1. Снижение общих операционных логистических затрат (минимизация издержек)

• Сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

• Оптимизация запасов в логистической системе;

• Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»;

• Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума издержек;

• Использование логистических провайдеров и т.п.

2. Повышение качества логистического сервиса

• Повышение качества выполнения логистических операций и функций;

• Организация логистической поддержки пред… и послепродажного сервиса;

• Организация сервиса с добавленной стоимостью;

• Использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукции;

• Создание системы управления качеством логистического сервиса;

• Использование бенчмаркинга и т.п.

3. Поддержание баланса «затраты/качество»

• Четкое определение параметров базового логистического сервиса и сервиса с добавленной стоимостью исходя из сохранения конкурентоспособности компании на рынке;

• Установление зависимости между уровнем логистического сервиса и затратами на его достижение;

• Поиск путей обеспечения выбранного уровня качества логистического сервиса с минимумом издержек (для этого активно применяется стратегия логистического аутсорсинга);

• Решение «делать или покупать» должно приниматься в компании постоянно.

4. Увеличение производительности логистической инфраструктуры

• Оптимизация конфигурации логистической системы;

• Прямая доставка продукции потребителям (минуя складирование);

• Использование складов общего пользования;

• Привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

• Осуществление логистической технологии «точно в срок» и др.

5. Логистический аутсорсинг

• Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании;

• Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

• Разработка критериев выбора поставщиков логистических услуг;

• Использование инвестиций и инноваций поставщиков;

• Оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций;

• Решение задачи «делать или покупать»

Виды и модели аутсорсинга

Ресурсный - Отказ от собственных логистических активов и приобретение услуг на стороне

Управленческий (функциональный) - Привлечение сторонней организации для управления собственной логистической инфраструктурой компании-заказчика

Общий сервисный центр (shared service center) - Аутсорсинг логистических функций бизнеса в пределах предприятия (холдинга) путем передачи их специализированному высококвалифицированному отделу или группе

Отделение (spin-off) - Выделение независимой компании из материнской компании с целью реализации определенных логистических функций или бизнес-процесов

Аутсорсинг внешней организации - Использование независимой компании по оказанию услуг аутсорсинга логистики

Инсорсинг (insoursing)

1. Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов.

2. Инсорсинг – это производство работ или услуг внутри предприятия.

3. Инсорсинг – это стратегия развития собственных подразделений предприятия, реализация логистических функций своими силами с целью поддержания существующих высоких компетенций или получения возможного конкурентного преимущества в будущем .

4. Инсорсинг – это интеграция инфраструктуры. Объединение управления логистической деятельностью внутри служб логистики.

Причины «Делать»

• Поддержка ключевых компетенций;

• Неопределенность поставщиков услуг (риск сделать хуже);

• Гарантии адекватного обслуживания по количеству и ассортименту;

• Наличие избыточного персонала или логистических мощностей;

• Поддержание желаемого уровня качества сервиса;

• Предотвращение сговора поставщиков услуг;

• Защита персонала от увольнений;

• Защита прав собственности на технологии и уникальные проекты;

• Увличение или поддержание размеров компании;

• Более высокая интеграция логистических процессов с остальными процессами

Причины «Покупать»

• Сосредоточение на ключевых компетенциях;

• Снижение затрат на основные фонды;

• Снижение общих операционных затрат;

• Сохранение обязательств перед существующими клиентами;

• Приобретение новых технологических или управленческих возможностей;

• Отсутствие необходимых мощностей для выполнения операций;

• Снижение затрат на управление запасами;

• Страхование за счет наличия альтернативного источника услуг;

• Неадекватные технологические или управленческие ресурсы и др.;

Влияние рынка на решение «делать или покупать»

Когда бывает выгодно «Делать»

• Когда мало внешних поставщиков логистических услуг, неразвитость логистической инфраструктуры;

• Когда требуются эксклюзивные активы или ресурсы для выполнения логистических операций;

• Когда некторые поставщики услуг всегда имеют преимущественное право заключения договоров на локальном рынке (коррупция, давление властей и т.п.).

Когда бывает выгодно «Покупать»

• Когда рынок логистических услуг высококонкурентен;

• При кризисных тенденциях в экономике.

Факторы принятия решения «делать или покупать»

Экономические

Издержки, связанные с производством работ внутри компании или приобретением из внешних источников

Стратегические

• Качество производства работ и услуг по данной логистической операции;

• Стратегическая значимость для компании данной операции или услуги;

• Скрытый потенциал и возможности совершенствования внутри компании данной работы или услуги.

Инструменты принятия решений в пользу «делать или покупать»

Для анализа экономических факторов

• Концепция ТСО (Total Cost of Ownership) – «Совокупная стоимость владения» или «Общие издержки»

Для анализа стратегических факторов

• Матрицы аутсорсинга;

• SWOT анализ.

