
- •Сущность и содержание понятия менеджмент
- •Базовые категории менеджмента и их взаимосвязь
- •Разновидности управления в организациях
- •Деятельность менеджера
- •Историческая периодизация менеджмента. Три основные направления развития
- •2. Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.).
- •3. Школа человеческих отношений (с начала 1930-х гг. До настоящего времени).
- •4. Математическая школа управления (1950 - по настоящее время).
- •Типы моделей и организаций современного менеджмента. Американская, японская и идеальная модель управления. Типы моделей менеджмента и организаций
- •Современные научные подходы к менеджменту.
- •Важнейшие черты современного менеджмента
- •Развитие российской модели менеджмента Становление и развитие российской системы управления
- •Роль внешней среды в деятельности организации. Факторы прямого и косвенного воздействия
- •Характеристика внутренней среды организации Внутренняя среда организации
- •Методы анализа внешней среды организации
- •Место и роль планирования в системе общих функций управления
- •Виды планов. Бизнес-план
- •Стратегическое планирование и управление. Типы базовых стратегий.
- •Понятие функции «организация». Делегирование, организационные полномочия, власть.
- •Организационные структуры управления. Факторы, определяющие организационное построение фирмы.
- •Виды организационных структур управления
- •Принципы и методы построения организационных структур управления. Нормы управляемости.
- •Сущность функции «контроль»
- •Виды и формы контроля
- •Этапы процесса контроля
- •Функции регулирования (координирования)
- •Понятие мотивации
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Управленческие решения: основные понятия и классификация
- •1.3. Классификация управленческих решений
- •Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- •Этапы принятия рациональных управленческих решений
- •Методы принятия управленческих решений.
- •Методы коммуникаций и содержание коммуникационного процесса
- •Межличностные и организационные коммуникации
- •Коммуникационные каналы и сети
- •Коммуникационные стили
- •Понятие лидерства
- •Требования к менеджеру
- •Стили лидерства
- •Власть и авторитет менеджера
- •Понятие конфликта в менеджменте
- •Типы конфликтов и их причины
- •Методы управления конфликтной ситуацией
- •Организационные изменения и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Организационные изменения и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Мир нововведений не сводится только к технологии и технике. Совершенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств. И реализация последних в организационно управленческой сфере имеет немало сходного с нововведениями в русле НТП. Новые организационные структуры, методы выработки решений, формы стимулирования тоже вначале разрабатываются специалистами, осваиваются, распространяются и, так же как новые приборы, технологические линии, сталкиваются с человеческими интересами и планами.
Средствами же такого преобразования выступают замена одних элементов, частей на другие либо дополнение уже имеющихся новыми. И вот оказывается, что подобная деятельность во всех сферах жизни общества имеет общие черты и закономерности. Везде сначала определяются цели изменений, разрабатывается новшество, если надо, то оно испытывается, затем осваивается и распространяется и, наконец, «отмирает», исчерпываясь морально или физически. Как правило, тут приходится преодолевать инерцию сложившегося порядка, для чего требуются однотипные методы. Почти всегда возникает проблема последствий - желаемых и вредных, предвиденных и неожиданных. Словом, каждое нововведение в чем-то очень важном похоже на другое, в какой бы сфере оно не осуществлялось. Нововведения как особый механизм присутствуют во многих целенаправленных изменениях. А если сказать точнее, именно из нововведений и состоят подлинные изменения [11, с. 18-21].
Нововведение, таким образом, есть своего рода «клеточка» управляемого развития, целенаправленных изменений. Выделение подобных универсальных структур и процессов широко распространено. В инноватике используется понятие «жизненный цикл», означающее стадийность процесса. Применительно к нововведению понятие «жизненный цикл» будет включать следующие стадии: зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества); освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений); диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведения на других объектах); рутинизация (когда нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов). Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.
В организациях нововведение рассматривается как такое целенаправленное изменение, которое вносит в организацию (в ее цели, технологию, организационный порядок и т.д.) новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах. Здесь не имеются в виду ни планируемые, уникальные, а также краткосрочные изменения. Это же относится к частным изменениям, не имеющим значимых последствий для организации (ремонт и замена однородного оборудования, перемещение персонала и т.д.). Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризуется проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные противоречия, объективно присущие современным инновационным процессам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для нововведений. Группу неизбежных проблем нововведений составляют следующие противоречия:
Объем последствий. Осуществление каждого нововведения вызывает все больший радиус производных изменений, далеко идущих последствий. Сам объем вторичных нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из них могут оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрастание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственности, выражаясь в уклонении от нововведений, сопротивлении.
