1. Выработка стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, изменение которых поддается измерению. Все стандарты организации должны быть выбраны из множества целей и определяться стратегией организации. Цели, которые используются в качестве стандартов, должны отличаться двумя особенностями:

• должны иметь временные рамки

• представляют конкретный результат (показатель), по которому можно оценивать выполнение работы.

Результат позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной и показывает, что остается несделанным и как достичь запланированного. Достаточно легко установить показатели для коммерческих организаций (прибыльность, фондоотдача…). Но для некоммерческих организаций показатели не могут быть четко выражены, там имеют место социологические показатели (удовлетворенность персонала, уровень текучести кадров).

Таким образом, задача первого этапа в том, чтобы установить стандарты и выработать показатели результативности.

2. Сравнение результатов со стандартами.

Менеджер должен определять, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, и определить масштаб отклонений.

Масштаб отклонений – это пределы, в которых отклонение полученных результатов от запланированных не должно вызывать тревоги. Масштаб отклонений должен быть индивидуален, но не должен быть слишком большим или слишком маленьким. Измерение результатов – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. поэтому надо выбрать единицу измерения, скорость, частоту и точность измерений. Таким образом, в результате второго этапа необходимо сравнить достигнутые результаты с запланированными и установить масштаб отклонений.

3. Корректирующие действия.

Возможны три варианта:

• если сопоставление фактических результатов с запланированными ложится с масштаб отклонений, то можно ничего не предпринимать

• если выходит за рамки масштаба отклонений, то система контроля должна позволить устранить отклонения, иначе она бессмысленна. Смысл корректировки в том, чтобы вернуть организацию на правильный путь

• не все отклонения нужно устранять. Иногда надо пересмотреть сами стандарты.

Поведенческие аспекты контроля.

Необъемлемым элементом контроля являются люди. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Обычно люди ориентированы на контроль:

• сотрудники стараются делать то, что бы хотело от них увидеть начальство при проверке

• поскольку ресурсы ограничены, то часто требования на них завышаются

• иногда возникает желание выдать непригодную информацию

Практические рекомендации:

• необходимо устанавливать осмысленные стандарты и привлекать персонал к разработке стандартов. Если стандарт не объективен, то сотрудники будут сознательно игнорировать его

• необходимость двустороннего общения, т.е. руководители всех рангов должны обсуждать с подчиненными стандарты во всех областях контроля, и работники должны понимать цели контроля

• необходимо избегать чрезмерного контроля, т.е. виды деятельности, которые не являются стратегическими, не нужно контролировать (или нечасто)

• необходимо вознаграждать персонал за достижение результатов стандарта.

Характеристики эффективного контроля:

Свойства контроля:

• стратегическая направленность, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и ее стратегии. Деятельность нестратегического характера может подвергаться контролю эпизодически или не контролироваться вообще

• ориентация на результаты: необходимо довести до персонала установленные стандарты и сообщать ему о достигнутых результатах.

• соответствие делу: контроль должен соответствовать виду деятельности, подвергающейся ему.

• своевременность контроля: каждый вид контроля должен иметь свой интервал

• гибкость контроля, т.е. контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. Система контроля должна позволять персоналу встроиться в него

• простота контроля: он должен быть понятен персоналу и соответствовать потребностям и возможностям организации. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку

• экономичность контроля, т.е. преимущества от контроля должны быть больше, чем затраты на его организацию. Затраты на контроль складываются из: 1) затрат времени на сбор, передачу и анализ информации; 2) затрат на все виды оборудования. Если затраты на контроль превышают его отдачу, то можно: а) вести менее тщательный контроль; б) изменить систему контроля. Одним из способов экономичного и эффективного контроля является метод по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. В этом случае масштаб отклонений достаточно широк.

• контроль должен осуществляться как финансовыми, так и нефинансовыми методами. Финансовые методы сводятся, в основном, к бух. учету. Нефинансовые предполагают контроль следующих параметров: 1) доля продукции или услуг на рынке; 2) производительность труда; 3) имидж фирмы.

