5. Работа с кадровым резервом

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого и составляется матрица, состоящая из следующих элементов

1. Учащиеся, новички — потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

2. “Звезды” — и то, и другое высокие.

3. Твердые середняки — хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

4. “Сухостой” — работают мало и шансы на продвижение невелики.

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: 1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами. 2. Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций. 3. В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

Первой стадией формирования резерва является поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, “безадресный” резерв на длительный срок.

Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются: индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя; стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом; обучение в специальных центрах; краткосрочные семинары в течение 3—5 дней; школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства; школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства; тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности; постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней; самостоятельное обучение по индивидуальным программам; планомерное перемещение по горизонтали; работа в составе коллективных органов; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Во время пребывания в резерве (2—5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации Эпод

 

Мотивация персонала