14

www.buaa.nm.ru

Профессия - менеджер

Генри Минцберг

По утверждению Тома Питерса, менеджеры — прежде всего деятели. Или, как гово­рят на Уолл-стрит: они «дело делают». По мнению же Майкла Портера, менеджеры — это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Беннис, хороший менеджер — это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер — это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то от­дельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их всех вместе — нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд ме­неджера — это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятель­ность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что — фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы — содержание труда ме­неджера — на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

МИФЫ И ФАКТЫ О ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планиро­вании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не при­водит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится ра­ботать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда — это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свиде­тельства подробнее.

Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американ­ских компаний (которые я изучал в предыдущем исследовании (Mintzberg, 1973a)) длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, т. е. в среднем 1 действие каждые 48 секунд (Guest, 1956 : 478). Причем темп работы как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жажду­щие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

• Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и средне­го звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней (Stewart, 1967).

• Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем ис­следовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию. По мнению другого исследователя, «ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколь­ко-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения» (Aguilar, 1967:102).

• Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчи­вых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминут­ные потребности.

Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали соб­ственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, — прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности — письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. По­хоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их голо­вах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер — это такой чело­век, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы сре­ды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а все текущую работу поручают другим — не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хоро­ший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредви­денные обстоятельства...

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обя­занностей, включая сюда исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим ми­ром. Рассмотрим подробнее некоторые свидетельства из более ранних исследований.

• Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значи­тельная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позволить себе большой штат специалистов. Коли­чество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять (Choran in Mintzberg, 1973a).

• Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной сторо­ны, и высшего руководства — с другой показало, что непременной частью работы и тех и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних) (Davis, 1957; Соретап, 1963).

• Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность кото­рого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности мо­жет выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь — процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, ис­полнение функций ведущего на рождественских обедах и т. д. — составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

• Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют клю­чевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна толь­ко им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразде­ления. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управлен­ческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собствен­ные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписа­ния, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа — телефоном и лич­ными встречами. Рассмотрим свидетельства.

• В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации (Stewart, 1967; Burns, 1954). В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

• Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправ­ления (за три часа), только для того, «чтобы покончить с этим». Он пробежал взгля­дом первое письмо из тех, что получил за неделю, — это был стандартный отчет об издержках — и отложил его в сторону со словами: «Я их никогда не читаю».

• Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов, полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководите­ли достаточно крупных организаций по собственной инициативе (т. е. не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка — лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию — действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, имен­но эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие — менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего из-за их своевременности. То, что сегодня — слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем ос­новного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора ин­формации президентов США Франклина Рузвельта, Гарри Трумена и Дуайта Эй­зенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, но осязаемые детали, которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ (Neustadt, 1960 : 153-154. Курсив наш).

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом — в компьютере или каким-то иным способом, — ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная си­стема организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают зада­ния другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их голо­вах. Такое «досье» не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой «делегирования»: либо все де­лать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент — это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности?

Факты, все менеджерские программы — расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность кото­рых я изучал, — весьма компетентные со всех точек зрения люди — по методам своей работы мало чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней) давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска — те же самые: слова, слова... Их решения относятся к самым современным технологиям, но методы принятия решений — такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит...

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно прихо­дится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментар­ностью и преобладанием вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку. Внимание же ученых сосредоточено на тех ас­пектах деятельности организации, которые легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его труд.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организа­цию в целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение поми­мо высшего руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хок­кейные тренеры, и премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь шаг за шагом от ее центра, самого человека, к периферии.

Человек и его труд

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. На рис. 1 приведена модель сознания челове­ка, начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего у него имеются некие ценности — возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой — в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружа­ющий мир. Иначе как, например, старшая сестра в больнице могла бы понимать дей­ствия хирурга, с которым ей приходится работать? Все вместе данные характерис­тики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, — его стиль работы.

Структура труда

Если мы соотнесем человека на рис. 1 с определенным заданием, то как раз и полу­чим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода струк­туру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые прини­мает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что — сохра­нить и поддержать, что — переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) отно­сительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятель­ностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть «заботы» и есть «озабоченность» (Noel, 1989). Структура описывает как раз «озабоченность», тогда как упомянутые выше роли составляют «заботы». Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента, который я называю обдумыванием планов, а точнее, целена­правленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управ­лять организационной единицей в течение определенного периода времени.

