Пример 6.2. Организационные интересы: задача, карьера и интересы вне работы

Задача Карьера Интересы вне работы

Диаграмма иллюстрирует отношения и напряженность между работой (задачей), устремлениями в отношении карьеры и личными ценностями и образом жизни (интересы вне работы). Эти три области могут взаимодействовать (заштрихованные участки) и оставаться раздельными. Работая в организации, мы пытаемся достичь баланса между этими тремя сферами интересов. Чаще всего это нелегко сделать, баланс постоянно меняется, создавая напряженность, лежащую в основе политической активности. Тот факт, что область абсолютного сближения интересов часто мала (затемненный участок), является одной из причин, почему рациональность организации (или задачи) – столь редкое явление. Степень наложения сфер варьирует в зависимости от ситуации.

Взаимоотношения трех групп интересов лучше всего понять, если рассмотреть конкретную ситуацию. Возьмем позицию корпоративного руководителя крупной организации. Он может быть преданным своей работе, целеустремленным и одновременно прекрасным семьянином. На работе он может желать справляться со всеми тремя: хорошо выполнять работу, продвигаться по карьерной лестнице и достигает разумного равновесия между работой и досугом, чтобы проводить выходные и большую часть вечеров с семьей. В некоторых ситуациях могут совпасть все три; в других могут совмещаться две сферы интересов; в третьих же интересы могут не иметь ничего общего друг с другом. В первом случае жизнь руководителя идет прекрасно (скажем, ему приходит в голову отличная идея, которая может принести пользу в работе, способствовать продвижению по службе и обеспечить ему больше свободного времени), но в остальных случаях ему приходится нелегко. Его отличная идея может улучшить производительность и перспективы карьерного роста, но будет означать больше работы и меньше свободного времени. Или она позволит ему сократить нагрузки, но это сделает его менее заметным и, следовательно, менее очевидным кандидатом на следующую должность. Иногда эта идея хороша для улучшения работы, но не имеет никакой другой ценности. Отношение руководителя к задачам, идеям и предложениям других может серьезно исказиться в зависимости от того, где расположатся эти задачи, идеи и предложения на карте интересов (Пример 6.2). Напряженность между разными интересами делает его отношение к работе «политическим», даже если не принимать в расчет существование и действия других членов организации. Эта напряженность – неотъемлемая часть профессиональной жизни в западном обществе из-за скрытых противоречий между тем, чего требуют работа и жизнь вне работы, с одной стороны, и требованиями настоящего и будущего, с другой.

Ориентация людей на эту напряженность зависит от ситуации и выливается в самые разные стили поведения. Одни преданны своей работе, считая ее конечной целью, другие преследуют карьерные цели. Третьи тратят больше всего энергии на попытки сделать профессиональную жизнь менее обременительной или как можно более комфортной и согласованной с личной жизнью. Многим удается достичь значительной степени совмещения противоречащих друг другу целей и устремлений путем придания своей общей задаче или миссии соответствующей формы. Другим же приходится идти на компромисс.

Благодаря такому взгляду на разного рода интересы появляется средство выявить личные планы, лежащие в основе конкретных действий. Мы можем увидеть, что люди рассматривают свою работу сквозь призму личных забот, и определить мотивы разных стилей карьеризма, интриганства, преданности делу, твердости, защиты против увольнения, усердия, отстраненности и инертности, придающих политике организации столь разносторонний характер.

Казалось бы, направляемая личными склонностями людей, жизнь организации, к сожалению, определяется политическим сценарием. Однако политическое содержание увеличивается многократно, когда мы начинаем осознавать существование других игроков, у каждого из которых есть своя программа. Политиканство, активизирующееся при этом, становится особенно очевидным в ситуациях, когда нужно выбрать один из путей будущего развития, и в других переходных контекстах – скажем, при появлении новых людей или ротации на каком-нибудь посту.

Для иллюстрации рассмотрим следующий пример.

