19.04.05. Сток д. (старший вице-президент Boston Consulting Group). Только победа. А-7.

Эксперты и правительственные чиновники требуют от директоров компаний поступать «правильно», как учат в школах бизнеса, а не как подсказывает здравый смысл.

На сайте Тома Питерса написано:

« Нас волнует страсть, лидерство, общение, брэндинг, творческое разрушение, создание нового имиджа, офшорные компании, женщины, дизайн, образование, технологии, классные вещи, еще более классные люди и осмысленная работа». Ни слова о прибыли и росте.

Только самые успешные компании могут позволить себе быть правильными!!!

С точки зрения социальной эффективности предпочтительнее та фирма, которая сосредоточена на создании конкурентного преимущества, а не та, которая печется о своем имидже. Это не значит, что нужно идти напролом, нарушая законы и этические нормы. Но главное в бизнесе – преимущество и победа.

21.03.06. Подцероб м. Сидеть рядом. Работодатели не готовы позволить сотрудникам работать вне офиса. А7

Опросы сотрудников показывают, что 45-50% сотрудников хотят работать вне офиса. 50% при этом готовы пойти на снижение зарплаты (Career Innovation Group – британская аналитическая компания). Работа вне офиса требует новой схемы взаимоотношений работника и работодателя.

Экономия: Компания Sun Microsystems. 24 млн. на IT-системах и электроэнергии и 71 млн. на аренде недвижимости.

Отечественный опыт: Коммуникационная компания PR inc. По такой схеме работают специалисты по мониторингу рынка и копирайтеры. Расходы на таких сотрудников сокращаются в 1,5-2,5 раза.

Компания SAP (разработка решений в сфере управления): общение между сотрудниками и менеджерами – виртуальное. Реально встречаются раз в год.

Однако подавляющее большинство отечественных работодателей негативно относятся к работе вне офиса. Эго: колхозный менталитет. Отечественные работодатели недолюбливают индивидуалистов.

Работа вне офиса требует более подробно и однозначно прописывать обязанности сотрудника.

03.05.06. Милов г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты. А-7

Международная консалтинговая компания Proudfoot. Факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Характеристики информационного массива: 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.

Выделены шесть барьеров производительности труда (эго: факторов неэффекктивности):

• Неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний)

• Недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы.

• Неэффективные коммуникации

• Плохая атмосфера в коллективе

• Информационные технологии

Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)

Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.

Большинство руководителей не видят связи между несовершенством систем управления и низкой производительности труда.

Руководителям, в том числе российским очень трудно получить обратную связь о состоянии системы управления. Мало кому удается поддерживать понятные, прозрачные, доверительные отношения между начальниками и подчиненными. Руководители считают системы своим детищем и не хотят слышать о них ничего плохого (Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора консалтинговой компании «Альт»).

В каждой системе управления есть два аспекта (Павел Безручко, исполнительный директор консалтинговой компании «Экопси Консалтинг): твердый (эго: жесткий!) – принципы, показатели, процедуры, на которые завязано материальное поощрение (система показателей, коэффициент трудового участия и т.п.) Второй – мягкий – это климат, корпоративная культура, в организации, взаимоотношения между людьми.

Культура инициативы и ответственности: задачу можно поручить и забыть: она будет выполнена в срок. Если этой культуры нет, то любые усилия по построению твердой составляющей малоэффективны.

Необходимо поменять отношение руководителей к людям. Иначе – корпоративный цинизм, когда начальники твердят, что необходимо достичь определенных результатов, а подчиненные ноют, что они так больше не могут. Это незрелые, «детско-родительские» отношения, приводят коллектив к безответственности: результаты и планы никак не связаны друг с другом.

Желательно, чтобы планы исходили от самих подчиненных. Они эти планы будут старательно выполнять, огорчаться от невыполнения и радоваться перевыполнению. Такие инновации – длительный и противоречивый процесс.

В организации должно быть чувство меры, например в количестве подчиненных. Давно известно и доказано, что нормальный человек хорошо справляется с управлением 5-9 человеками. Попытка непосредственно управлять большим количеством людей – управленческая слабость.

Американский профессор Тимоти Джадж (профессор Университета Флориды) доказал, что подавляющее большинство руководителей убеждено, что основа мотивации сотрудников – возможность больше заработать или страх потерять рабочее место (эго: типичный тейлоризм и фордизм в 21 веке!). Роль взаимоотношений в коллективе, как правило, недооценивается.