Изменение и стабильность. Особенность большинства инновационных процессов - в противоречии между конкретными изменениями и устойчивостью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей организации есть один из императивов ее функционирования. Нововведения не нарушают равновесие в организации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом (большинстве основных качеств).
«Старое-новое». Спрос на новшества непрерывно давит на их производство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество рискует быть вытеснено другим новшеством, тоже недолговечным. Тенденция ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их изготовителей, как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Моральное устаревание при физической новизне - тоже один из парадоксов инноватики.
«Сначала хуже». Нововведения требуют повышенного напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорганизационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: реорганизации; смене целей и стратегии. Поэтому инновационный период нарушает какую-то сферу жизни организации. Нововведения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым они приводят [15, с. 114-118].
Наряду с названными неизбежными границами нововведений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений. Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения, расхождении между целями-ориентациями участников нововведений, расхождениях между целями и интересами участников и целями нововведений, неразвитости организационных структур, развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реагирования на спрос.
Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межорганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения - с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями занимает в рамках заданной ей роли данная организация, группа - с другой стороны. Суть инноватики - преодоление нормы. Выход за границы принятого, отлаженного в новое, неизведанное - это всегда риск. И эти действия почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала.
Собственно, объективные истоки антиинновационного поведения лежат в тех противоречиях, которые органически присущи нововведениям в организациях и которые невозможно отменить. Но конкретные проявления их в человеческом поведении преодолимы, по крайней мере, их следует иметь в виду и упреждать. Как же ведут себя контринноваторы при встрече с нововведениями? Весьма интересна психологическая реакция на нововведения работников, не вовлеченных в инновационный процесс или по своим интересам отчужденным от него или противостоящим ему[21, с. 219].
Сотрудникам службы управления персонала следует знать варианты реакций работников на инновации:
- «Это у нас уже есть». Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор должен доказывать значимость различий и обманчивость сходства. В этом случае судьба новшества может быть поставлена в зависимость от искусства полемики, а не от сущности нововведения.
- «У нас это не получится». При этом перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение и которые якобы специфичны только для данного предприятия - по логике: новшество прогрессивное, но только не для нас.
- «Это не решает наших главных проблем». В этом освещении новшество получает образ паллиатива: конечно, вы предлагаете что-то полезное, но давайте что-нибудь более радикальное, все-таки главной проблемы мы так не решим. Инноватор тогда оказывается предлагающим что-то несмелое, выглядит недостаточно активным проводником подлинного прогресса.
- «Это требует доработки». У новшества выделяются имеющиеся недостатки, которых может не быть. Дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. А само новшество наделяется признаками сырого, недодуманного, неготового к применению.
- «Здесь не все равноценно». Делается ставка на отсечение некоторых деталей по любому из перечисленных выше соображений, отчего новшество становится как бы безобиднее по своему инновационному потенциалу либо оказывается вообще бессмысленным, поскольку, будучи лишенным какого-то важного элемента, оно не реализуется.
- «Есть и другие предложения». Подразумевается реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями или лицами. Инноватор становится в положение конкурента по отношению к этим другим лицам и должен решать проблемы не с теми, кто принимает решения, а с теми, кто предлагает что-то еще. Так проблема нововведения переводится в сферу отношений с параллельными инноваторами.
- «Этo преждевременно». Идея расценивается как положительная, но организация якобы еще не готова к ее реализации, люди еще не созрели. Поэтому воплощение идеи переносится на неопределенное будущее. Таким образом, нововведения откладываются надолго, если не навсегда [21, с. 223].
Таков набор антииновационных реакций, которые типичны в отечественных организациях. Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, какими методами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
1. Метод конкретизирующих документов в государственном и муниципальном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. В инструкциях (уточняющих и разъясняющих основной или исходный докумени) часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного проведения.
2. Метод кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно и при вырывании одного элемента из целостного «контекста» оно перестает быть самим собой.
3. Метод вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
4. Метод отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам, или устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем, как состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании предприятие попадает в категорию достигших результата.
5. Метод параллельного внедрения. Эго ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллели» с новым [11, с. 189-193].