• наличие у фирмы ИУС (информационно-управляющей системы). ИУС многофункциональны, они используются и для контроля, и для планирования. ИУС – это формальная система для выдачи менеджменту информации о прошлом, настоящем и будущем, необходимой для принятия управленческих решений. При разработке ИУС нужно ее ориентировать на пользователя, т.е. при ее проектировании надо учесть потребность в информации на различных уровнях управления именно в этой организации. ИУС являются эффективными только в том случае, если от ее использования покрываются затраты на ее использование и эксплуатацию.

ЛЕКЦИЯ 11. ЧЕЛОВЕК В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. ЛИДЕРСТВО И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Классификации лидерства.

Менеджер должен быть лидером – это аксиома управления. полномочия не определяют лидерство, а создают возможность организации этого лидерства.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей, чтобы побуждать их работать для достижения целей организации. Теория лидерства пытается выявить его характеристики и его эффективные приемы.

Важные характеристики лидерства:

• способность формировать эффективную команду

• умение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных

• умение принимать решения и вовлекать других в их осуществление

Подходы к определению эффективного лидерства:

• подход с позиции личностных качеств

• поведенческий подход

• ситуационный подход

1 – личностный подход (теория великих людей). Суть в том, что эффективные руководители-лидеры должны обладать набором следующих качеств:

• высокий уровень интеллекта и знания

• впечатляющая внешность

• честность, открытость

• здравомыслие

• инициативность

• высокая степень уверенности в себе

2 – поведенческий подход. Суть в том, что эффективность лидера определяется манерой его поведения по отношению к подчиненным. Этот подход позволяет классифицировать стили лидерства.

Классификация Р.Лайкерта:

• эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства: менеджер навязывает свои решения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз.

• благожелательно-авторитарный: менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, мотивация осуществляется на основе вознаграждения

• консультативно-демократический: менеджер советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать их предложения. Мотивация подчиненных в этом случае осуществляется посредством вознаграждения и участия в управлении.

• демократический стиль (система группового участия): подчиненные привлекаются к разработке и определению целей организации и их достижению. Менеджеры полностью доверяют подчиненным, экономически вознаграждают их, а сотрудники активно участвуют в принятии решений.

Другая классификация предлагает оценивать поведение руководителя по двум параметрам: по структурному параметру и вниманию к подчиненным. Структурный параметр подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и налаживает взаимопонимание в ней. В этом случае менеджер распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет график работ и разрабатывает подходы к их выполнению. Внимание к подчиненным – это наличие двустороннего общения, участие подчиненных в принятии решений, общение в одобрительной/доброжелательной манере, возможность подчиненных удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона. Построена по принципу системы координат. По горизонтали – забота о производстве, по вертикали – забота о людях.

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

1.1 – это обедненное управление, т.е. менеджер принимает минимум усилий по достижению производственных задач и минимум усилий по обустройству коллектива

1.9 – управление в стиле загородного дома, т.е. менеджер настроен исключительно на создание отличных отношений в коллективе

9.1 – власть-подчинение: высочайший уровень заботы о производстве, т.е. это менеджмент задач

5.5 – организационное управление, это баланс, т.е. поровну внимания. Но в этой точке никто полностью не использует свой потенциал

9.9 – точка группового управления, где максимум внимания уделяется как решению производственных задач, так и работе с подчиненными. Создается команда, когда люди сознательно приобщаются к целям организации, обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

3 – ситуационный подход. К ситуационным факторам относятся:

• потребности

• личные качества подчиненных

• характер задания

• требования и воздействие внешней среды

• информация у руководства

Это означает, что руководитель-лидер может вести себя по-разному в различных ситуациях. Теория ситуаций рассматривает лидерство в увязке со сложившимися условиями. В этом случае нестандартная ситуация может потребовать у менеджмента проявить лидерские качества.

Стили управления.

