Глава 4. Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент.

Пример:

Трёхлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с 700 000 $ до 900 000 $ и увеличение прибыли со 100 000 $ до 400 000 $. (Цель бизнес-плана - демонстрация того, как достичь этих показателей.)

После установки целей начинается анализ стратегий, которые обеспечили бы их достижение – «Gap – анализ».

Gap - анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, т.к. требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает точку А на графике Gap - анализа (рис. 10).

Начиная с изображённой позиции объема продаж t, Вы хотите достичь в конце периода планирования точки E (цель по объему продаж). Чтобы закрыть щель (gap) до точки B - операционную щель - достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения её стратегии (сокращение издержек). Чтобы подняться выше точки B на графике, необходимо уже изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель B - E). Используем для этого матрицу Анзоффа. Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта (рис. 11).

Объем продаж		E– цель
		D– новые товары / рынки (2, 3, 4 стратегии Анзоффа)
		C– развитие рынка (1 стратегия Анзоффа)
		B– продуктивность
		A– прогноз
	t	Время

Рис.10. График Gap - анализа

Из матрицы Анзоффа следуют рекомендации:

• Обработка рынка:

• Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках, с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Стратегия эффективна для SBU, когда рынок растет или еще не насыщен;

• Возможные пути достижения - снижение цен, расширение каналов сбыта, реклама, предложение проб и т.д., т.е. проводятся мероприятия, способствующие увеличению потребления, привлечению покупателей конкурирующих товаров, активизации скрытой потребности

В практике российских предприятий эта стратегия наиболее часто используется, при этом ее следует считать не столько стратегией роста, сколько выживания. Для ее принятия важно организация маркетинга и сбыта, изучение потребностей потребителей, посредников, конкурентов.

• Развитие рынка:

• Выход со старыми товарами на новые рынки. Стратегия эффективна если, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции появляются новые области применения;

• Возможные пути достижения - сбыт на новых рынках (сегментах); побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

На российских предприятий расширение границ рынка используется редко (низкое качество товаров). Для проработки этой стратегии важен потенциал службы маркетинга по работе с конечными потребителями.

• Развитие товара (инновации):

• Продажа новых товаров или модификация старых (новая упаковка или расфасовка) на старых рынках. Стратегия эффективна, когда SBU имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей;

• Возможные пути достижения - традиционные методы сбыта; в продвижении делается упор, что новые товары выпускаются известной фирмой.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхование, туризм, грузоперевозки. Для проработки этой стратегии важен потенциал службы маркетинга и сбыта, запросы потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

• Диверсификация:

Фирма отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки (желание проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь успеха в непривлекательной отрасли), желание уменьшить риск («не все яйца в одну корзину»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

• вертикальная - распределение новых товаров по налаженным каналам сбыта (автомобильная фирма начинает производство мотоциклов);

• горизонтальная - предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы (производитель текстиля открывает фирму по производству одежды);

• побочная диверсификация - без различимой вещественной взаимосвязи. Участие «Пепси-кола» в производстве спортивного инвентаря. В этом случае распределение, сбыт и продвижение отличаются от традиционных для фирмы.

Главная опасность диверсификации - распыление сил.

	Товары
	Старые			Новые
Рынки
		1			3		Старые
		2			4		Новые

Рис.11. Матрица Анзоффа

Опыт показывает, что величина риска и расходы меняются в зависимости от выбора стратегии Анзоффа. Типовые данные приведены в таблице 7.

Таблица 7. Зависимость величины риска и расходов от выбранной стратегии Анзоффа

Стратегии	Вероятность успеха, (%)	Расходы
1	50	Базис
2	20	4-х кратные
3	33	8-кратные
4	5	12 кратные