1. Взаимосвязь развития общества и организации.

^ как практика О совместной деятельности людей зародилась в Древнем Египте при строительстве оросительных систем. Первые О, занимающиеся бизнесом, появились в средневековой Европе в период распада феодальных хозяйств. Ими стали ремесленные мастерские, а несколько позднее – мануфактуры.

Разделение труда в ТП, в условиях мануфактуры, потребовало коренных изменений в устройстве ^. Появляются первые помощники – м-ры, т.е. специально назначенные работники, которые не являются собственниками, получили право распоряжаться ресурсами О для достижения ее целей. Благодаря этим помощникам становится возможным рост масштабов О.

Мануфактура создала благоприятные возможности для использования механизмов. В результате в XIX веке появляются фабрики. Так как в основе фабричного ТП находились машины, которые не устают, это позволило перейти к посменной работе. Каждый раз благодаря разделению труда с переменой типа О растут ее масштабы. Каждый м-р берет на себя руководство определенным числом подчиненных, тем самым освобождая хозяина от решения рутинных вопросов.

Первая промышленная революция, произошедшая на переломе веков, создала новую технологическую базу. Теперь в основе ТП лежало использование не одной машины, а целого технологически связанного комплекса машин. Бизнес становится крупным. Период интуитивного ^ заканчивается, возникает потребность в науке, способной объяснить и помогать действиям практиков.

Таким образом, изменение технологии пр-ва содействовало развитию практики ^, что в свою очередь позволило О расти и вызвало качественные изменения в обществе: 1) выделяется особая профессия р-ля, причем таких специалистов даже в рамках 1 О надо много; 2) рост масштабов О многократно увеличивает риск от принятия неэффективных управленческих решений; 3) накапливается опыт ^; 4) становится ясно, что есть не только удачливые, но и умелые р-ли.

[Развитие общества и его производственной ячейки – О – взаимно обусловленные явления. За XX столетие развитые страны превратились в общества О, доверив этим устройствам удовлетворение потребностей.]

3. Эволюция объекта изучения с позиции различных школ.

Становление М как новой науки происходит неоднозначно: в виде ряда научных направлений, обозначенных термином «школа». Появилась «научная школа» (объект изучения – рабочий (объект ^), «классическая, или административная, школа» (объект изучения – р-ль (субъект ^), «школы человеческих отношений» («поведенческих наук») (объект изучения – р-ль (субъект ^), «количественная школа» («новая школа») (объект изучения – р-ль (субъект ^). Такое разнообразие подходов, направленных на решение задачи повышения результативности работы О не случайно, это обусловлено сложностью объекта исследования. Каждая школа высвечивала свой ракурс в О, доказывая его важность для р-ля, вносила свой вклад в развитие теории, требуя в дальнейшем определения взаимосвязи с другими концепциями.

Такая работа по систематизации накопленных знаний в области М была выполнена. Было доказано, что объектом изучения теории ^ является О как особое общественное устройство, предназначенное для пр-ва товаров и оказания услуг в условиях коллективной деятельности. [1]

Особые приемы, используемые наукой при рассмотрении О и ее составляющих, получили название подходов: системные, процессный, ситуационный, стратегический, социокультурный.

.

5. Сущность и основные понятия системного подхода.

Системный подход первоначально зародился как мир-я концепция, а свое современное звучание как особого научного приема получил благодаря появлению и развитию кибернетики – науки об общих закономерностях процессов ^ и передачи инф-ии в различных системах.

Центральное понятие – система – совокупность элементов, связанных между собой, благодаря чему возникает целостность, способная работать на общую цель. Связи – это материальные, стоймостные или информационные потоки между элементами системы. Благодаря связям возникает структура системы – состав и соподчинение элементов внутри системы. Структура очень важна для любой системы, потому что она предопределяет направленность информационных потоков, и потому обеспечивает выживаемость системы.

