1. Комплектование подразделений спасателей.

В работах по ликвидации причин и последствий ЧС, в управлении этими работами _ участвуют специальные подразделения (команды). Под командой обычно понимают организованную группу лиц, обладающих высокой структурированностью, целенаправленным поведением, предварительно обученную и предназначенную выполнения специфических задач. Команду нужно отличать от группы людей вообще или структурного подразделения некоторой организации. Основными отличиями команды являются :

- достаточно жесткая структура, четкая организация работы и наличие сети коммуникаций;

- _операция к координация работы всех членов команды, обязанности которых в _ режиме либо не перекрывается, либо перекрывается в малой степени;

- разносторонняя подготовка каждого члена команды для выполнения различных функций и взаимозаменяемости;

- умение не только эффективно использовать технические средства, но и взаимодействовать между собой, т.е. хорошая психологическая совместимость;

-функционирование в соответствии со специальными инструкциями.

Команды могут различаться по целевому назначению, выполняемым функциям, структуре, методам организации работы и принятия решений, методам внутрикомандного взаимодействия и т.д. Обычно команды создаются на длительный период для выполнения конкретных функций, но иногда они выполняют разовые задания в относительно короткий промежуток времени.

Большинство команд организуются для выполнения специальных технологических функций (пожарные, химического и радиационного контроля, скорой помощи и т.д.), _ в последние годы создаются команды и для подготовки и принятия решений (социальные – команды операторов, стратегические – штабы).

Каждая команда характеризуется совокупностью структурных и ситуационных _ (6, стр. 250). К основным структурным переменам относятся функциональное назначение и деятельность команды, ее состав и численность, организация команды и коммуникации между ее членами. К ситуационным переменам команды относятся _ , которые в одной и той же степени влияют, как на команду в целом, так и на эффективность работы отдельных ее членов. К ним относятся цель и критерии оценки эффективности работы, объем и методы обучения членов и команды в целом, организации обратной связи в процессе функционирования команды и т.д.

Эффективность групповой командной деятельности в условиях ЧС, как правило, _ выше индивидуальной, хотя с чисто экономической точки зрения их существование часто бывает неоправданным. Причем практика показывает, что большие команды не всегда действуют лучше.

В процессе формирования любой профессиональной команды складывается своеобразный резерв ее возможностей или «коллективная (командная) способность». Каждый _ команды практически привносит в этот резерв свои способности, знания, умения, навыки. Вместе с тем участие в групповой деятельности обогащает каждого члена команды, шлифует и совершенствует его способности, умения и навыки. В целом резерв возможностей команды большие суммы резервов входящих в нее членов. При командной групповой деятельности возникает возможность взаимного контроля и коррекции действия, что способствует повышению их эффективности. В условиях совместной деятельности неизбежно связанного с ней общения совершенствуется процесс приятия (сказывается его избирательность и объективность) обогащается система представления, улучшаются характеристики памяти (точность и полнота воспроизведения), более продуктивными становятся умственные действия (повышается общая активность мышления, обогащаются приемы решения задач), возникают более емкие и абстрактные обобщения (в их формировании используется не только собственный опыт, но и опыт других людей). Иначе говоря, при решении положительных задач, включаясь, в групповая индивидуальная деятельность претерпевает определенные в целом положительные изменения.

Взаимодействия членов команды может рассматриваться в двух аспектах: формальном (половые взаимоотношения) и неформальном (межличностные отношения). Деловые взаимоотношения определяются характером решаемых задач и устанавливаются штатным расписанием, должностными инструкциями и другими официальными документами команды. Эти взаимоотношения направлены на повышение результативности, деятельности команды. Определяются они объективными условиями. По своему характеру деловые взаимоотношения могут быть как непосредственными (личное общение), так и посредственными с помощью других людей или технических средств (6, стр. 256).

Общаясь и взаимодействуя в составе команды, ее члены обнаруживают свое субъективное отношение друг к другу, от которого зависят межличностные коммуникации. В соответствии с двумя типами взаимоотношений различают формальную и неформальную команды.

Эффективность деятельности команды зависит от ряда факторов, среди которых в первую очередь следует выделить организацию деловых взаимоотношений, определяется размером команды, распределением функций между ее членами и организацией взаимосвязи между ними.

Организация команды обычно зависит от характера ЧС и степени взаимозависимости решаемых задач. Задачи могут выполняться последовательно, параллельно или независимо друг от друга (6, стр. 253).

Эффективность деятельности команды при последовательной организации работ зависит от деятельности наименее способного члена команды, которая может заметно ухудшать результаты работы системы. Если задана определенная степень централизации, существенное значение приобретает центральная позиция в структуре команды, которую должен занять ее наиболее способный член. Иерархическая структура имеет большие преимущества при выполнении простых задач, так как в этих условиях руководителю проще всего организовать эффективное функционирование системы. Кроме того, она более надежна и требует меньше времени для достижения необходимой степени подготовленности.

При этом организация обычно функционирует лучше, если задачи распределены между членами команды. Это особенно заметно в тех случаях, когда каждый член команды осведомлен обо всех деталях решаемой задачи Разделение ответственности эффективнее, если распределение усилий между членами команды реализовано функционально осмысленно и если это ведет к уменьшению нагрузки на каждого члена команды. Отметим, что матричная структура организации команды, как правило, по эффективности превосходит все остальные формы организации (6, стр. 253). Весьма желательно, чтобы организация команды была достаточно гибкой. Однако в условиях ЧС предпочтителен более ограниченный набор альтернативных решений.

