Билет 20

1) «Каскадная» самооценка руководителя.

Существующие методики самооценки независимо от их специфики и разновидностей предоставляют человеку новую информацию о себе.

Естественно поставить вопрос: за счет чего возникает новая информация, если сведения о себе дает тот, кого оценивают? На первый взгляд, кажется, что человек не может сообщить о себе боль­ше, чем он знает.

Но человек — столь сложная система, что, оценивая себя созна­тельно, он может проявить качества, о существовании которых имел лишь смутное представление. Научная методика открывает для него это "смутное", превращает его в четко определенное. Новую инфор­мацию о себе руководитель получает в процессе самооценки за счет таких факторов:

•  системы критериев, большая часть которых нацеливает на самооценку таких сторон в психике и деятельности руководите­ля, которые ранее либо совсем не оценивались, либо считались второстепенными;

•  количественного принципа самооценки и обработки первичных данных математически;

многоаспектности самооценивания, позволяющей всесторонне и во взаимосвязи отобразить различные свойства испытуемого. По просту говоря, чем в большем количестве отношений человек '"*"" вынужден проверять и оценивать свои свойства, тем больше сто­рон собственного "Я" окажется в фокусе-самооценки сравнива­емых результатов различными субъектами и по различным ме­тодам с использованием большого количества критериев; • каскадного принципа построения некоторых методик самооцен­ки, который позволяет контролировать самооценки высокого уровня более частными деталями.

Типичными задачами самооценки руководителей в целях само­организации являются такие:

1)       установление своего соответствия выполняемой работе;

2)       выявление степени своей пригодности для иной, ранее не выполняемой работы;

3)       определение внутренних психологических и организацион­ных причин часто повторяющихся неудач и сбоев в своей работе;

4)       выявление тенденций возможного неконтролируемого изме­нения своего стиля работы по мере накопления жизненного опыта;

5)       выбор наиболее адекватного своим возможностям уровня при­тязаний. Действительно, неадекватное представление о себе часто является источником выбора ложных путей к самоутвер­ждению, непомерных претензий и в конечном счете серьезных срывов, болезней и трагических исходов. Порой даже талант­ливые люди страдают от слепой переоценки собственной пер­соны;

6)      выработка личных рациональных приемов работы; умение выработать рациональные приемы для себя лично, по-види­мому, приносит больше пользы, чем выслушивание общих советов, якобы полезных для всех;

разработка программы собственной переподготовки и са­моподготовки с учетом потребностей в повышении уровня управленческой работы или облегчения личного труда.

Методика Е. Жарикова каскадной самооценки руковолителя на лифференциальном уровне [25]

На отдельных листах бумаги следует отметить по одиннадцатибалльной шкале силу желания заниматься работами, перечисленными в прилагаемых трех бланках.

Я хотел бы быть руководителем	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Умножив результат на 10, получают процентное выражение силы желания заниматься руководящей работой.

 

Бланк 2

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Решать управленческие проблемы Работать с управленческой документацией Организовывать подчиненных на выполнение заданий Работать с людьми (кадрами) Обучать работников Заниматься снабженческой деятельностью Быть ведущим на заседаниях и совещаниях Внедрять научно-технические достижения в производство Осуществлять обеспечение выпуска продукции высокого качества Организовывать связи с другими предприятиями и учреждениями
Всего

Теперь следует просуммировать баллы и записать результат в строке "Всего". Полученная сумма отражает (в процентах) степень желания человека осуществлять все перечисленные в бланке виды управленческой деятельности.

 

 

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8		9		10
Выявлять и формулировать управленческие проблемы (противоречия между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем Принимать решения по проблемам
Итого
Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Составлять отчеты Вести служебную переписку
Итого
Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать работников Наказывать работников за нерадивость
Итого
Заниматься подбором кадров Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников Осуществлять социальное планирование развития трудового коллектива Рассматривать (разрешать) конфликты Привлекать рядовых работников к управлению
Итого
Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9		10
Инструктировать исполнителей Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов Давать советы подчиненным Читать лекции и выступать с докладами Проводить воспитательную работу среди членов коллектива
Итого
Организовывать работу службы материально-технического снабжения "Доставать" необходимое для выполнения производственных задач Устанавливать устойчивые связи с поставщиками Распределять материально-технические ресурсы Разрабатывать рациональные способы расходования ресурсов
Итого
Организовывать совещания и заседания Проводить совещания и заседания Произносить речи на собраниях, совещаниях и заседаниях Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учреждениях Работать в президиумах заседаний
Итого
Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения Непосредственно решать вопросы "привязки" новинок к условиям производства Разрабатывать темы необходимых изобретений и рационализаторских предложений

 

Я хотел бы	Сила желания
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Пропагандировать полезность нововведений Работать над тем, чтобы члены трудового коллектива становились сторонниками нововведений
Итого
Выявлять факторы, способствующие производству продукции высокого качества Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством продукции Организовывать повышение квалификации работников в целях приобретения навыков бездефектной работы Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества
Итого
Принимать представителей других организаций и предприятий Ездить в служебные командировки Иметь "своих" людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организаций Устанавливать постоянные связи с работниками других организаций
Итого
Всего

Затем подсчитывают сумму баллов по каждой группе и переводят их в процентное выражение силы желания заниматься определенными видами управленческой работы, умножив на 2. Результаты проставляют в строках "Итого". После этого подсчитывают общую сумму баллов и переводят ее в процентное выражение, разделив на 5. Результат записывают в строке "Всего".