Модель – словестное, графическое или математическое описание характера взаимосвязи между элементами системы. Благодаря модели появляется наглядность, и потому можно использовать научный прием сравнения. Внешняя среда – это все то, что находится за пределами системы, но влияет на нее.

В целом системный подход является особым научным приемом, который с одной стороны позволяет выделить объект изучения через использования понятия системы, с другой стороны этот прием требует учитывать объективную сложность и взаимозависимость окружающего нас мира через использование понятий: внешняя среда, надсистема и подсистемы. [7]

7. Основные положения модели «черный ящик».

Черным этот ящик называется, потому что с позиций кибернетики совершенно не важно что технологически делает данная О – ящик. Общие законы ^ все равно соблюдаются.

Кибернетика делит все системы на открытые и закрытые. Открытые системы не могут существовать без связи с внешней средой, закрытые имеют связь с внешней средой иногда, остальное время они могут функционировать без такой связи. Модель «черный ящик» доказывает, что любая реальная О является ОТКРЫТОЙ системой. Из признания этого факта вытекает ряд важных следствий: 1) цель деятельности коммерческой О находится не внутри нее, а за ее пределами во внешней среде и связана с удовлетворением какой-то конкретной потребности; 2) с изменением потребностей общества должна успевать меняться О – пр-ль, если она этого не делает и продолжает выпускать устаревшие продукты, то их потребление снижается, прибыль падает, и О идет к банкротству.

[Таким образом системный подход не отрицает важность прибыли, но он говорит, что прибыль – это не цель, а результат ее достижения, т.е. удовлетворения потребностей.

Кибернетика вводит понятие «жизненный цикл системы» - это период времени с момента возникновения системы до ее гибели. С позиции длительности ЖЦ кибернетика делит системы на временные и постоянные. Временная – система, способная прожить 1 ЖЦ, постоянная – несколько. Реальная О может быть как временной системой, так и постоянной, все зависит от цели создания и качества ^. НО хороший М всегда стремиться сделать систему постоянной.] {модель «черный ящик»}

9. Вертикальное разделение труда в сфере управления.

Исторически первое. Произошло при переходе к мануфактуре. При вертикальном разделении труда возникает проблема определения числа подчиненных у 1 р-ля, проблема определения нормы управляемости или диапазона контроля.

В рамках классической школы данная проблема была изучена. Была сделана попытка вывести расчетную формулу для определения нормы управляемости. Было доказано, что такая формула достоверного результата не дает, слишком много влияющих факторов, да и факторы весьма подвижны. Было доказано, что чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля (например на уровне директора не рекомендуется иметь более 6-8 замов, на уровне мастера норма управляемости в среднем в 4 раза больше). Из-за действия данной закономерности в научной литературе по ^ активно используют следующую модель: {пирамида}. Модель показывает, что реальный р-ль всегда привязан к какому-то уровню, и потому решает разные задачи и имеет разную квалификацию.

Рассмотрим задачи каждого уровня. На технологическом уровне происходят затраты ресурсов разного вида, здесь работают р-ли, которые прекрасно знают технологию, и система ^ спрашивает с них: 1) умение контролировать издержки; 2) обеспечивать продуктивность труда. Управленческий уровень во-первых создает благоприятные условия для работы технологического уровня, и во-вторых служит своеобразным связующим звеном между институциональным уровнем, который говорит на языке будущего и технологическим уровнем, который говорит на языке «сегодня и сейчас». Р-ли высшего звена должны уметь во-первых видеть О как бы со стороны, глазами потребителей, поставщиков, конкурентов и кредиторов, и во-вторых уметь синтезировать инф-ю, которая поступает от разных специализированных источников, они должны воспринимать О как целый живой организм, поэтому в западной практике таких р-лей учат дополнительно в школах бизнеса.

11. Устройство формальной организации.

