності на основі наявної інформації про прогнози ринкової кон’юнктури. В процесі стратегічного цілеполягання до цілі необхідно використовувати й систематизувати зворотні зв’язки з продавцями, замовниками та покупцями за аналізом їх можливостей і пропозицій, задоволення їх потреб і оцінювання нових видів товарів і послуг.

Слід зауважити, що стратегічні цілі збуту випливають зі стратегії підприємства і значною мірою визначаються стадією життєвого циклу, на якій воно знаходиться. Зарубіжний досвід засвідчує, що по відношенню до підприємств загальний період всіх стадій життєвого циклу, як правило, складає приблизно 15-20 років, після чого підприємство припиняє своє існування й відроджується на новому ґрунті, з новим складом власників, менеджерів і спеціалістів. У залежності від стадій життєвого циклу визначається стратегічна модель розвитку підприємства, в рамках якої розробляються стратегічні цілі діяльності підприємства.

Таким чином стратегія збуту являє собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення цілей збуту, і містить у собі всі операції, пов’язані з плануванням і прийняттям рішень у цій сфері. За своєю сутністю стратегія збуту – це набір правил для прийняття рішень, якими підприємства керуються у своїй діяльності. Вони мають пе­реважно обмежувальний або наказовий характер, створюючи атмосферу, де здійснюється збутова діяльність підприємства. Стратегія збуту підприємства охоплює комплекс рішень, зу­мовлюючих тактику збуту. Під тактикою збуту слід розуміти про­думані дії, що забезпечують безпосередньо збут. Тактика збуту знаходиться у виконавчій сфері і являє собою форму реалізації загальної стратегії у розрізі окремих аспектів збутової діяльності.

Основна мета підприємства це одержання прибутку. Для досягнення цієї мети збутова політика підприємства з погляду її взаємодії з клієнтами може будуватися з врахуванням трьох основних типів відносин:

– максимальне задоволення потреб клієнтів (іноді навіть на шкоду власним прямим інтересам – заради збереження добрих відносин, підтримки іміджу);

– партнерські відносини на рівноправних взаємовигідних умовах –паритет;

– категорування і селективний добір клієнтів по визначених ознаках; встановлення диференційованих відносин з ними в залежності від рівня переваги для підприємства взаємин з тією чи іншою групою клієнтів.

Найбільш гнучкою й ефективною є збутова політика, що об’єднує у собі всі три типи відносин.

Для підприємства важливо знайти раціональний баланс, щоб співвідношення “старих” клієнтів і приплив нових забезпечили необхідний ріст обсягу продажів і припустимий рівень ризику, що підприємство і робить. Для цього необхідно в першу чергу провести угруповання “старих” клієнтів по трьох категоріях: перспективні, стабільні, ненадійні. Дана операція дозволить оцінити гарантовані обсяги продажу і рівень можливого відхилення від необхідного обсягу, виходить, визначити орієнтири для пошуку нових клієнтів. Інструментом групування клієнтів може служити накопичувальна картка оцінки клієнта за визначений період. Після виконання оцінки й групування клієнтів можливо більш точно спланувати обсяг продажів по клієнтах, а також заходу, який необхідно виконати для реалізації планів.

Оцінку і категорії клієнтів необхідно робити систематично. Найбільш поширені щомісячна і щоквартальна оцінки.

Таблиця 5.1

Шкала оцінки привабливості клієнта та напрями роботи з ним

Загальна кількість балів	Категорія клієнта	Напрям збутової політики в роботі з клієнтом
35 – 18	1. Перспективний	Пріоритетне виконання замовлень, пільгові умови договорів поставки, орієнтація на збільшення обсягів збуту
17 – 8	2. Стійкий	Пріоритетне виконання замовлень, стальні умови договорів, контрольоване збільшення збуту
менше 8	3. Нестійкий	Жорсткі умови договорів, постійний контроль, робота тільки по передоплаті та стягненню дебіторської заборгованості
менше 5	4. Новий	Уважне виконання всіх замовлень, ретельний контроль платежів. Детальне вивчення клієнта для визначення категорії, до якої в перспективі той буде віднесений

Результати оцінки повинні бути представлені в таблиці категорування клієнтів, якою повинні скористатися при визначенні та аналізі всього кола клієнтів торгівельного підприємства.