2)

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды.

Также адаптация характеризуется как процесс введения в должность нового сотрудника.

Этот процесс направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации, при чем, в идеале, без ущерба для личностных ценностных представлений.

Принято выделять несколько видов адаптации:

Первая, это социально-психологическая. В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, соцыиально-психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения и т.д.

Все это предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации работник, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с уже работающими сотрудниками. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основная ответственность за процесс вхождения новичка в коллектив обычно ложится на его непосредственного руководителя.

Выделяется также и психофизиологическая адаптация. Это приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (отделе, участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.

Говорят и об адаптации социально-организационной – приспособление к среде организации, включающее административно-правовые, социально-экономические, и управленческие аспекты.

Выделяется и профессиональная адаптация. Ее цель – овладение новым сотрудником профессиональными знаниями и навыками, их эффективным применением на практике.

Некоторые организации сами готовят собственные квалифицированные кадры, часто потому, что нет соответствующих учебных заведений. Например,  таких специалистов, как риэлторы, у нас особо нигде не готовят, и серьезным риэлтерским компаниям приходится организовывать собственные школы, где из принятых на работу сотрудников готовят специалистов, подкованных в технологических, юридических и психологических вопросах.

В работе подобных школ большое значение придается вводным лекциям, цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Формы преподавания бывают различными и должны учитывать особенности восприятия информации взрослыми. Обычно читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги различных необходимых навыков и различные деловые игры.

 

Процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности.

Достаточно условно этот процесс может быть разделен на четыре этапа:

1) Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации); (выясняется еще на этапе собеседования)

2) Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);

3) Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);

4) Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникому становленных стандартов выполнения работ;

• сокращению текучести кадров;

• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

 

●Система адаптации персонала

 

Во многих организациях вопросам адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же еще нужно? Пусть новичок берет их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников к новому коллеге он довольно быстро войдет в курс дела. Однако во многих организациях отношение к новичкам подчеркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причем существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

В зависимости от вида адаптации используются различные методы работы: вводное знакомство и презентация организации, справочник нового сотрудника, ознакомление с действующими нормативными документами, наставничество и коучинг.

Наставничество и коучинг сегодня служат очень важными инструментами адаптации персонала. Эти понятия часто употребляют как синонимы, но многие специалисты считают, что они между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то еще наставник передает подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времен, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведет не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Обычно, из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции управленцев.

Пример из организации наставничества, и организации адаптации в целом, в одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома «ИКЕА»

Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого этапа, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« и представляет новичка будущему наставнику.

Обычно в «ИКЕА» наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного, специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей?»

После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (Performance Evaluation), где отражает заключение об итогах обучения.

Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине.

 

Коучинг  по своему духу  выглядит несколько иначе. Это отдельная философия. В отличие от наставничества, он направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе.

Вообще, истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.

 Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем он обычно проявляет. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо организации. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько дает указания и инструктирует, сколько задает вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определенной схеме (как их еще называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С новичками могут работать штатные  коучи, или же менеджеры (чаще всего непосредственные руководители), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Просто применняя такой подход, он должен постоянно осознавать и использовать его принципы во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Это непросто, но может быть эффективнее, чем бесконечные инструкции и указания.

Сегодня коучинг весьма популярен и считается оптимальным, если он принят в организации как важная составляющая стиля управления, стиль отношений между сотрудниками.

Наставничество все-таки более традиционно, и оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений.

Наставничество и коучинг различаются, но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в организации корпоративной культуре. А при их грамотном сочетании эффект будет еще лучше.

 

В процессе адаптации очень  важна обратная связь.

Менеджер по персоналу должен осуществлять контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним могут проводится неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно сотрудник овладевает необходимыми знаниями и навыками, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу может проводить беседы с непосредственным руководителем, наставником, коучем данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Контроль за работой может осуществляться  в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. В таком случае каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Непосредственный руководитель такого сотрудника знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности может действовать  на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи в таких случаях могут быть  проводимые менеджером по персоналу круглые столы, коллективные обсуждения. После проведения такого мероприятия менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом руководителя подразделения и более высокое руководство, составляет план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов нового сотрудника с менеджерами по персоналу, делается вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям, в основном таким, как:

- работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, – подтверждением этому является  хорошие результаты работы и успешно пройденная аттестация, если такая предусмотрена;

- поведение соответствует установленным требованиям;

- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

● Роль внутреннего сайта и информационных рассылок в успешной адаптации

 

В настоящее время во многих организациях, как коммерческих, так и государственных, стремительно развивается использование внутренних Интернет ресурсов (интранет). И теперь нередко в качестве одного из адаптационных методов выступает внутренний сайт организации. Для ускорения процесса внутренней коммуникации также отлично подходят и общие информационные рассылки. Оба этих инструмента особо эффективны в  организациях, где подразделения территориально рассредоточены, будь то разные корпуса или региональные филиалы.

