Заключение

В результате выполнения расчетного задания можно сделать выводы. А именно: особенностью исследуемой организации является то, что она небольшая и ее налоговая система подлежит УСН, т.е. не имеет баланса на конец отчетного периода. Исходя из этого, были сокращены сроки внедрения контроллинга в организацию, из-за ее размеров. Подведем итого проделанной работе.

В первом разделе расчетного задания был проведен анализ предпосылок внедрений контроллинга в ООО «Вектор Н», изучены и описаны внутренние бизнес-процессы организации, построена организационная структура, проведена оценка финансового состояния организации, построена система показателей на основе стратегической карты, описана процедура внедрения контроллинга в организацию, а также описана система бюджетирования. Т.к. ООО «Вектор Н» является небольшой организацией, нецелесообразно было создавать целый отдел по контроллингу, поэтому мы ограничились введением одного специалиста-контроллера.

Во втором разделе был проведен анализ безубыточности и чувствительности изменения критических соотношений, а также проанализирована ассортиментная политика на основе операционного анализа.

В заключение написания расчетного задания, можно добавить, что основная цель расчетного задания была достигнута, а задачи выполнены.

Список использованных источников

1. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст]/Данилочкина С.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 280 с.

2. Горелик, О.М. Модель контроллинга и этапы внедрения контроллинга [Электронная версия] / http://www.elitarium.ru – 2009.

3. Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе [Текст]/Оленев Н.И. –М.: Финансы и статистика, 2009.-256 с.

4. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигнуть результатов, сохраняя целостность [Текст] / Х. Рамперсад. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 352 с.

5. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент [Текст]/Крылова Т.Б.- М.: Перспектива, 2010.-656 с.

6. Фольмут, Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я [Текст]/Фольмут Х.Й.-М.: Финансы и статистика, 2003.-288 с.

7. Horvath Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование [Текст] / Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269с.

Приложение а

Таблица А1 – Система сбалансированных показателей

	Стратегическая цель		Показатель результативности		Значение
Финансы	Рост прибыли		Коэффициент валовой прибыли		увеличение на 10%
	Увеличение количества заказчиков		Количество заказчиков		увеличение на 20%
Клиенты	Обеспечение удовлетворение заказчиков	Процент недовольных заказчиков		снижение на 20%
	Привлечение заказчиков	Количество привлеченных заказчиков		увеличение на 7%
	Повышение привлекательности условий выполнения проекта	Затраты на повышение привлекательности условий выполнения проекта		увеличение на 5%
Процессы	Строго соблюдать строки соблюдения проекта	Процент заказов, выполненных вовремя		увеличение на 7%
	Повышение качества предлагаемых услуг	Процент жалоб заказчиков на выполненные услуги		снижение на 10%
	Эффективность работы персонала	Количество заключенных договоров		увеличение на 15%
	Обеспечить эффективность управления затратами	Сэкономленные средства		увеличение на 15%
Обучение и рост	Повышение квалификации сотрудников	Затраты на общее число сотрудников, принявших участие в обучении		увеличение на 13%