Характерные изменения в управлении персоналом

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпри­нимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными измене­ниями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от ква­лификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация произ­водственных процессов давала возможность широко применять труд низ­кой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи­ной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техно­логия постепенно уступает место гибким производственным комплек­сам, наукоемкому производству, основанному на компь­ютерной технике и современных средствах связи. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высо­кой квалификации.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьша­ется роль навыков физического манипулирования предметами и сред­ствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, понимание статистических величин. Приобрета­ют особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

главная отличительная черта современности - расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с выте­кающими последствиями для мотивации и управления персоналом

Система мотивации

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью на­править и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Идею мотивации можно проиллюстрировать.

Представим, что ин­тересы компании выражены некоей целью, направление которой графи­чески показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло­жение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив­ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро­сов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

В сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти­вация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках ТОМ наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотива­ции. Под самомотивацией понимают выработку работником внутрен­них стремлений и желаний к определенным видам деятельности.

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, — люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы­тывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са­момотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­лений целей персонала можно выделить 4 случая. Гра­ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Н аконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие па направленность и усилия работников.

К числу факторов мотивации относятся

условия оплаты труда,

оценки качества и количества труда,

поощрения и наказания в зависимости от оценок,

а также так называе­мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы относятся к группе социально-страховых.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­тенсификации их труда.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четы­ре основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность (отождествление);

• приспособление.

Три последних метода могут быть основаны как на дого­ворных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы организация может воздействовать на личность работника. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.