В процессе реализации задач различают следующие типы поведения членов команд_, ведомый, обособляющийся и сотрудничающий (6, стр. 254),

У лидера ярко выражена ориентировка на установление власти в команде. Представители этого типа успешно решать групповые задачи при условии подчинения себе других членов команды. Ведомый – это человек с ярко выраженной ориентировкой на добровольное подчинение. Такие люди наиболее успешно решают чисто исполнительные задачи. Обособляющийся – это человек с ярко выраженной индивидуалистической ориентировкой. Лица такого типа наиболее успешно решают задачи при условии относительной изоляции, в одиночестве. Лица сотрудничающего типа постоянно стремятся решать задачу совместно. Такая деятельность наиболее приемлема для членов команды одного уровня управления, решающих общую задачу.

Следует также отметить, что, при выполнении операций в обычных условиях каждый член команды действует наиболее эффективно, когда он может манипулировать моментами системы в любой момент времени и без каких-либо ограничений. В условиях ЧС напротив, слишком широкое право выбора может препятствовать успешному решению задачи.

Естественно, что для каждого вида деятельности и каждого конкретного задания необходимо определить оптимальную численность команды. Численность команды оказывает большое влияние на эффективность ее работы (6, стр. 251). По мере увеличения численности команды могут возникнуть такие межличностные отношения среди отдельных членов команды, которые не отвечают целям систем. Это ведет к вербальной коммуникации, часть которой нерелевантна назначению команды. Подобные социально-психологические факторы могут препятствовать успешному выполнению последней (6, стр. 252). Поэтому коммуникации внутри команды (кроме штабных команд) должны быть сведены до минимума за исключением тех случаев, когда необходимая информация может быть _ лишь благодаря такой коммуникации (6, стр. 257).

Временные ограничения приводят к сокращению коммуникации. В этих условиях стресса модель командной коммуникации содержит в себе больше сообщений об объективных данных, чем сообщений стратегического, тактического, оценочного характера или высказанных мнений. Противоположным образом складываются коммуникации в том случае, когда команды действуют в условиях невысокого временного стресса или при его отсутствии, то есть когда они имеют благоприятные возможности для высокоординированной деятельности. Таким образом, временной стресс в определенной степени укрепляет коммуникационную внутри-командную дисциплину (6, стр. 257-258).

Анализируя деятельность команды в целом, важно, прежде всего, оценить информационные связи ее членов: кто и с кем внутри и вне команды в целом, важно, прежде всего, оценить информационные связи, являются ли эти связи односторонними или двусторонними, как часто и в каком объеме члены команды обмениваются информацией. Если решаемая задача сравнительно проста и ее решение не требует переработки больших объемов информации, то потенциальные связи используются лишь частично. Напротив, более полное их использование снижает скорость решения задачи и повышает вероятность возникновения ошибки. В этом случае более эффективна структура команды централизованного типа. При решении задач, требующих переработки больших объемов информации и сложных алгоритмов деятельности предпочтительнее сетевые структуры команд (6, стр. 258).

Необходимо различать организацию команды о ее состава. Факторы организации способами использования индивидов в данной команде. Факторами состава являются свойства члена команды, остающиеся неизменными при его переходе в другую команду (6, стр. 252-253).

Состав команды определяется полом, возрастом, психофизиологическими характеристиками, национальностью, степенью обученности, опытом работы, стабильностью ее структуры и т.д. Поскольку члены любой команды всегда отличаются друг от друга, влияние гетерогенности на эффективность деятельности команды обычно оценивается «эффектом состава». На «эффект состава» команды сильно влияет текучесть кадров. Новые сотрудники, как правило, работают не столь успешно, как опытные специалисты. Более того, их характеристики могут быть релевантными (6, стр. 252).

Если текучесть умеренна и не затрагивает персонал, который выполняет основные этапы работы, то она влияет на эффективность деятельности команды незначительно. Эффективность деятельности команды существенно снижается, если заменяется много членов команды, меняется руководство (в том числе неформальные лидеры команды), если интеллект преемника значительно ниже интеллекта его предшественника. В командах, которые значительное время выполняют операции в одном и том же составе, умеренная текучесть кадров может стимулировать деятельность команды в целом (6, стр. 257).

Эффективность командной деятельности во многом зависит и от совместимости ее членов, которая может рассматриваться на различных уровнях: физиологическом, психофизиологическом, социально-психологическом и т.д. Разные виды деятельности требуют совместимости по разным свойствам: физическим (например, физическая сила), психофизиологическим (подвижность нервных процессов и т.д.), эмоциональным (уровень эмоциональной устойчивости), социально-психологическим (такие черты характера, как общительность, чуткость и т.д.) (6, стр. 255-256).

Разные виды деятельности предъявляют разные требования к совокупности свойств, обусловливающих совместимость членов команды. В одних случаях требуется совместимость некоторого ограниченного количества свойств, в других – более значительная их совокупность. Последнее особенно важно для команд, работающих в условиях ЧС в относительной изоляции.

Важно отметить, что понятие совместимости и не всегда означает подобие тех или иных свойств. В некоторых видах групповой деятельности требуются не подобия, а, наоборот, различия между людьми (дополнение свойств одного свойствами другого).

Интегральной характеристикой эффективности взаимодействия является сработанность команды. Сработанность – это результат взаимодействия, согласованности в работе между участниками, обеспечивающая максимально высокую эффективность совместимой деятельности на фоне значительной субъективной удовлетворенности друг другом и высокой степени взаимопонимания (6, стр. 256).