Стиль управления – это общая многокомпонентная характеристика управления, отражающая атмосферу управленческой деятельности, методы управления, организацию деятельности и отношение персонала к целям организации. Стиль управления может быть разным в различные периоды деятельности организации.

Традиционные стили управления: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный (автократический) – соответствует ситуации, когда в организации кризис, что проявляется в нежелании сотрудников работать, в необходимости принуждения, контролирования и направления работников, когда персонал избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили. Управление в этом случае обеспечивается тщательным контролем и страхом перед управленцем.

Либеральный – характеризуется минимальным участием менеджмента в принятии управленческих решений. Решения принимаются группой или неформальным лидером. Это стиль может быть эффективен в зрелой организации при обученном персонале, когда существует атмосфера взаимопонимания в коллективе (стиль трех «С» - само собой сделается). Это опасный стиль управления.

Демократический – это признание, учет и использование коллектива. Это управление, построенное на человеческом факторе, это децентрализованное управление. Максимально используется мотивация доверия, участия, самостоятельности, инициативы, широко применяются методы убеждения. Его наиболее эффективно использовать в следующих ситуациях:

• когда сотрудники могут осуществлять самоуправление

• когда сотрудники стремятся к ответственности

• когда люди хотят и могут трудиться

• когда в основе деятельности сотрудников доминирует принцип рациональности

ЛЕКЦИЯ 12. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ».

Трехмерная классификация стилей управления:

Основывается на 3-х факторах:

• ориентация на задачи

• ориентация на отношения

• ориентация на эффективность собственной деятельности менеджера

Сочетание различных уровней названных факторов дает 8 стилей руководства:

1. Администратор. Ориентирован на решение задач, имеет высокий уровень взаимоотношений и обеспечивает принятие эффективных решений

2. Соглашатель. Ориентирован и на задачи, и на отношения, обладает небольшой собственной эффективностью и позволяет воздействовать на себя.

3. Доброжелательный автократ. Высоко ориентирован на задачи и не ориентирован на отношения. Знает, чего хочет и как это получить.

4. Автократ. Высоко ориентирован на задачи и мало ориентирован на отношения, особенно в ситуациях, которые нуждаются в таких отношениях. Невежлив и не уверен в других.

5. Прогрессист. Ориентирован на отношения, но упускает решение задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием каждой личности.

6. Миссионер. Высоко ориентирован на отношения и совсем мало на задачи. Малоэффективен и более всего заинтересован в гармонии.

7. Бюрократ. Заинтересован в правилах, процедурах, слабо ориентирован и на задачи, и на отношения, желает контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе.

8. Дезертир. Слабо ориентирован на задачи и отношения. Пассивен, малоэффективен.

При выборе стиля управления можно использовать следующие типовые приемы:

• обезличивание решений – это ситуация, когда менеджер при принятии непопулярных решений дает распоряжение не от собственного имени, а от имени организации

• участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение подчиненных через других членов коллектива

• использование дисциплинарных мер. Эффективность применения обусловлена тем, насколько подчиненные ценят связь с организацией.

• информирование подчиненных о том, что происходит на фирме

• постоянство в действиях – это последовательное принуждение к выполнению правил и процедур в организации

Персонализация и персонификация в управлении.

2 подхода, связанные с человеческим фактором: Персонализация и персонификация.

Персонализация – это максимально возможный учет индивидуальных способностей, характеристик, интересов, профессиональных возможностей персонала. То есть это опора на каждого подчиненного в отдельности. Менеджер в каждом подчиненном видит индивидуальность и учитывает это в принятии решений, опирается на сильные стороны персонала и старается исключить проявление слабых сторон. Персонализация во многом определяется квалификацией самого менеджера, а также существующей системой работы с персоналом. Оценка персонала, оценка кадров, аттестация. Большую роль играют организационно-технические возможности:

• возможность проведения тренингов с персоналом

• возможность изучения потребностей, системы ценностей, интересов, мотивов поведения

Персонализация возможна до определенного предела, которым является манипулирование персоналом. Оно может проявляться в:

• подмене целей

• неоправданном использовании энтузиазма, патриотизма, самопожертвования работников

Персонификация – это отождествление стратегии, стиля, ответственности с персоной менеджера. Это постоянное подчеркивание позитивной роли менеджера, его позиции. Это превращение индивидуального стиля менеджера в общий стиль организации. В таких условиях менеджер всегда на виду, он заслоняет коллективную деятельность, он рассматривается как главный решающий фактор. Это главная движущая сила, «генератор».