Низкая

Матрица аутсорсинга для анализа логистических компетенций, функций, работ, операций

Средняя

Высокая

Хуже

Так же

Лучше

По сравнению с рынком

Применение SWOT анализа для оценки стратегических факторов принятия решения «делать или покупать» в логистике

Этап 1: Определение экспертным путем характеристик

для варианта «аутсорсинг» по четырем полям матрицы

SWOT анализа

Этап 2: Определение экспертным путем характеристик

для варианта «Собственное производство» по

четырем полям матрицы SWOT анализа

Этап 3: Оценить степень влияния указанных факторов

на деятельность предприятия методом экспертных оценок

Этап 4: Выбрать один из вариантов по критерию максимума баллов

Таким образом, проведя анализ стратегических факторов при

выборе решения «делать или покупать», необходимо

зафиксировать результат:

Анализ стратегических факторов выразим

показателем «S-strategy», где

• Sb (buy) – итоговая экспертная оценка стратегических факторов предпочтительности аутсорсинга;

• Sm (make) - итоговая экспертная оценка стратегических факторов предпочтительности собственного производства.

Анализ экономических факторов

Основой такого анализа является концепция ТСO (общих издержек), предполагающая, что:

• Целью компании должно быть сокращение общих затрат на все виды логистической деятельности, а не оптимизация каждого изолированно;

• Снизить общие издержки можно только если рассматривать логистику как интегрированную систему;

• Все логистические издержки компании взаимосвязаны и взаимовлияют друг на друга;

• Уровень логистических издержек тесно связан с уровнем обслуживания потребителей;

• Изменение одной статьи расходов на логистику влечет за собой изменение общего финансового результата компании;

Как различные виды логистической деятельности влияют на общие логистические издержки

• Место / уровни обслуживания потребителей

• Затраты на содержание Запасов

  • Управление запасами;

  • Упаковка;ж

  • Запасы возвращаемой продукции.

• Затраты на формирование партий отправок

  • Грузопереработка;

  • Закупки;

  • Затраты на переналадку

  • оборудования.

• Затраты на процедуры оформления заказов и информационную поддержку

  • Обработка заказов;

  • Логистические коммуникации;

  • Прогнозирование и планирование спроса.

• Затраты на Складирование

  • Складирование и хранение;

  • Выбор мест размещения производственных и складских зданий.

• Транспортные затраты

  • Управление перевозками и транспортировк

Состав общих затрат для решения «Покупать услуги»

• Тарифы на услуги логистических посредников;

• Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг;

• Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов;

• Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуре цен у разных логистических посредников;

• Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков;

• Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы;

• Непредвиденые расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом.

Состав общих затрат для решения «Делать самому»

• Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры;

• Расходы на поддержание собственной операционной логистической деятельности;

• Административно –управленческие (планирование, контроллинг логистики), транзакционные (обработка информации о рынке лог. услуг, поиск контрагентов) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала;

• Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной логистической деятельности.

• Упущенные продажи.

трансакционные издержки - Затраты, возникающие прИ заключении контрактов, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов.

• Издержки сбора и обработки информации

• Издержки контроля

• Издержки юридической защиты выполнения контракта

• Издержки проведения переговоров и принятия решений

Проблемы учета логистических издержек

В общепринятой практика бухгалтерского учета:

1. Нет учета издержек по видам деятельности;

2. Нет влияния косвенных издержек на стоимость отдельных видов деятельности;

3. Нет временных рамок издержек.

В компоновке издержек нет единого мнения:

• Группирование функциональных издержек;

• Группирование распределенных издержек;

• Группирование постоянных и переменных издержек.

Инструменты контроля над различными видами логистической деятельности

Контроль над логистическими издержками можно осуществлять при помощи:

• Нормативных затрат

• Бюджета

• Стандартов производительности

• Статистического контроля

• КИС, авт. системы обработки заказов, функц. калькуляция затрат.

Алгоритм решения задачи «делать или покупать» исходя из анализа общих логистических издержек (концепция ТСО)[2]

Этап 1: Рассчитать затраты TCO

Этап 2: Принять решение, где ТСО min

Таким образом, проведя анализ экономических факторов при выборе решения «делать или покупать», необходимо зафиксировать результат:

Анализ экономических факторов выразим показателем «С-cost» стоимость, где

• Сb (buy) – итоговая экспертная оценка экономических факторов предпочтительности аутсорсинга;

• Сm (make) - итоговая экспертная оценка экономических факторов предпочтительности собственного производства.

Если решение об аутсорсинге принято, тонеобходимо:

1. Выбрать поставщика логистических услуг;

2. Определить ответственных в контроле над деятельностью поставщика услуг;

3. Определить показатели оценки деятельности поставщика услуг (включить их в ССП, KPI);

4. На постоянной основе производить мониторинг рынка логистических услуг с целью поиска новых поставщиков услуг и оценки уровня предлагаемых тарифов.