Завдяки таким запропонованим заходам, значно покращиться вся збутова діяльність підприємств.

Підставляючи під кожну з визначених груп клієнтів відповідну тактику співпраці підприємство знижує ризик, підвищує імідж, розширює господарську діяльність.

Ми пропонуємо виокремити збутову службу підприємства в окремий відділ, яким безпосередньо керуватиме начальник відділу маркетингу.

Запропонована структура відділу збуту і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ «Аларіт Агро» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих спеціалістів чи уводити (зменшувати) додаткових спеціалістів в сам відділ.

З урахуванням характеристик ТОВ «Аларіт Агро», а також досліджень відомого фахівця в області управління організацією Питера Дойля, визначимо структуру управління збутом даної організації. У цю структуру, представлену на рисунку 5.1, входять наступні елементи:

• задачі служби збуту;

• стратегія служби збуту;

• розмір і структура служби збуту;

• розподіл ресурсів служби збуту;

• управління персоналом служби збуту;

• задачі торгового персоналу компанії.

Рис. 5.1. Структура управління збутом

Задачі служби збуту – це задачі, що керівництво організації ставить перед продавцями (у широкому розумінні цього слова). До них відносяться:

• пошук нових покупців;

• забезпечення клієнтів необхідною інформацією;

• продажі і ведення переговорів;

• контроль обслуговування покупців;

• участь у ринкових дослідженнях;

• підтримка відносин із клієнтами.

Кінцева мета управління збутом – досягнення компанією планових показників по росту та прибутковості через задоволення купівельних потреб. Менеджери вищої ланки упевнені в доцільності стратегічного партнерства з клієнтами, тому що в цьому випадку відпадає необхідність розробки конкурентних пропозицій про ціну, що ведуть до зниження прибутку, крім того, покупці є генераторами нових ідей. Однак стратегічне партнерство – це ідеал, до якого необхідно прагнути, але крім його існують і інші типи відносин з постачальниками, що разом з вищевказаним, представлені на рисунку 5.2.

Відмітні переваги товару, що поставляється	Високі		Обраний постачальник	Стратегічне партнерство
	Низькі		Постійний постачальник	Постачальник великих партій стандартних товарів
			Низька	Висока
		Ступінь впливу на прибутковість покупця

Рис. 5.2. Матриця відносин покупця і постачальника

Обраний постачальник – покупець бажає встановити довгострокові стосунки з постачальником. Поки обсяг закупівель невеликий, то вирішальне значення для покупця мають характеристики чи товарів послуг.

Постійний постачальник – покупець робить регулярні закупівлі в невеликих обсягах. Він прагне скоротити число постачальників і спростити процедуру замовлення. Ціна постачань має значення, але через невеликий обсяг закупівель не є основним їхнім критерієм.

Постачальники великих партій стандартних товарів – їх положення найбільш уразливе. Невелике зниження цін вплине на прибуток покупця. Фахівці із закупівель мають могутні стимули для того, щоб змусити постачальника знизити ціни на товар і залучити до співробітництва альтернативних продавців.

Можна зробити висновок, про те, що метою команди по збуту є посилення позицій постачальника відповідно до зазначеного в ній критеріями і підвищенні значення його продукції для покупця.

Задачі управління збутом включають в себе набір торгового персоналу, його навчання, контроль за виконанням обов'язків, мотивація, оплата праці, планування й оцінка. Займаючись цією діяльністю, менеджери повинні пам'ятати про наступні пріоритети.

• створення міцних зв'язків з покупцями;

• акцент на цінність товару для споживача, а не на його ціну;

• сегментування і позиціонування товару;

• збільшення об’ємів товару.

Дослідження в цієї області дозволили виділити три основні характеристики високоефективних продавців:

- високий рівень мотивації до досягнення мети, в основі якої індивідуальна потреба в лідерстві;

- емпатія, здатність розуміти почуття покупців і вибудовувати з ними теплі відносини;

- впевненість у собі, достатній професіоналізм для того, щоб продати будь-який товар будь-якому покупцю.

Крім того, набір необхідних характеристик продавця залежить від особливостей товару, з яким він буде працювати. Визначення критеріїв: починають з аналізу роботи продавця, його задач і обов’язків, що дозволяє визначити необхідний для торгового представника рівень утворення, кваліфікації, досвіду і його особисті якості.