В реальном управлении персонализация и персонификация существуют в сочетаниях, которые определяются масштабами управления и ситуационными факторами в организации.

ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО.

Концепции и формы власти.

Понятие власти возникло в древнегреческих городах. Власть как понятие зародилась в связи с необходимостью граждан для достижения общих интересов. Власть появляется как насильственное воздействие на поведение людей. До сих пор власть понимается как возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение и деятельность людей.

1. Одна из первых концепций власти появилась в Китае, и создал ее Конфуций (551-478 гг до н.э.) Им сформулирован «Закон идеальных отношений», в котором он выразил принцип «Чего не пожелаешь себе, не делай другим». Конфуций считал, что надо заботиться о благе людей. Идея в том, что нужно достигать любви народной и посредством этого обрести власть. Это идеальный вариант власти.

Государство по мнению Конфуция опирается на мудрость и добродетель правителя. У такого правителя должны быть достойные помощники.

2. Платон (427-347 гг до н.э.) Создал теорию идеального государства. В этом государстве нет частной собственности, женщины уравнены в правах с мужчинами, детей воспитывает государство, а управляют и властвуют лучшие и благородные. Высшей властью является закон.

3. Аристотель (384-322 гг до н.э.). В своем труде «Политика» пишет, что политическое устройство предполагает власть закона, и Аристотель предлагает классификацию форм власти и выделяет правильные и неправильные формы власти. Правильные:

• монархия – это власть одного человека, который превосходит всех других. Этот человек – бог между людьми.

• аристократия – это власть немногих, обладающих личными достоинствами. которые ценятся народом

• республика – это власть большинства, притом каждый член большинства хуже каждого из аристократического меньшинства

Неправильные:

• тирания – власть одного человека

• олигархия – власть богатого меньшинства

• демократия – власть толпы

4. Николо Макиавелли. Труд «Государь». Поведением людей руководят 2 основных мотива: страх и любовь. Макиавелли считал, что страх прочнее, а любовь тонка и держится на человеческой благодарности. Макиавелли рекомендует власти быть безжалостной и вероломной и действовать на подчиненных страхом. Государь должен быть отважней льва и хитрей лисицы. Частная собственность при этом является неприкасаемой.

Современные концепции власти:

1. Релятивистские концепции. Рассматривают власть как отношения между партнерами, агентами, при которых один из них оказывает определяющее воздействие на другого. Эти концепции строятся на теории сопротивления, распределении зон влияния, обмена ресурсами.

2. Бихевиористские концепции. Трактуют власть как отношения между людьми, при которых одни подчиняются и выполняют решения других. Внимание сосредоточено на мотивах поведения людей в борьбе за власть. Люди во власти видя средство улучшения своей жизни, а также престиж, безопасность, свободу, богатство.

3. Системные концепции власти. Они трактуют власть как системообразующее начало в политических системах. В рамках этих концепций выделяют 3 подхода:

• власть как свойство макросоциальной системы

• власть на уровне конкретных систем, организаций, семей

• власть как взаимодействие индивидов, действующих в рамках социальной системы

Назначение власти с точки зрения этих концепций – разрешение постоянных противоречий между необходимостью порядка в обществе и многообразными интересами членов общества, которые могут быть противоречивыми и даже конфликтными.

Власть и управление взаимодополняют друг друга, но не являются тождественными. С одной стороны, власть является необходимым условием управления, а с другой стороны, власть является реализуется через управление.