О – это 2 человека или более, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

[О любого размера состоит из групп. Эти группы р-во создает сознательно в ходе осуществления разделения труда и построения структуры О.] Также группы, создаваемые по воле р-ва принято называть формальными. Цель деятельности формальной группы всегда известна и по правилам должна оформляться документально в форме положения об отделе либо в форме должностной инструкции. Теория выделяет 3 разновидности формальных групп: 1) группа р-ля, для нее характерно прямое взаимодействие начальника с подчиненными в процессе выполнения работ; 2) пр-ые группы, их конкретное название зависит от специфики О, но всегда это те группы, где происходит основная профильная деятельность, например на заводе это цех, участок и бригада; 3) комитеты создаются р-лем, но для решения конкретной задачи, когда задача решена, комитет расформировывается.

Таким образом, любой р-ль имеет дело с группой, и потому он обязан обеспечивать ее результативную работу, поэтому теория выделяет факторы, влияющие на результативность работы группы: 1) Размер группы (7 +- 1).

В малой группе все друг друга могут видеть, и поэтому складывается плотный социальный контроль за поведением членов группы. Такая группа способна работать очень слажено. Отношения внутри группы носят преимущественно личностный характер, поэтому малая группа многие возникающие проблемы способна решать внутри себя, не вынося их на официальный уровень. «-» малая группа является основным источником сопротивления изменениям, потому что в малой группе возникают дополнительные социальные роли, и нарушение сложившегося равновесия не в интересах группы.

В большой группе социальный контроль ослабевает и возникает возможность изображать деятельность, скрываясь за спинами других. Отношения носят преимущественно формальный характер. Возникающие проблемы выносятся на уровень р-ва. Однако большие группы спокойнее относятся ко всему новому, да и сами могут предлагать изменения.

13. Группы и их значимость для организации.

[11] Р-ль имеет дело одновременно с формальной и неформальной группами, и должен учитывать это обстоятельство.

Советы р-лю. Р-ль всегда должен помнить, что интересы формальной и неформальной О не всегда совпадают, поэтому: 1) нельзя ставить подчиненного перед ситуацией выбора между целями формальной и неформальной О, потому что чаще всего подчиненный предпочтет получить от вас наказание, но не предаст интересы неформальной группы, так как вступает в действие правило: «начальник приходит и уходит, а мы остаемся». Разрабатывая документы, затрагивающие интересы членов группы, полезно как бы обсудить их с ними. Надо знать лидера и наладить с ним диалог. Если лидер умный, он сам пойдет на контакт, однако так бывает не всегда. Если лидер противодействует, то ни в коем случае нельзя объявлять ему открытую войну, но от него надо избавиться: 1) можно поставить его на официальную должность; 2) под очень благовидным предлогом отправить в другую группу. По возможности обсуждайте с лидером предстоящие изменения, это позволит, во-первых, понять мнение низов (исполнителей) и, во-вторых, в этом случае лидер не сможет сказать, что вы не правы.

.

15. Матричная и проектная структура, особенности и недостатки.

Матричная структура (^ по проекту или продукту) не является самостоятельной, это вариант линейно-функциональной структуры, измененный в блоке, ответственном за разработку нового продукта. {схема}

Из состава конструкторского отдела выделяют человека, отвечающего за конкретный проект. Этот р-ль получает дополнительные полномочия. Он имеет право использовать любые ресурсы О, в том числе и трудовые, для скорейшего завершения работы над проектом. Поэтому из нужных отделов он набирает группы специалистов. Эти люди выводятся из подчинения своего р-ля, и на время работы над проектом подчиняются р-лю проекта А. В результате возникает властная горизонталь, благодаря которой резко сокращается время работы над проектом. После завершения работы над проектом, специалисты возвращаются в свой отдел. Проблема двойного подчинения решается путем создания координирующего органа – совета р-лей.

«+» 1) матричная структура позволяет резко сократить время работы над проектом (по американским данным в 1.5-2 раза быстрее); 2) в условиях матричной структуры становится выгодно хорошо работать и повышать квалификацию.

