Розділ 10. Оцінка стану проблем управління ефективністю виробництва

Розуміння системи управління ефективністю виробництва в наукових джерелах зводиться до функціонального підходу, суть якого полягає у використанні функцій управління. Доведено, що такий підхід є дещо обмеженим, оскільки управлінські дії мають інтегральний характер, тобто вони поєднують в єдине ціле всі аспекти діяльності, у тому числі й виробничі, організаційно-технологічні, часові та просторові. З огляду на це, запропоновано здійснювати управління ефективністю виробництва комплексно за такими напрямками: функціональним, часовим, структурним, технологічним, ресурсним і мотиваційним (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Напрямки управління ефективністю виробництва.

Пропозиція комплексного підходу не суперечить тому, що основу управління становлять дієві й економічні процеси планування, організації, координації, мотивації і контролю, які є частиною системи управління ефективністю. Всі функції управління використовуються у конкретний період часу, в конкретному місці, за певним видом ресурсу і мають стимулюючий характер. На основі аналізу цих функцій у контексті їхнього взаємозв’язку з ефективністю виробництва узагальнено, що вони не тільки є елементами, які можуть реалізовуватись самостійно, а й взаємозумовлюють і доповнюють одна одну, утворюючи цикл управління ефективністю виробництва.

Передумовою дієвого управління ефективністю виробництва є її вимірювання, що має вирішальне значення у контексті здійснення управлінських впливів та прийняття рішень, спрямованих на підвищення ефективності виробництва. У дисертації уточнено і згруповано принципи й вимоги до системи вимірювання ефективності виробництва.

У вітчизняній практиці оцінювання ефективності виробництва, як правило, здійснюється за системою узагальнюючих і часткових показників, що відображають витратний і ресурсний підходи. Часткові показники характеризують ефективність використання основних фондів, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

В оцінюванні ефективності виробництва саме доцільність і проблематика емпіричної побудови інтегрального показника ефективності виробництва найчастіше викликають дискусії серед економістів. Проте не можна не зважати на об'єктивність та необхідність існування такого показника, до того ж потрібно визнати доцільність його практичного застосування. На основі аналізу існуючих інтегральних показників ефективності виробництва запропоновано видозмінену формулу визначення рівня ефективності виробництва за ресурсно-витратним підходом, що включає інформаційні ресурси.

Розділ 11. Напрямки вдосконалення ефективності виробництва

Проведені раніше дослідження показали, що прийнятним для ТОВ «Аларіт Агро» напрямком зростання ефективності є застосування АВС-аналіз

АВС-аналіз (ABC-Analysіs) - інструмент, часто застосовуваний для контролю і керування запасами. Його також називають "методом виділення номенклатурних груп". У його основі лежить принцип Парето, що стосовно до запасів на складі означає наступне: на 20 відсотків номенклатури приходиться 80 відсотків вартості збережених запасів.

Як працюватиме методика АВС-аналіз поажемо на прикладі оптимізації штату менеджерів ТОВ «Аларіт Агро» по обслуговуванню замовлень і складських працівників.

Одна з головних задач ТОВ «Аларіт Агро» підприємств - оптимізація штату менеджерів по закупівлях і складських працівниках, оплата праці яких відноситься до істотних статей витрат. Але, "скидаючи баласт", фінансовий директор повинний переконатися, що подібна економія не обернеться для компанії втратою частки ринку.

Суть методу в тім, що вся номенклатура розбивається на групи А, В, С по визначеному формальному критерії, для ТОВ «Аларіт Агро» - по частці в обсязі продажів і частоті запиту покупців у відношенні того або іншого товару. Загальноприйнятого твердого підходу до визначення границь номенклатурних груп у даний час немає.

Щоб визначити, скільки менеджерів по закупівлях і постачанню потрібно ТОВ «Аларіт Агро», потрібно нормувати трудозатрати, зв'язані з керуванням і контролем товарного потоку (аналіз, планування, формування і відправлення замовлення постачальникові, контроль її виконання й ін.).

На жаль, чітке нормування праці співробітників, що обслуговують продажі, не завжди можливо. Наприклад, як передбачити, що в деяких випадках логістику приходиться кілька разів зв'язуватися з менеджером постачальника, щоб уточнити деталі відвантаження або характеристики товару? Можна, звичайно, закласти в норматив додаткові 10 відсотків на виконання операцій, що вимагають більше часу, чим звичайно.

Нормативи можуть бути однаковими для всіх позицій, якщо припустити, що кожної товарної позиції приділяється рівна кількість робочого часу, або розрізнятися в залежності від значимості товару того або іншого найменування.

Припустимо, що співробітники ТОВ «М'ясо «Полісся» при підготовці плану закупівель і формуванні заявок постачальникам приділяють рівну кількість часу кожної позиції і підтримують однаковий рівень приступності товарів (таблиця 11.1).

За допомогою хронометражу визначили, що трудозатрати на керування товарним потоком по одній асортиментній позиції складають у середньому 10000-12000 хвилин на місяць.