Г-н А был блестящим вице-президентом по маркетингу в среднего размера фирме, производившей косметику. Через пять лет он завоевал прочную репутацию, проведя много успешных кампаний, направленных на превращение товаров компании в ведущие брэнды, продающиеся в дорогих магазинах. Хотя ему было трудно убедить коллег, что лучше сосредоточиться на малом объеме товаров высокого качества, чем выходить на массовый рынок, со временем они согласились. Его маркетинговая философия и видение соответствовали его характеру, отражали интерес и принадлежность к социальной элите, где он чувствовал себя как рыба в воде. Художественное оформление и темы рекламных материалов фирмы отбирал г-н А, и, как отмечали многие его коллеги, они в известной степени отражали его собственный стиль жизни. Немаловажной при принятии этой стратегии маркетинга и линии развития компании была поддержка ключевых членов совета директоров, которые принадлежали к той же семье и разделяли те же вкусы, что и г-н А. Другие члены совета, не связанные с компанией семейными узами и назначенные за профессиональные знания и связи в отрасли, вместе с генеральным директором и несколькими вице-президентами, считали, что из-за необходимости сохранять элитный имидж упускается много возможностей. Они пытались внушить мысль о необходимости рассматривать и другие варианты политики, но успех компании мешал им говорить о своих тревогах слишком настойчиво. Пока харизматичное влияние г-на А оставалось существенной движущей силой, компания была настроена сохранять и развивать свой элитный статус.

Шанс что-то изменить случайно попал в почтовый ящик г-на В, вице-президента по корпоративному планированию и одного из тех, кто больше всех был озабочен из-за упущенных возможностей. Приятель и бывший коллега, теперь глава престижного кадрового агентства, написал ему письмо, где спрашивал, может ли тот рекомендовать кандидатов на пост вице-президента по маркетингу в новом североамериканском отделении одной европейской фирмы, занимавшейся модной одеждой высокого класса. Г-н В тут же представил себе г-на А, улыбающегося посреди мехов, бриллиантов и парижских фасонов. В течение часа он сделал конфиденциальный звонок приятелю, сказав, что тот вполне может обратиться к г-ну А. Не прошло и двух месяцев, как г-н А принял предложение.

Преемница г-на А в косметической фирме, г-жа С, оказалась относительно молодой и амбициозной дамой со склонностью к красивой жизни. Ее выбрали в результате компромисса, поскольку члены совета директоров разошлись во мнениях. Г-жа С казалась золотой серединой между экстравагантным стилем, к которому привыкли коллеги г-на А, и перспективой новых инициатив, о каких мечтали те, кто считал, что философия А связывает им руки. Хотя ни один из членов совета не был в восторге от выбора, все полагали, что г-жа С прекрасно может справиться с работой, особенно если учесть, что она придет в компанию, где дела идут успешно.

Для г-жи С эта работа была великолепной возможностью. Ей казалось, что настало время оставить свой след в отрасли, и видела в следовании направлению, избранному А, базу для реализации собственных инициатив. На собеседованиях с бывшими сторонниками А она говорила, что нужно сохранить достигнутое. На собеседованиях с теми, кого не слишком увлекала эта философия, она делала упор на возможностях выхода на новые рынки. Первый год на этом посту она потратила на поиск инициативы, которая объединила бы обе эти цели: сохраняя элитный имидж, но при этом расширяя сеть точек розничной продажи за счет определенных аптек и универмагов. Она знала, что должна найти философию, которая отличала бы ее от А, заручившись поддержкой совета и высшего руководства, необходимой для успеха. Ее коллеги, готовые к переменам, охотно помогали ей, а вскоре у нее на работе сложились прекрасные отношения благодаря тактике обмена мнениями, в результате чего определились идеи и возможности, позволяющие достичь всего. Ее задача в отношении тех, кто все еще ассоциировал стиль и характер г-на А с сутью компании, была намного сложнее. Сопротивление и горячие споры стали нормой на заседаниях совета. За три года, однако, большинство смирились с идеей, что расширение рынка не противоречит имиджу элитных товаров, особенно поскольку изменение стратегии обещало безусловный финансовый успех. Один из членов совета директоров, глядя на последние показатели доходов, выразился так: «Полагаю, что с такими цифрами смогу пережить и большее количество рекламы в этих жутких журналах».