«-» 1) внедрение такой структуры требует высокой управленческой культуры от персонала, который должен понимать почему сегодня подчиняется одному начальнику, а например через 3 месяца другому, если такого понимания нет, внедрить структуру невозможно; 2) структура имеет ограничения, больше 2 проектов вести не рекомендуется, поскольку становится сложно отследить перемещение кадров; 3) успешно работающий сотрудник как бы утрачивает родной коллектив, что психологически трудно, поэтому промышленные психологи советуют после завершения работы в проекте, 3-5 месяцев работать в родном коллективе, чтобы восстановиться.

Достоинства этой системы превышают недостатки в условиях, когда скорость обновления продукта является критическим фактором для успеха бизнеса. Теория относит эту структуру к разряду адаптивных (органических), поскольку структура позволяет подбирать нужные ресурсы (лучшие) под каждый индивидуальный проект.

Проектная структура устроена аналогично матричной, но в этом случае вся О уходит в матрицу :D. Возможно это только для непроизводственных О, результатом деятельности которых является либо индивидуальный проект, либо крупная услуга (например, рекламное сопровождение какого-то нового продукта), либо пр-ый процесс осуществляется на территории заказчика.

17. Условия применения различных организационных структур.

В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинств и недостатков, что «перевесит» - зависит от условий, в которых находится О. Используются 6 вариантов структурного построения О: 1 - патриархальная, 2 - линейная, 3 - функциональная, 4 - линейно-функциональная, 5 - матричная, 6 - дивизиональная.

1. Сейчас такая структура используется, как правило, в мелком семейном бизнесе. Была востребована в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполнителей-мастеров, каждый их которых был независим в своей деятельности.

2. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягивается в высоту». Такая структура использует р-лей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ: учет, контроль, регулирование, руководство.

3. Она может успешно работать только в небольших О, не имеющих сложных технологических переделов. Руководитель перестает быть универсалом, т.к. появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество ^, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру.

4. Является устойчивой и надежной. Она хорошо зарекомендовала себя в условиях крупных О с крупносерийным и массовым типом пр-ва, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура – помеха в условиях, когда быстрые изменения являются решающим фактором успеха. Замечательно работает в условиях командной эк-ки. Информация легко идет от р-ля к работникам, но обратный путь вызывает проблемы (теряется).

5. Достоинства этой системы превышают недостатки в условиях, когда скорость обновления продукта является критическим фактором для успеха бизнеса. Теория относит эту структуру к разряду адаптивных (органических), поскольку структура позволяет подбирать нужные ресурсы (лучшие) под каждый индивидуальный проект.

6. Для применения данной структуры О должна быть крупной. Финансовые возможности О играют большую роль. Желание и возможность работать на разных рынках и с разными потребителями.

19. Способы структурного представления организации.

I - Организационная структура – ведущая – лежит в основе всех.

II - Потом идет финансовая и включает в себя такие группы структурных звеньев, как: I - 1) венчур-центры (внедрение новых продуктов или направлений деятельности); 2) профит-центры (приносят прибыль); II – 3) центры затрат (эк-кие методы); 4) центры финансовой ответственности (N – премирование (эк)).

Выделение венчур и профит-центров позволяет р-лю понимать, есть ли работа в новых направлениях, сколько новых направлений, и кто за это отвечает; позволяет контролировать деньги, идущие на внедрение и время, т.е. ^ процессом распространения нового.

Второй вид деления позволяет более обоснованно использовать эк-кие методы. Центры затрат – это те группы структурных подразделений, которые своей деятельностью вносят вклад в О, но не могут влиять на издержки и прибыль. Эк-кие методы стимулирования ограничены. Центры финансовой ответственности содержат такие подразделения, которые могут влиять на издержки. В этом случае задаются нормативные параметры, и премирование осуществляется в зависимости от соблюдения норм.

III – Плановая (возникает в условиях использования дивизиональной структуры). При дивизиональной структуре у О появляются новые возможности для роста за счет покупки/продажи отделений. Поэтому в современной научной литературе понятие структуры О включает также и выбор конфигурации.