Повестка рабочего дня

Дано: конкретный человек, выполняющий определенные управленческие обязан­ности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и, соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется значительное внимание. Термин «повестка дня» используется здесь в двух значениях. Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду те­кущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение общего плана действий на отдельные поддаю­щиеся управлению фрагменты (то самое, что Том Питере называет «ломтями» (chunks)). Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите — «вопросы», которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите по­вестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость «голубой мечты» орга­низации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, кото­рую А. Ноэль назвал «навязчивой идеей» (Noel, 1989). В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осу­ществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах — например, в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приори­теты тех или иных вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка при­оритетов, конечно же, имеют для любого менеджера чрезвычайно большое значе­ние, а потому в итоге требуют для своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно большое внимание всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах «управление временем».

Ядро в контексте

Если мы определяем человека и его труд, очерчивая структуру повестки рабочего дня, на первый план выходит центральное ядро управленческого труда (концентри­ческие круги на рис. 2). А вслед за этим мы неизбежно обращаемся к контексту, в который данное ядро погружено, — к окружающей его среде.

Такой контекст представлен на рис. 2 линиями, окружающими ядро. Контекст в целом можно разбить на три области, названные нами «внутри», «вовне» и «в пре­делах».

«Внутри» относится к тем организационным единицам, которыми управляет наш менеджер. На рис. 2 они представлены кружками чуть ниже и обозначают фор­мальное верховенство нашего менеджера над подчиненными и тем, что они делают (управление нормальной работой определенных подразделений больницы, осуще­ствляемое старшей сестрой). Термин «в пределах» обозначает все остальные части организации: других служащих или другие подразделения, по отношению к кото­рым наш менеджер не находится в отношении непосредственного руководства (вра­чи, кухня, физиотерапевты в других отделениях больницы). Понятно, что в случае

самого высшего руководства организации нет никакого «в пределах» — так, испол­нительный директор отвечает за организацию в целом. То, что мы обозначили тер­мином «вовне», относится к тем элементам контекста, которые формально не явля­ются частью данной организации. В нашем примере это родственники пациентов, амбулаторные организации, в которых осуществляется последующее лечение паци­ентов после их выписки из больницы, ассоциации сиделок или медицинских сестер и т. д. Проведенное нами разграничение подразумевает, что работа менеджера пре­имущественно связана либо с подчиненной ему единицей, за которую он формаль­но отвечает, либо с пограничными элементами контекста, с которыми управленец должен взаимодействовать (вне рамок формальной ответственности).

ТРИ УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Теперь мы можем заняться реальным процессом труда менеджера. Смысл приводи­мого ниже рисунка в том, чтобы показать нам: все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной еди­ницы последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на нашем рисунке концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью (см. рис. 3).

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информаци­ей, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредствен­но; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информа­цию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Несколько позже мы увидим, что тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выде­лить так называемых «деятелей», т. е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информаци­онными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непо­средственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые уже, в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менедже­ра в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом «итоговой черты».

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль (см. рис. 4).

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двой­ные стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у на­чальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за дея­тельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправ­лять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными чле­нами команды. Менеджер — своеобразный «нервный центр» подразделения, кото­рый использует своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к раз­нообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными

сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здра­воохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Бо­лее того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленца­ми во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для сво­их служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервно­го узла». Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в лю­бом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает ме­неджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внима­ние соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значи­тельную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям — сбору и распространению ин­формации, — не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Ины­ми словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Ме­неджер —это тот, кто постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли — непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные мембраны.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распро­странением информации, сколько с ее использованием, когда управленец исполь­зует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определен­ным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направ­лен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно са­мым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязан­ности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймоне отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерак­тивную» (Simons, 1990, 1991).

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через инфор­мационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ — выдача директивных указаний — является самым непосред­ственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конк­ретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствую­щим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определен­ных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — диагностирова­ние проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если «делегирова­ние» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана скорее с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во вся­ком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирую­щим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, на­блюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками, направ­ленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки

обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контроли­рующей роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информа­ционный контроль является непосредственным способом осуществления послед­ней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей. Несомненно, кон­троль — это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об «администра­тивном» аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным дей­ствиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находи­лись информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информи­рование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менед­жера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания — будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия — большинство авторов научных трудов и популярных ра­бот как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как «человеческие отношения», «теория Y», «участие в управлении» (в послед­ствии к ним добавились «качество трудовой жизни» и «управление тотальным качеством»).

