Вопросы к зачету по дисциплине «Общий менеджмент» для студентов гф, гр. 11901, 11902
Адаптивные организационные структуры.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Административная концепция менеджмента.
Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию. Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является созданиепринципов управления всей организацией:
первоначальная функция - разделение труда;
полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы, а ответственность это ее составляющая противоположность;
дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением;
единоначалие;
единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей;
подчиненность личных интересов общим;
скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде;
порядок;
справедливость как сочетание доброты и правосудия;
стабильность рабочего места.
Американская модель менеджмента.
Бюрократическая концепция менеджмента.
4 Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером.
Характеристики рациональной бюрократии: 1 Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. . Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. . Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. . Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. .Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру “рациональной”, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации". Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры.
Виды департментизации.
Виды коммуникации в организации.
Виды контроля на предприятии.
Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результате!-, работы организации.
Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.
Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.
В управленческой практике различают несколько видов контроля.
Общий — контроль управляемой системы в целом.
Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельногоучастка.
Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.
На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.
При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются предприятию?
На стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.
Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.
Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.
Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность
Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.
Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.
Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.
Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.
Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.
Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.
На любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Внешний — контроль, осуществляемый специалистами со сто-
роны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифици-
рованном определении предела допустимых отклонений, все ос-
тальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.
Внешняя среда предприятия.
Внутренняя среда предприятия.
Гуманистический менеджмент.
Движение «человеческих отношений».
Движение человеческих отношений. Сторонники данного течения придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку так называемого просвещенного обращения с работниками.
Концепция человеческих ресурсов. Суть концепции состоит в составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности. К наиболее известным представителям концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора.
Движение за человеческие отношения представляло в какой-то степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достигают более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и к лидерству (впрочем, прежде всего к выполнению повседневных задач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.
Движение «человеческих ресурсов».
Классический подход в менеджменте.
Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:
персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;
непосредственно процесс управления;
теория, наука и искусство управления;
особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.
Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:
планирование — формирование целей организации и выбор путей их достижения;
контроль — определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;
координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;
мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.
Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:
организация (как функция управления) — определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;
лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.
Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.
Командоформирование: суть, принципы, значение.
Коммуникативные барьеры: виды, порядок преодоления.
Конфликты в организации: понятие, виды, источники, управление.
Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Стили разрешения конфликтов
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1 - уклонение, 2 - сглаживание, 3 - принуждение, 4 - компромисс и 5 - решение проблемы.
1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.
4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.
5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.
Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Концепция научного менеджмента: суть, представители, тенденции развития.
Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов, в том числе и человеческих, стало основной проблемой менеджмента на рубеже XIX и XX вв.
У истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г. Гант.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.
Основные труды Ф. Тейлора:
"Управление фабрикой", 1903 г.
"Принципы научного менеджмента", 1911 г.
В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.
Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:
разработал методологические основы нормирования труда;
стандартизировал рабочие операции;
внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
разработал методы стимулирования труда рабочих;
добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.
Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).
Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.
Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.
Метод мозгового штурма: понятие, этапы, условия применения.
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.