В плановой структуре используется такое парное понятие СХЦ – СЗХ. Реальный набор СХЦ существенно отличается от набора отделений и без знания такой структуры принимать решение об изменении состава последних невозможно.

IV – Кадровая. Обладателем этой структуры является кадровая служба, которая в зависимости от потребностей администрации делает тот или иной срез кадров (например, по признаку пола важно знать, поскольку М и Ж по разному реагируют на один и тот же стимулятор). Нельзя допускать избыточного старения и резкого омоложения кадров, иначе не будет преемственности и нарушится стабильность работы. По уровню образования.

Каждый вид структуры дает свою инф-ю, поэтому все полезны.

21. Шум и другие помехи на пути успешной коммуникации.

1. В современном обществе циркулируют огромные массивы инф-ии. Это приводит к тому, что люди сознательно убегают от нее. С другой стороны, если инф-ия нужна, приходится тратить много времени на ее поиск. Поэтому появился бизнес, зарабатывающий на этом.

2. Прослеживается тенденция к значительному усложнению подаваемой инф-ии и широкому использованию профессиональной терминологии. В результате декодирование требует специальных знаний. Правило таково: профессионализмы следует использовать только в профессиональной среде, где их считывают единообразно, если вы обращайтесь к широкой аудитории, нужно использовать простые термины.

3. Межличностный барьер. Может возникнуть по очень разным причинам: 1) различие в восприятии, связанное с разным образованием и опытом; 2) различие в эмоциональном настрое и целевых установках; 3) культурные различия.

II - Комплекс проблем, связанных с отправителем и получателем: 1) физические недостатки и неумение говорить и слушать; 2) определенные ограничения накладывает выбор канала коммуникации.

23. Возможности руководителя по улучшению процесса коммуникации.

Знание всех этих проблем позволяет р-лю подбирать меры противодействия. Например, следует учиться выступать, слушать, составлять деловое письмо. Могут быть использованы и организационные меры. Так, для поддержки восходящей инф-ии преуспевающие О используют такие процедуры, как введение ящиков для вопросов и предложений, интервью на выходе, политика открытых дверей у начальника. Таким образом р-ль имеет возможность воздействовать на процесс коммуникации, изменяя себя и процедуры, используемые в ходе ^.

Как правильно подготовиться к выступлению? Каким бы серьезным специалистом по данному вопросу вы не являлись, предстоящее выступление надо записать. Когда вы пишите, то выполняете 2 важные работы: 1) выстраиваете логику подачи материала; 2) отсеиваете ненужную инф-ию. После написания речи, нужно озвучить ее и поправить. Текст надо расцветить и лучше писать выступления на формате А5. Выступайте спокойно, не читая, потому что когда вы читайте, но частично убираете невербальный язык.

Как выступать? Выступать нужно медленнее, чем вы говорите в жизни. Помните, те, кто слушают, выполняют работу в 3 раза большую, чем вы. Используйте невербальный язык, жесты, интонации голоса, паузы, эмоции.

Канал слушания. Для р-лей очень важен. Без его использования нельзя: 1) организовать сотрудничество; 2) развивать инициативу; 3) создавать доброжелательный микроклимат.

Канал письменной речи (документ). Если документ стандартный, то достаточно знать форму. Нестандартные документы – деловые письма, они каждый раз составляются заново. В этом случае активно используются стандартные обороты. Они облегчают составление письма и его прочтение. Следует помнить, что длинные документы психологически отвергаются. В американской практике, если документ более трех страниц, то его как правило не читают (KISS).

