Контроль над дефицитными ресурсами

Существование любой организации зависит от нормального притока ресурсов, таких как деньги, материалы, технологии, кадры, поддержка клиентов, поставщиков и общества в целом. Способность контролировать все эти ресурсы обеспечивает важный источник власти внутри организации и на межорганизационном уровне. Доступ к денежным средствам, владение важным навыком или сырьем, доступ к ценным компьютерным программам или новым технологиям, или даже к особым клиентам или поставщикам может дать отдельному человеку значительную власть в организации. Если ресурс в дефиците и кто-то зависит от его наличия, тогда возможность распределять этот ресурс определенно превратится во власть. Дефицит и зависимость – главное в ресурсной власти!

Когда мы задумываемся о власти, связанной с ресурсами, обычно внимание привлекает роль денег, поскольку деньги – самый текучий из всех ресурсов и обычно может конвертироваться в любые другие. Человека с ценным навыком, поставщика с ценным сырьем или владельца информации о новом возможном проекте можно убедить продать их ценные ресурсы за привлекательную сумму. Деньги также можно превратить в продвижение по службе, покровительство, угрозы, обещания или услуги, чтобы приобрести преданность, поддержку или простое согласие.

Неудивительно, что столь интенсивная организационная политика окружает процесс планирования бюджета и контроль и размещение финансовых ресурсов. Как предположил Джеффри Пфеффер из университета Стэнфорда, использование такой власти тесно связано со способностью контролировать произвольное использование финансов. Необязательно полностью контролировать финансовые решения. Нужно иметь достаточно власти, чтобы дергать за веревочки и менять, таким образом, ситуацию на периферии. Причина в том, что большая часть финансовых ресурсов, доступных организации, отдается на то, чтобы сохранить текущие операции. Изменения в этих операциях обычно незначительны, принимаются решения только об увеличении или сокращении текущих расходов. Именно способность увеличивать или сокращать этот поток и наделяет властью.

Значит, если менеджер может получить доступ к свободным ресурсам, которые можно использовать на свое усмотрение (например, как фонд для непредвиденных расходов или как поддержку новой инициативы), он может оказывать значительное влияние на будущее развитие организации и в то же время заручиться преданностью тех, кто получит выгоду от такого использования финансов. Подобным же образом человек извне, решающий, будет или нет продолжаться финансовая поддержка данной организации, может оказывать значительное влияние на ее политику и практику. Зачастую это влияние не соответствует количеству выделяемых средств, так как организации обычно сильно зависят от незначительных сумм, позволяющих им маневрировать. Они часто используют свой запас за один год так, чтобы внушить преданность или ожидания на следующий год – например, делая прибавку к зарплате, которая, как будут ожидать люди, повторится и в следующем году, или набирая персонал, который придется потом перевести на новые должности, или запуская новую программу, которой сотрудники захотят продолжить заниматься – и вручают, таким образом, большую власть тому, кто предоставляет незначительные сторонние финансы.

Принципы использования финансовой власти приложимы и к другим видам ресурсной власти. Здесь важно то, что власть состоит в контроле над ресурсами, от которых зависят текущие операции организации или запуск новых инициатив. Должна существовать зависимость, прежде чем наступит возможность контроля, и такой контроль всегда основывается на нехватке требуемого ресурса или ограниченности доступа к нему. Будь то контроль над финансами, навыками, материалами или кадрами, или даже эмоциональная поддержка человека, ответственного за принятие ключевых решений, для которого она ценна, принципы не меняются. Наши Макиавелли быстро поймут, что эти принципы указывают на стратегию усиления власти – создание зависимости посредством планомерного контроля критических ресурсов.

Власть также можно усилить сокращением зависимости от других. Вот почему многие руководители и подразделения организации предпочитают иметь собственные доли ресурсов. Вроде бы ненужное дублирование ресурсов там, где каждое подразделение располагает одними и теми же недостаточно используемыми машинами, техническими экспертами, резервами или кадрами, которые можно использовать в периоды спешки, часто является результатом попыток сократить зависимость от ресурсов других. Идея о «накоплении» кадров и знаний раньше была распространенным признаком власти в организации. С рационализацией, которая приходит с сокращением затрат и стремлением к эффективности, а также с возможностью приобрести необходимую гибкость посредством аутсорсинга или заключения субподрядов, она стала реже встречаться.

