Запитання для повторення і обговорення

1. Що розуміють під організацією управлінської праці?

2. Дати характеристику трьом напрямкам поділу управлінської праці.

3. Що собою являє наукова організація управлінської праці?

4. Навести приклади інформаційних вимог до організації робочого місця менеджера.

5. У чому суть та відмінності між ергономічними, гігієнічними та естетичними вимогами до організації робочого місця менеджера?

6. Що передбачають економічні вимоги до організації робочого місця менеджера?

7. Назвати основні технічні вимоги до організації робочого місця менеджера.

8. Що таке культура менеджменту?

9. Що розуміють під мистецтвом менеджменту?

1. Назвіть основні складові елементи культури менеджменту.

2. Назвіть основні складові культури працівників управління.

3. Що вміщує культура умов праці?

4. Основні складові культури документації.

5. Як має одягатися працівник апарату управління?

6. Що таке імідж?

7. Елементи іміджу фірми.

8. Елементи іміджу працівника.

Тема 17. Управління конфліктами та стресами

Основні питання: 17.1. Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій. 17.2. Управління конфліктними ситуаціями. 17.3. Природа та причини виникнення стресових ситуацій. 17.4. Управління стресовими ситуаціями.

17.1. Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які можуть бути конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити теж саме.

Автори школи “людських відносин“ вважали, що організація може уникнути конфліктів. Вони визнавали можливість протиріччя між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями окремих осіб чи груп. На їхню думку, нормальні взаємовідносини в організації можуть попереджувати виникнення конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані. Так, у багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішення ефективнішим, оскільки дає людям можливість висловлювати свої думки і тим самим задовольнити свої особисті потреби у повазі і владі. Конфлікт також може сприяти ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки вислуховування різних точок зору щодо цих документів відбувається до їх фактичного виконання. Проте можлива й інша, негативна сторона конфлікту. Наприклад, людина на засіданні комітету (ради) сперечається лише тому, що не може не сперечатись. При цьому конфлікт заважає досягненню цілей організації в цілому.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і сприяти підвищенню ефективності організації і може бути дисфункціональним, що призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.

Класифікацію основних типів конфліктів в залежності від сфери впливу наведено на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Класифікація конфліктів в залежності від особливостей

виникнення

Існує чотири основних типи конфліктів: 1) внутрішньо-особистісні конфлікти; 2) міжособистісний конфлікт; 3) конфлікт між особистістю і групою; 4) міжгруповий конфлікт.

Внутрішньо - особистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Однією з розповсюджених форм є рольовий конфлікт, коли до окремої людини висуваються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, безпосередній начальник дає вказівку керівнику виробничого підрозділу нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом сповільненого виробничого процесу. Таким чином, від виконавця вимагають взаємовиключених результатів (порушуючи принцип єдиноначальності).

Внутрішньо-особистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами чи цінностями. Наприклад, працівник планував на вихідних відпочити з сім’єю, але в п’ятницю керівник відділу поставив його перед фактом необхідності вийти на роботу у вихідні дні.

Внутрішньо-особистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче перевантаження чи недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов’язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, невпевненості у собі та в організації, а також зі стресовими ситуаціями.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найбільш розповсюджений. В організації він може проявлятися по-різному. Наприклад, два художники працюють над однією тією ж самою рекламою, але мають різні точки зору щодо її подачі. Аналогічним може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також проявлятися при прямому зіткненні особистостей. Люди з різними характерами, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі домовитись між собою, як правило, погляди і цілі таких людей принципово відмінні.

Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість стоїть на позиції, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, якщо очікування окремої особи протирічять очікуванням групи. Так, можливо, робітник прагне зробити побільше, перевиконуючи норму, а група розглядає таку “надмірну” старанність як негативну поведінку. Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримуватися правил і процедур організації. Керівник буде змушений, застосувати дисциплінарні засоби, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести удар у відповідь – змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було встановлено, що робітники спільно вирішили знизити норму виробітку, яку встановило керівництво.

Типовим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Так, лінійні керівники можуть нехтувати рекомендаціями штабних спеціалістів і висловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них в усьому, що зв’язано з інформацією.