Канал телефон. Особенности: это техническое устройство, которое способно ломаться, искажать голос, его использование стоит денег, невербальная инф-ия почти отключена. В мировой практике телефон используют для кратких, но срочных сообщений. Средняя длительность – 15 мин. Правила: 1) при соединении с абонентом обе стороны должны представиться; 2) если разговор прервался, повторить звонок должен инициатор разговора; 3) при окончании разговора должно быть заключительное слово или фраза; 4) если вы собираетесь позвонить вышестоящему лицу, к разговору нужно подготовиться: а) составить план разговора; б) откройте документы, на которые собираетесь ссылаться. Можно ли по служебному телефону решать домашние проблемы? Не более 15 мин. Если вы крупный начальник и вас сложно застать на рабочем месте, то вы должны использовать такой прием, как «час для звонков». При ответе позвонившему старайтесь дать максимум полезной инф-ии. Если телефон один в помещении, где много сотрудников, следует использовать телефонное дежурство.

25. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Решение является основным продуктом труда м-ра. От качества решения зависят все последующие действия и конечный результат деятельности О. По большому счету на качество решений влияют 2 группы факторов. 1 – это личностный аспект проблемы, т.е. человек с его пониманием, что происходит. 2 – технологический аспект – человек, с его умениями, навыками и опытом принятия решений.

Личностный аспект включает в себя ряд составляющих. Во-первых, это понимание того, как происходит процесс принятия решений. Сначала Смит считал, что человек перебирает все доступные варианты в поисках самого лучшего решения. Затем Саймон обосновал принцип ограниченной рациональности (иголка). Во-вторых, это влияние культурных традиций (США и Япония). В-третьих, на процедуру принятия решения оказывают влияние неформальные отношения. В этом случае могут приниматься решения, учитывающие интересы наиболее влиятельных групп в О (политические).

Технологический аспект рассмотрения проблемы связан с поиском ответа на вопрос: «как принимаются решения?». Р-ль может принимать решение исходя из ощущения, что оно правильное (интуитивное). Может опираться на опыт, тогда говорят, что решение основано на суждениях. [Возможна также опора на специальную логическую схему (рациональное решение).]

27. Рациональное решение проблемы.

[25] Это решение предлагается теорией, которая прекрасно понимает, что реальный человек мыслит более сложно. Он может уходить в сторону и возвращаться, мыслить параллельно. Но когда мы заставляем р-ля мыслить рационально, мы как бы оберегаем его от возможных ошибок. {Самая простая модель рационального решения стоится как 5-шаговая}

С позиции технологии эти шаги делятся на этапы. Все методы принято делить на количественные (ограничены) и качественные (не дают полную инф-ию). Но в О часто используют качественные решения (лучше 2 метода). На I этапе, когда проблема многослойна, можно использовать «дерево целей». «Мозговой штурм» имеет множество разновидностей. Суть подготовительного этапа: 1) подбираем участников штурма с учетом того, что должно быть 2 вида специалистов: дилетанты и эксперты; 2) выделяют капитана (следит, чтобы не потух огонь обсуждений, подводит промежуточные итоги, направляет обсуждение в новое русло) и секретаря (отвечает за фиксацию обсуждения); 3) заказчик выступает перед участниками штурма с краткой речью, основная задача которой не столько изложить суть проблемы, сколько создать тревожную обстановку. На II этапе жестко соблюдается требование – никаких оценок, предлагать все. На III этапе критика и отбор рациональных зерен.

29. Составляющие процесса делегирования.

Д-ие – это именно то, что делает вас р-лем. Д-ие – одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий р-лей при линейных полномочиях. Д-ие – это передача прав и полномочий, а также задач другому лицу, которое добровольно берет на себя ответственность за результат. Для выполнения чужой задачи вы обязаны передать ему часть полномочий. Полномочия – это всегда ограниченное право распоряжаться ресурсами О. {схема разделения полномочий} Ответственность никогда не делегируется. Ответственность возникает вновь у подчиненного перед р-лем в момент принятия задачи. Сам р-ль освободиться от ответственности не может. Полномочия даются должности, а не лицу, которое ее занимает. Здесь многое зависит от моральных качеств р-ля, который может использовать свои полномочия не для О, а для собственных нужд. Добровольность вызывает целый ряд психологических проблем, как со стороння р-ля, так и со стороны исполнителя.