Использование организационной структуры, правил и процедур

Чаще всего организационная структура, правила, предписания и процедуры считаются рациональными инструментами для выполнения разных задач. Политическая точка зрения на них, однако, предполагает, что во многих ситуациях их лучше всего рассматривать как продукты и отражение борьбы за политический контроль.

Рассмотрим следующий пример, взятый из проведенного мною исследования британских корпораций, занимающихся разработкой «новых городов». Корпорация, о которой пойдет речь, была основана в начале 1960-х для построения нового города на старой промышленной территории. Функциональная организация была изначально разделена на отделы (финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования и инжиниринга), которые подчинялись совету директоров. Несколько лет спустя председателем совета стал один энергичный бизнесмен. Он сделал главу юридического отдела корпорации новым генеральным директором и разделил вакантный теперь пост на две части, создав должность секретаря корпорации и оставив новому главе юротдела более узкий круг функций. Пост корпоративного секретаря занял человек по рекомендации председателя, работавший с ним на схожей должности в другой организации. Председатель и секретарь начали работать в тесном контакте, и совет в итоге согласился с тем, что секретарь будет иметь прямой доступ туда без предварительного визита к генеральному директору. Председатель активно участвовал в повседневном управлении организацией, часто пренебрегая генеральным директором, которому стало довольно трудно исполнять свою роль.

Ситуация оборвалась довольно резко неожиданной отставкой председателя в результате разногласий по политическим вопросам. С назначением нового председателя, заинтересованного в том, чтобы делегировать управление организацией генеральному директору, отношения власти в корпорации совершенно изменились. Генеральный директор постепенно начал контролировать глав отделов, многие из которых уже имели достаточно большое влияние благодаря вмешательству бывшего председателя. Он решил взять многие из функций, ранее отданных секретарю, под свой собственный контроль и реорганизовать другие обязанности в отделах. Например, он разделил функции отдела архитектуры и планирования, организовав новый отдел планирования и новый отдел исследований. Из-за этого шага глава отдела архитектуры, ставший влиятельным топ-менеджером при предыдущем председателе, лишился значительной части своих владений. Такие структурные перестановки сопровождались дальнейшими изменениями, по сути понизившими значение глав отделов, и вскоре некоторые из них уволились, и в том числе секретарь и главный архитектор.

Хотя эти структурные изменения были технически оправданы, они также были вызваны политическими соображениями относительно вопросов власти. Изменения, проводимые энергичным председателем, должны были укрепить его собственную власть, ослабив позиции генерального директора. Изменения, проведенные после ухода председателя, были, главным образом, предназначены помочь генеральному директору вернуть контроль над могущественными главами отделов. Структурные изменения стали частью игр власти, целью которых было ограничить роль и влияние других ключевых игроков.

Обстоятельства в этом случае, возможно, уникальны, но схема довольно типична, организационную структуру часто используют как политический инструмент. Планы на организационную дифференциацию и интеграцию, перестановки, направленные на централизацию и децентрализацию, и напряженность, могущая возникнуть в матричных организациях, часто влекут за собой появление тайных намерений по отношению к власти, автономии или взаимозависимости отделов и отдельных людей.

Напряженность, сопровождающая процесс построения и перестройки организации, помогает многое понять в области структур власти в организации. Люди и отделы часто цепляются за устаревшие должностные инструкции и сопротивляются переменам, потому что их власть и статус тесно связаны со старым укладом. Или они учатся использовать ключевые аспекты организационной структуры в личных целях. Рассмотрим, как сотрудники могут использовать должностные инструкции, чтобы определить, что они не готовы делать («Это не входит в мои обязанности» или «Мне за это не платят!»). Правила и предписания в целом могут оказаться палкой о двух концах.

Возьмем, например, случай со старой государственной компанией British Rail, где сотрудники открыли для себя власть «работы по правилам»^*. Вместо того, чтобы устраивать забастовки с целью сделать заявление или подать жалобу (что в итоге оборачивается хуже для самих сотрудников, поскольку работодатели удерживают их зарплату), профсоюз приобрел привычку объявлять о «работе по правилам», в соответствии с которой сотрудники делали точно то, что требовали предписания, разработанные руководством железной дороги. В результате почти ни один поезд не отправлялся вовремя. Расписания перепутались, и все движение по железным дорогам замедлилось до улиточной скорости, если не до полной остановки, поскольку для нормального функционирования нужно было, чтобы сотрудники искали упрощенные варианты действий или хотя бы рационализировали процедуры.

