Стратегический мен-т

2. Использование концепции конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Соответственно, для этого организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то он имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект – это данная фирма, производящая определенный продукт.

Второй субъект – это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект – это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта – это его ценовая характеристика. Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. Речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателей.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка.

5. Взаимосвязь стратегии и структуры организации

Исследования подтверждают необходимость приведения органи­зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными тре­бованиями стратегии. В своей выдающейся работе Альфред Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изме­нения структуры. Опыт этих фирм показывает, что они в своих действи­ях следовали одной и той же схеме: разработка новой стратегии, появле­ние административных проблем, сни­жение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение ypoвня прибыльности и улучшение выполнения страте­гии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менед­жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ­ление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот­ветствие между стратегией и структурой приведет к проблемам реализации стратегии.

С другой стороны, структура может влиять и влияет на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если существующая организаци­онная стратегия управления фирмой настолько далека от требований конкрет­ной стратегии, что необходима ее коренная перестройка (поворот «вверх нога­ми») для реализации стратегии, то такая стратегия невыполнима и не подлежит дальнейшему рассмотрению. В этих случаях структура определяет выбор стратегии.

Суть заключается тем не менее в том, что при определении стратегии следует изменять структуру, чтобы она соответствовала стратегии. Любое воздействие структуры на стратегию, если рассуждать логично, предшествует выбору стратегии, а не следует за этим выбором.

Как развивается структура с эволюцией стратегии. По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стра­тегии диверсификации, их организационные структуры развива­ются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производст­венных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.

Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тя­готеют к организации вокруг функциональных отделов. Функциональная структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.

Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при по­строении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну (или более) из основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля. розничная торгов­ля); каждое подразделение, представленное в цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли.

Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на регио­нальные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определенной территории.

Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес-единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их менеджерам. Каж­дое хозяйственное подразделение функционирует как независи­мый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обес­печивает выполнение поддерживающих (вспомогательных) опера­ций для всех бизнес-единиц.

Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т.е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.