30.Психологические аспекты делегирования

Психологические проблемы, возникающие при делегировании: 1) Проблемы со стороны руководителя: а) кому поручить? и поручать ли вообще? Руководителю бывает больно смотреть, как работа, которую он делал за 20 минут, выполняется подчиненным за час и с худшим качеством, следовательно, возникает желание сделать самому. Руководителю необходимо понимать, что для получения свободного времени у него нет другого инструмента, кроме делегирования. б) как обеспечить качество исполнения ведь ответственность с вас не снимают? Необходимо наладить правильный контроль, следует понимать, что функция контроля может выполняться по-разному. в) боязнь за свой авторитет - «а вдруг мой подчиненный будет делать эту работу лучше, чем я?». Не бывает абсолютно одинаковых людей, если ваш подчиненный в чем-то сильнее вас, то вы хороший руководитель, поэтому нужно гордиться, а не стесняться. г) как делигировать? нужно научиться. 2) Проблемы со стороны подчиненного: для подчиненного появление новой задачи сопровождается дополнительной ответственностью, не всякий хочет брать ее на себя, поэтому могут быть предприняты следующие попытки: а) отказ под роговидным предлогом; б) халатное исполнение; в) невыполнение поручений вообще. В любом из этих случаев, нужно вызвать подчиненного и объяснить ему, что своим поведением, он лишает себя премии и возможности карьерного роста. Зачем нужно делегирование? Делегирование дает руководителю продолжительный выигрыш во времени. В ходе делегирования происходит обучение подчиненного т. е повышается его ценность для организации. Делегирование делает работу подчиненных более интересной. Делегирование содействует сотрудничеству. В целом делегирование называется великим координатором, оно помогает организации спасаться от перегрева и не допускать срывов.

31. Организация процесса делегирования.

Д-ть можно только ту задачу, которую р-ль выполнял неоднократно и четко представляет все особенности ее выполнения.

Технология д-ия. Выберите сотрудника, дайте ему четкое описание того, что он должен сделать. Объясните важность работы и взаимосвязь данной задачи с другими, иначе сотрудник не сможет принимать самостоятельных решений. Расскажите о тех, с кем придется взаимодействовать, передайте полномочия. Подготовьте сотрудника психологически: 1) объясните, что не случайно выбрали его; 2) вы не откажите в помощи, если она понадобиться. Определите время и форму контроля. Обсудите это с подчиненным, чтобы не сложилось впечатления, что вы сначала доверяли, а потом прибежали проверять. Для подчиненного важно понимать границы д-ия.

Какую работу можно д-ть? Любую специализированную деятельность, повторяющуюся. Нельзя д-ть задачи особой важности или высокой степени риска, срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и дела конфиденциального характера.

Можно ли д-ть наверх? Да, но такое д-ие носит разовый характер. 1. Вознаграждение ваших сотрудников может иметь для подчиненных большее значение, если оно выполняется вышестоящим начальником. 2. Особо важные решения и особенно в тех аспектах, в которых ваш начальник является признанным авторитетом. 3. Решения, которые могут иметь неоднозначные последствия. Обсуждение их с вышестоящим лицом позволяет вам заручиться его поддержкой и как бы предупредить об опасности.

Как правильно оформлять д-ие? Всегда желательнее письменная форма. Существует как бы негласное правило: «если работа занимает менее часа, то оформлять не нужно». В западной практике р-ль заводит специальный документ «проектный лист» на каждого из своих подчиненных. В течение года в этот лист вносятся все задачи, которые д-сь с отметкой о результатах. На базе этой инф-ии осуществляется премирование, как текущее, так и годовое, а также аттестация сотрудников. 2й документ: при выполнении большой работы с участием нескольких сотрудников, создается функциональная диаграмма; в ней отмечается, кто из сотрудников, как долго, и с каким результатом работал.