Этот случай лишь схематично иллюстрирует динамику ситуации. Однако он также показывает, что политика обязательно присутствует в любой ситуации, где у людей разные интересы. У г-на А было видение, и он убеждал остальных разделить его. Его харизма позволяла ему использовать организацию для самовыражения посредством стратегии, гармонично соединявшей задачу, карьеру и внеслужебные интересы. Те коллеги, которые прониклись его стратегией, следовали ей до той степени, какая не мешала им преследовать свои собственные цели. У тех же, кто противился этой стратегии, были другие устремления. Они хотели, чтобы организация двигалась в ином направлении. Поэтому г-н В воспользовался шансом изменить ситуацию. Переходное состояние открывало новые горизонты. Вокруг кандидатов, которые, как думали люди, смогут служить их интересам, образовались противоборствующие коалиции. Г-жа С, компромиссная кандидатура, поняла ситуацию правильно и нашла прекрасный выход. Она нашла точку сближения личных и корпоративных интересов и использовала новую должность для преследования и тех, и других. Учитывая ее амбиции, смириться со status quo она не могла. Ее личный стиль и карьерные планы требовали активной позиции и решительных шагов. Философию А, несмотря на ее прочный успех, нужно было менять. Люди были готовы поддержать С в формировании нового направления в обмен на выгоды для себя самих. Доверие противоборствующих коалиций, хоть и шаткое поначалу, было сохранено, поскольку новая ситуация вылилась в трансформацию, которая устраивала большинство. Даже несмотря на то, что здесь не учитываются отношения власти и другие аспекты, взаимодействие между несколькими ключевыми фигурами и их сторонниками иллюстрирует насыщенную политическую жизнь организации. Разность интересов, которую наблюдал Аристотель в древнегреческом городе-государстве, очевидна в любой организации и может быть проанализирована путем отслеживания, как сталкиваются или совпадают идеи и действия людей.

Вопреки мнению, что организации – это интегрированные рациональные предприятия, преследующие общую цель, политическая метафора заставляет посмотреть на организацию как на свободное объединение людей с разными интересами, которые собираются вместе ради собственной выгоды (зарабатывать, делать карьеру или еще для чего-то). Организация – это коалиция и состоит из коалиций, а построение коалиций – важный аспект жизни почти любой организации.

Коалиции возникают тогда, когда группы людей собираются, чтобы объединиться ради определенных вопросов, событий или решений, или чтобы продвигать определенные ценности и идеологию. Организации подходят под это определение коалиций в том смысле, что включают группы менеджеров, работников, акционеров, клиентов, поставщиков, юристов, правительственных представителей и другие формальные и неформальные группы с какими-то интересами, чьи цели и предпочтения не совпадают. Организация как коалиция разных заинтересованных сторон является многоцелевой.

Некоторые теоретики организации различают группы, которые формируются на основе общих целей, и коалиции двух или более таких групп, объединяющихся, чтобы преследовать общие интересы, часто соперничающих с конкурентами. Конечно, люди в организациях могут преследовать свои интересы индивидуально, как группы с определенным интересом или более широкие коалиции, поэтому это разграничение полезно. Во многих организациях существует доминирующая коалиция, которая контролирует важные области политики. Такие коалиции обычно строятся вокруг генерального директора или других ключевых игроков, и каждый участник привносит что-то свое и ждет чего-то взамен в качестве платы за участие. Все коалиции вынуждены искать баланс между выгодой и вкладом, необходимым, чтобы оставаться ее участником, и на этот баланс влияют такие факторы, как возраст, позиция в организации, образование, стаж работы, ценности и мнения.

Большинство организаций стимулируют развитие группировок и коалиций, так как функциональные и другие подразделения фрагментируют интересы, например, ставят разные цели разным отделам или проектным командам. «Ограниченная рациональность», которая обсуждалась в Главе 4, подразумевает политический аспект, поскольку продавцов интересуют высокие продажи, производственников – производство, а проектные команды – их групповой проект. При такой фрагментации часто возникают разногласия по поводу конкретных целей, из-за которых организация функционирует с минимальной согласованностью. Это позволяет ей выживать при всем многообразии целей и устремлений ее членов. Организации часто приходится довольствоваться удовлетворительными, а не оптимальными решениями проблем, а обсуждения и компромисс становятся важнее, чем техническая рациональность.

Развитие коалиций представляет собой стратегию преследования собственных интересов в организации, и члены организации часто уделяют значительное внимание увеличению своей власти и влияния с ее помощью. Иногда коалиции создают менее влиятельные игроки, ищущие поддержки остальных. Иногда их организуют сильные фигуры, чтобы укрепить свою власть, например, топ-менеджер продвигает людей на ключевые позиции, где те смогут стать его преданными слугами. Формальные или неформальные, находящиеся внутри организации или преследующие основные интересы вне ее, коалиции и группы «по интересам» часто являются прекрасным способом для их членов достичь собственных целей.