Власть может принимать разные формы:

• власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий может наказать его путем лишения удовлетворения насущных потребностей и может делать всякие другие неприятности

• власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять его потребности и доставлять удовольствие

• экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить его потребности

• эталонная власть – власть примера. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же

• законная власть: исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и его долг – подчиняться ему.

В случае законной власти огромное значение имеют традиции, поэтому ее называют традиционной. Руководителя пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководители заставляют подчиненных работать по достижению целей организации.

ЛЕКЦИЯ 13. ВЛИЯНИЕ, АВТОРИТЕТ, ПАРТНЕРСТВО.

Различные методы влияния.

Власть тем сильнее, чем сильнее зависимость одного человека от другого. Власть – это возможность оказывать влияние.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения во взгляды и поступки других людей.

1. Влияние через страх (власть, основанная на принуждении).

В данном случае жестокость – это не самоцель, а лишь посредник страха, т.е. это инструмент. Существуют рабочие места, которые дают возможность использовать власть, основанную на страхе и принуждении. Может быть как страх телесных повреждений (охранник, опасное производство), так и страх потери рабочего места. Страх – это эффективный метод влияния, если он предполагает конкретные меры. Возможности применения влияния через страх должны быть избирательны. Влияние через страх на менеджеров направлено чаще всего не на их материальные интересы, а на их самолюбие, т.к. авторитет руководителя держится на уважении к нему, его личным качествам. Поэтому менеджеры болезненно реагируют на унижение, и влияние на них через страх должно быть дозированным. Например, это может быть вскользь брошенные замечания о том, что другой отдел выполнил работу лучше… Слабая сторона влияния через страх: оно не эффективно в творческих организациях.

2. Влияние через положительное подкрепление (власть, основанная на вознаграждении).

Это один из самых старых, проверенных способов влияния на других людей. Такое влияние оказывается на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Как правило, исполнитель е сопротивляется этому влиянию, так как в обмен на то, что от него хотят, он получит вознаграждение в той или иной форме. Все это ложится в контекст теории ожиданий. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Адекватность вознаграждения – это главная, существенная деталь власти, основанной на вознаграждении. В связи с тем, что полномочия руководителя регламентируются политикой фирмы, а также могут быть ограничены извне, существуют ограничения, которые не позволяют выдавать адекватное вознаграждение:

• коллективный договор с профсоюзами, который регламентирует вознаграждение по отдельным видам работ

• дилемма: что лучше – престижная должность или материальное вознаграждение.

3. Влияние через традиции (законная власть).

Это распространенный инструмент влияния. Менеджмент пользуется традициями, чтобы удовлетворить потребность персонала в причастности и защищенности. Традиции очень важны для формальных организаций. Возможность поощрять, наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы, и это становится традицией. Функционирование современных организаций зависит от готовности подчиненных следовать традициям. Традиция стала официальной формой влияния руководителя. Воздействие традицией на подчиненных дает возможность эффективно реализовывать решения менеджмента. Традиция – это эффективный инструмент влияния руководителя на подчиненного. Преимущество традиции – в обезличенности. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Традиция повышает стабильность организации, так как не зависит от способности одного человека. Элемент противоречия: традиция может действовать и во вред организации.

4. Влияние с помощью харизмы (власть примера).

Харизма – это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств человека, лидера. В этом случае подчиненные отождествляют лидера и руководителя, и власть построена на влечении к личным качествам руководителя, т.е. подчиненные хотят быть такими же. На уровне подсознания исполнители стремятся подражать своему кумиру, быть похожими на него. Исполнитель считает, что если подчиняться такому человеку, то можно стать, как он, и вызывать такое же уважение. Характеристики харизматического лидера:

• обмен энергии (заряжение окружающих энергетикой)

• внушительная внешность

• независимость характера (т.е. харизматический лидер не полагается на других в своем стремлении к благополучию)

• хорошие риторические способности (межличностное общение, умение говорить…)

• способность спокойно воспринимать восхищение своей личностью, но не впадать в культ.

Менеджеры, владеющие харизматической властью, должны использовать эту власть не во вред подчиненным (теория Д. Макклелланда).