Таблиця 11.1

Штат відділу постачання

Постачальник	Вид продукції	% постачання	Кількість працівників
ПАФ «Єрчики»	ВРХ, свині	14	1
ПСП «Цюрупи»	ВРХ, свині	8	1
ПП «Слободище»	ВРХ, свині	8	1
СТОВ «Старокотельнянське»	ВРХ, свині		1
Інші с/г підприємства	ВРХ, свині, коні	10	1
Приватні підприємці	ВРХ, свині, коні, інші тварини	15	1
Господарства населення	ВРХ, свині, коні, інші тварини	25	1
Всього	-	100	7

Оскільки в номенклатурі компанії 4 позиції (ВРХ, свині, коні, інші тварини), то для керування товарним асортиментом буде потрібно від 40 тис. (4×1000) до 48 тис. людино-хвилин (4×12000).

Приймаючи робітник година за 55 хвилин, день - за 8 годин і місяць - за 21 день, визначаємо оптимальний штат відділу закупівель: від 4 (40000/55/8/21 = 4,3) до 7 (48000/55/8/21 = 5,1) чоловік.

Таблиця 11.2

Оптимальний штат відділу постачання

Постачальник	Вид продукції	% постачання	Кількість працівників
Сільськогосподарські підприємства	ВРХ, свині, коні	60	3
Приватні підприємці	ВРХ, свині, коні, інші тварини	15	1
Господарства населення	ВРХ, свині, коні, інші тварини	25	1
Всього	-	100	5

При середній зарплаті в 1500 грн в місяць, економія при оптимізації відділу постачання складе 3000 грн в місяць,а за рік 36 тис.грн

Але припущення про рівномірний розподіл трудозатрат досить умовно. На обслуговування найбільш коштовних товарних позицій, по суті, повинне затрачатися більше часу, оскільки поспіх чревата помилками і грозить компанії втратами (наприклад, клієнтів, незадоволених якістю обслуговування). Почати роботу з диверсифікованості нормативів трудозатрат можна з проведення АВС-аналізу запасів. А по його результатах остаточно установити нормативи для кожної групи (А, В, С).

Дані про необхідні і наявні трудозатрати на обслуговування товарних потоків можна використовувати, приймаючи рішення про скорочення штатів відповідних служб або перекладі частини співробітників в інші відділи (перепрофілювання). Також має сенс передбачити можливі варіанти зниження трудозатрат. Наприклад, упровадження програмного забезпечення для автоматичного формування заявок і планування постачань, стандартизацію процесів керування запасами і розрахунків з постачальниками.

У деяких підрозділах ТОВ «М'ясо Полісся» оптимізація штату може містити в собі реорганізацію, спрямовану на збільшення продуктивності праці. Покажемо це на прикладі складських працівників.

Так, звільнення частини комірників просто тому, що вони "нічого не роблять", - рішення cумнівне. Незайвим буде подумати, як збільшити продуктивність складських працівників і знизити витрати на комплектацію клієнтських замовлень. Тут може придатися технологія адресного збереження, зокрема розподіл зон збереження відповідно до цінності номенклатурних позицій.

Якщо продукцію, що часто відвантажується, розміщати ближче до виходу (у так називаній "гарячій" зоні), то на підбір замовлення буде іти менше часу, "пробіг" комірників по території складу скоротиться в рази. Схему розміщення продукції на складі має сенс грузнути з матрицею розподілу товарів відповідно до АВС-класифікації по частках в обсязі продажів і кількості запитів на відвантаження (див. табл. 11.3).

Таблиця 11.3.

АВС-матриця

Частка в запитах на поставку	Частка в об’ємі продаж,%
	А – 55%	А – 29%	С – 16%
А – 55%	Високий об’єм продаж і велика кількість запитів	Відносно невеликий об’єм продаж і велика кількість запитів	Невеликий об’єм продаж і велика кількість запитів
В – 29%	Високий об’єм продаж і відносно невелика кількість запитів	Відносно невеликий об’єм продаж і відносно невелика кількість запитів	Невеликий об’єм продаж і відносно невелика кількість запитів
С – 16%	Високий об’єм продаж і мала кількість запитів	Відносно невеликий об’єм продаж і мала кількість запитів	Невеликий об’єм продаж і мала кількість запитів

До групи А відноситься яловичина 1-ї та 2-ї кат і свинина (блоки), до групи В - фарш та ковбасні вироби, напівфабрикати, та ін. продукція ідо групи С - субпродукти 1-ї та 2-ї категорій та конина

Принцип розміщення продукції у даному випадку простий: чим ближче до лівого верхнього кута даної матриці знаходиться товарна позиція (тобто чим частіше товар купують і більше партії), тим ближче до виходу його варто розташовувати. І, навпаки, позиції з нижнього правого кута матриці потрібно розміщати далі від зони відвантаження.

Наприклад, позиція A запит A продажі (табл. 11.3) характеризується великим обсягом продажів і присутністю великої кількості запитів. Ці товари розташовуємо на оптовому складі якнайближче до зони відвантаження. Позиція B запит A продаж також реалізується у великому обсязі, але замовляється не так часто, як попередня, тобто швидше за усе відвантажується великими партіями. Ці товари необхідно також розміщати недалеко від виходу або на верхніх ярусах над позиціями A запит A продаж, або в рядах відразу за ними ж.

Запропонований підхід дозволяє значно заощадити час роботи складських працівників і збільшити пропускну здатність складу. Наприклад, якщо комірник витрачає на комплектацію середнього замовлення близько 25-30 хвилин, то при розміщенні за вищеописаною схемою в нього на цю же роботу піде 10-15 хвилин. Отже, замість 20-25 замовлень у день він зможе зібрати уже від 30 до 50.