Часто через розбіжності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтовний на покупця, в той час як виробничий підрозділ більше турбується про співвідношення затрат і ефективності.

Конфлікти також мажуть виникати через залежність окремих функціональних підрозділів один від одного. Так, наприклад: невчасне постачання сировини може привести до збоїв у роботі виробничого підрозділу.

Причини конфлікту. Всі конфлікти мають декілька потенційних причин. Основними причинами конфлікту є: 1) обмеженість ресурсів, які треба ділити; 2) взаємозалежність завдань; 3) розбіжності в цілях; 4) розбіжності в уявленнях і цінностях; 5) розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді; 6) незадовільні комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним способом досягнути цілей організації. При цьому виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику чи групі означає, що інші одержать меншу долю від загальної кількості. Таким чином, необхідність розділяти ресурси майже безповоротно веде до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці при своїх підлеглих неспроможністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтного підрозділу, в свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не прийняла на роботу більш кваліфікованих працівників. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних сегментів, то при незадовільній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, бо це підвищує конкурентоспроможність підприємства і збільшує обсяги збуту. У той же час цілі виробничого підрозділу більше спрямовані на валові обсяги і менше – на асортимент продукції.

Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в одному дослідженні, де керівникам різних відділів запропонували вирішити проблему, пов’язану з покращенням обслуговування клієнтів. Кожний керівник при цьому вважав, що проблему обслуговування клієнтів найкраще може вирішити саме його функціональний підрозділ. Таким чином, у кожного з керівників були свої уявлення щодо вирішення цієї проблеми, які не співпадали з уявленнями інших керівників. Розбіжності в цінностях – також дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що він має право будь-коли висловлювати свою думку, у той час як керівник вважає, що підлеглий може висловлювати свої думки лише тоді, коли його питають.

Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість та готові сперечатися за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може викликати конфлікт. Дослідження в цій області показали, що розбіжності у життєвому досвіді, характері, віці, освіті зменшують ступінь взаємопорозуміння та співробітництва між керівниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту. Наприклад, якщо керівництво не може довести до відома підлеглих необхідність реорганізації виробництва, останні можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темпи роботи. Ці проблеми також можуть виникнути і посилитися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків. При цьому у будь – якому з підрозділів буде мати місце підґрунтя для утворення міжособистісних та інших конфліктів.

На рис. 17.2. представлена модель конфлікту. З неї видно, що існування одного чи більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, що тягнуть за собою, як вони вважають, незначні втрати. Тобто, люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Однак у багатьох ситуаціях (в силу закономірностей соціальних процесів) людина буде реагувати так, щоб не дати іншій досягти бажаної мети.

Рис. 17.2. Модель виникнення конфлікту та управління ним

Роль, значення та вплив конфліктів на ефективність роботи організації приведено в табл. 17.1.

Таблиця 17.1

Аналіз впливу конфліктів на роботу організації

Причини виникнення конфліктів	Вплив конфліктів, %
	покращують обстановку на роботі	заважають роботі	розвалюють колектив
Ділові конфлікти: недоліки в організації виробництва, поставок	72	67	57
Міжособистісні конфлікти в т.ч. - грубість та нетактовність; недисциплінованість працівників; нечесне відношення до справ	28 6 12 10	33 10 14 9	43 9 17 17

У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, ці наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що в свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи навпаки – створить їх.

Функціональні наслідки конфлікту. Є кілька можливих функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом компромісу. Функціональні наслідки полягають в тому, що сторони (знаходячи компромісне рішення) будуть більше схильні до співробітництва у майбутніх ситуаціях, а не до антагонізму.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть мати місце дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей організації. Ось деякі з них: 1) невпевненість, висока плинність кадрів, зниження продуктивності; 2) менший ступінь співробітництва в майбутньому; 3) уявлення про іншу сторону як про “ворога”; 4) згортання взаємодії при спілкуванні між конфліктуючими сторонами; 5) зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі”, у конфлікті, аніж вирішення реальної проблеми (рис. 17.3).

Рис. 17.3. Профілактика деструктивних конфліктів