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как «подчиненных». Даже в рамках «участия в управ­лении» они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина «наде­ление властью» (empowerment), который предполагает, что «сила власти» проявля­ется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не «наделяет властью» вра­чей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего вни­мания, чем коммуникации с так называемыми «подчиненными». Далее мы рас­смотрим две роли, представленные на рис. 5, — внутреннюю (роль лидера) и вне­шнюю (роль связующего звена).

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный ас­пект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмот­рении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно по­нять, не принимая во внимание этого ее измерения. Мы рассмотрим роль руково­дителя на трех уровнях, как это показано на рис. 5.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспи­тывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдени­ям, все менеджеры — от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке — в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер — лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды», на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей «командой», включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов уст­раивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие.

И наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающаяв последнее время самое присталь­ное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множе­стве символических акций (так называемые «ритуальные» обязанности), направ­ленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди вы­пускников.

Любой менеджер так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили ру­ководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергети­ческий центр» единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метер-линк в своем замечательном описании «духа пчелиного улья» (Maeterlinck, 1918). Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу по­шли на лад (в примере М. Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пче­линой матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организацион­ной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связа­но с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения ме­неджер прежде всего проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время дан­ный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорга­низационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного пре­вращения прежнего полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента».

На рис. 5 отражена некоторая модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испы­тывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллель­ные линии, которые отображают буферный аспект данной роли — менеджер дол­жен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным об­разом, он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапа­ном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследо­вания системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в цент­ре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают воздей­ствие со стороны «трудоголиков», которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; «экологов», мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; води­телей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр., и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации — задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «дело­вых сетях», т. е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий — обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятель­ности директора кинокомпании (описанный в одной из работ Г. Минцберга). Ме­неджер (а это была дама) сумела выстроить весьма впечатляющую сеть разнообраз­ных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давле­ние именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей струк­туры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной сис­теме управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком «от­зывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губ­ка и держат все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подраз­деление от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чув­ства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управ­ления и заслуживает самого пристального внимания со стороны как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В са­мом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контро­лирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий управленцев все время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому ме­неджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс (Sayles, 1964, 1993). С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно прева­лировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой.

В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью «деятеля». Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн — «деятель»), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера теле­фона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать». (Именно поэтому на моей диаграмме ядра работы менеджера изображена только голова че­ловека, а не его тело целиком!) i

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менед­жер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредо­ванно, через других людей или через информацию. Действительно, «деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как «делать дело», «рекордное число перемен», «огонь борьбы», «жонглировать проектами». Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления кон­кретными действиями. Однажды я провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации нико­му не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретны­ми менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как это отражено на рис. 6. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». В самом деле, прези­дент одной довольно крупной французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутан­ный контракт. На мой вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится под-

линным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проек­тов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства — это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).

Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как папа Римский продолжает совершать богослужения, а декан факультета — вести заня­тия. Если рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с совершенно «менеджерскими» целями. Это эффективный способ «держать руку на пульсе» подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия являются одновременно и коммуникатив­ными событиями. Или же они могут быть предприняты с целью показать заинтере­сованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддер­жания культурных норм профессии.

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. И вновь известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и пра- вильно заключать сделки для работы менеджера. Наиболее показательным в этом смысле является пример директора киностудии, которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менедже­ры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особен­но в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, имен­но им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концепту­альном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все наши круги на диаграмме.

ОБЩАЯ КАРТИНА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Я начал эту статью с утверждения, что все известные авторы, занимающиеся про­блемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: Т. Питере — «дей­ствие», М. Портер — «осознание», А. Залезник и У. Беннис — «лидерство», а пред­ставители классической школы — «контроль». Теперь становится ясно, почему я утверждал, что все они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любо­го из них — общая картина работы менеджера будет существенным образом иска­жена. И, как колесо «с боем» на резонансных частотах вращения, дело может «пой­ти вразнос». Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера на единой диаграмме, как это сделано на рис. 7. Необходимо, чтобы с первого взгля­да было ясно — эти компоненты управленческого труда неразделимы.