Существуют три отличительные характеристики данных методов адаптации:

1. Массовость. И внутренний сайт и информационные рассылки ориентированны на весь персонал организации;

2. Доступность и самостоятельность. Новому сотруднику не нужно прибегать к помощи коллег для получения необходимой информации в любой момент времени;

3. Экономичность. Использование внутреннего сайта и информационных рассылок не требует особых дополнительных затрат.

Внутренний сайт организации,  если таковой существует, как правило, содержит тематические разделы всех департаментов организации, а также на нем обычно размещены:

- регламент деятельности персонала;

-организационная структура;

- электронные версии нормативных и распорядительных документов; должностные инструкции, правила работы в компании (формальные и неформальные)

- список всех сотрудников, с фотографиями, должностями, отделами, внутренними и мобильными телефонными номерами и номерами кабинетов;

- дни рождения сотрудников;

- график движения корпоративного транспорта, если такой есть;

-обеденное меню, если есть своя столовая;

- график отсутствия ключевых сотрудников;

- открытые в компании вакансии.

Хорошо, если есть форум, причем с отдельным разделом, посвященным кадровым и бухгалтерским вопросом (как начисляются отпускные, как получить декретные деньги и т. п.). Можно создавать группы по интересам, например, "Кино" или "Музыка", где люди могут обмениваются новостями, файлами, книгами и т.д. Кроме того, можно, например, провести опрос, где и как сотрудники предпочитают встречать праздник.

Разумеется, первоначальное наполнение внутреннего сайта и его регулярное обновление требует значительных временных затрат от того, єйчара, который этим занимается. Если организация не готова уделять должного внимания наполнению и обновлению содержания внутреннего сайта, то этот полезный во многих отношениях инструмент, может сформировать у нового сотрудника не самое лучшее впечатление о работодателе.

Небольшим компаниям лучше ограничиться оперативной точечной рассылкой важной информации и новостей

Сайт и информационная рассылка не только упрощает рабочий день всех сотрудников. Это достаточно эффективное коммуникативное обеспечение адаптации новичка, поскольку с самого первого рабочего дня он может самостоятельно найти ответы на многие возникающие вопросы.  Многие сотрудники, в первые дни работы на новом месте, чувствуют себя не в своей тарелке. Даже если в идеальном случае подразделение по управлению персоналом предоставляет максимально полную информацию об организации, новичку не всегда удается сразу найти ответы на все волнующие его вопросы. А задавать вопросы коллегам он стесняется, боясь показаться надоедливым или смешным. А часто даже и не ясно, кому вообще задавать эти вопросы.

Также, если новичок с самого первого дня приобщается к общим информационным рассылкам, он начинает узнавать, что происходит в других отделах и в организации в целом,  это облегчает знакомство с организацией, в которой он начал работать, а также способствует возникновению чувства единства с компанией и коллективом.

Также, путем отправления информационной рассылки или размещения данной информации на внутреннем сайте компании, можно информировать коллектив о приеме на работу нового сотрудника. В данном сообщении обычно указывается краткий функционал, который предполагается у данного специалиста, т. е. то, чем он непосредственно будет заниматься в организации, его краткое резюме (общий опыт работы, образование, последнее место работы и т. д.), которое предварительно желательно согласовать с новым сотрудником.

  Может разрабатываться или покупаться полностью готовый корпоративный портал. С сайтом, чатом, неограниченной от всемирной сети почтой, значительно упрощенной схемой общей работы над документами.

Опосредованная компьютерной техникой коммуникация – это хорошо, но ничто не заменит живого общения, личного общения – оно, все же, остается основной формой коммуникации в организации, несмотря на появление альтернативных электронных средств.

Билет 21

1) Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к некоторым обобщениям относительно содержания деятельности современного руководителя. Эти обобщения позволяют выделить те способности и умения, которые требуются от умелого, грамотного, эффективного менеджера в настоящее время и в будущем.

М. Вудкок и Д. Френсис, на основании проведенного исследования, выделяют одиннадцать факторов, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо руководства. К несчастью, многие управленческие рецепты, разработанные в прошедшие годы, не годятся для наших дней.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая — теряется в туманном прошлом, — у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения.Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.

В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Современному руководителю любого ранга, менеджеру любой квалификации крайне полезно сосредоточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самих себе.

Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены ограничения саморазвития менеджера. Определение эффективного управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.

Итак, в XXI в. управленческая деятельность требует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:

• Способность управлять собой

• Paзумные личностные ценности

• Четкие личные цели

• Упор на постоянный личный рост

• Навык решать проблемы

• Изобретательность и способность к инновациям

• Высокая способность влиять на окружающих

• Знание современных управленческих подходов

• Способность руководить

• Умение обучать и развивать подчиненных

• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

1. Неумение управлять собой. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личностные ценности. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо — нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью.Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные моменты, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю.Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными.Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера, он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

2) Процессуальные теории мотивации, их содержание и область применения

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения [2, c.149].

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.