Этот случай не уникален. Многие организации обладают всеобъемлющими системами правил, которые, как знают почти все сотрудники, нельзя применять, если система хочет достичь хоть какой-нибудь эффективности операций.

Тогда в чем же истинное значение этих правил? Хотя формальная их цель – защитить сотрудников, клиентов или общество в целом, они также защищают своих создателей.

Так, если на железной дороге происходит несчастный случай, можно начать расследование и сравнить практику и правила, чтобы выявить, кто или что послужило причиной ошибки. Иногда в правилах находят «прорехи». Иногда обнаруживается вопиющая халатность. Но чаще происшествие – это не больше, чем то, что Чарльз Перроу из Йельского университета называет «нормальным происшествием», в том смысле, что его вероятность заложена в самой природе системы. Нарушение правил, сопровождающее несчастный случай, происходило тысячи раз до этого, и все было нормально, поскольку нормальная работа невозможна без нарушения правил. Работники железной дороги в Британии, как и другие, кто придерживается практики «работы по правилам», открыли для себя, как орудие контроля над ними и возможного наказания можно использовать для контроля и наказания других.

Правила и предписания создаются и используются либо в преддверии действий, либо ретроспективно как часть политической игры. Все бюрократические правила, критерии принятия решений, планы и расписания, требования к продвижению по службе и оценке работы и другие правила, направляющие деятельность организации, наделяют потенциальной властью как контролеров, так и контролируемых. Правила, разработанные с целью направлять и рационализировать деятельность, почти всегда можно использовать для ее блокирования. Как для юристов поиск нового угла зрения на то, что кажется четким правилом, – это их работа, так и многие члены организации могут использовать правила доселе никому не ведомым образом. Такая способность – важный источник власти в организации и, как в случае с организационными структурами, определяет оспариваемую территорию, которая постоянно обсуждается, сохраняется или меняется.

Контроль над процессом принятия решений

Способность влиять на исход процесса принятия решений – широко признанный источник власти, привлекший немалое внимание в литературе по теории организации. При обсуждении присутствующих здесь видов власти важно провести разграничение между контролем трех взаимосвязанных элементов: предпосылки, процесс и цели последствия принятия решений.

Влияя на предпосылки, можно контролировать основы принятия решений – мешать принятию важных решений и способствовать принятию тех, что в наших интересах. Значит, внимание нужно уделять контролю программ принятия решений и стратегиям направления или отвлечения внимания людей от вопросов, определяющих предпочтительную точку зрения. Как отметил Чарльз Перроу, ненавязчивая или подсознательная часть контроля может также быть заложена в лексике, структуре коммуникации, отношениях, верованиях, правилах и процедурах. Часто принимаемые на веру, они оказывают решающее влияние на результат решений, определяя наш образ мыслей и действий. Наше понимание проблем часто действует как смирительная рубашка, мешающая видеть другие способы формулирования основных вопросов и находить альтернативные схемы действий. Многие из этих ненавязчивых видов контроля – «культурные», в том отношении, что заложены в суждениях, верованиях и практике организации касательно того, «кто мы такие» и «как мы тут работаем».

Контроль процесса принятия решений обычно более заметен, чем контроль предпосылок принятия решений. Как следует принимать решение? Кто должен принимать участие? Когда? Определив, нужно ли по принятии решения доложить об этом соответствующим лицам, должен ли его обсудить комитет и какой комитет, должно ли оно подкрепляться полным отчетом, появится ли оно на повестке дня совещания, где подвергнется жесткой критике (или пройдет, как по маслу), порядок повестки дня, и даже должно ли решение обсуждаться в начале или в конце совещания, руководитель может существенно повлиять на исход. Основные правила, направляющие процесс принятия решений, являются важными составляющими, которыми члены организации могут манипулировать, чтобы подтасовать карты в тех или иных интересах.

Последний способ контролировать процесс принятия решений – это повлиять на его цели, последствия и оценочные критерии. Отдельный человек может непосредственно формировать проблемы и цели посредством подготовки отчетов и участия в обсуждении по поводу того, на чем будет основываться решение. Подчеркивая важность определенных сдерживающих факторов, отбирая и оценивая альтернативы, на основе которых будет принято решение, и ценностей или результатов, люди, принимающие это решение, могут серьезно повлиять на исход обсуждения. Красноречие, владение фактами, страстная приверженность или крайнее упорство могут, в конце концов, одержать верх, добавляя человеку власти повлиять на решения, в принятии которых он участвует.