В ход Выход а ктиватор Процесс Датчик
К
омпаратор
Параметры цели
Рис. Механизм обратной связи
Как видно из рисунка, выделяются следующие компоненты механизма обратной связи:
– параметры цели организации или критерии оценки ее работы;
– активатор, элемент системы принятия решений, регулирующий процесс. Иными словами, руководитель, принимающий решения;
– процесс – преобразование ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе;
– датчик – устройство или лицо, предоставляющее количественную информацию о параметрах выхода;
– компаратор – устройство или лицо, сравнивающее информацию датчика с параметрами цели и передающее информацию о результатах такого сравнения активатору.
Петля обратной связи работает эффективно, если четко установлены (желательно в виде количественных критериев) цели преобразования входов в выходы, эффективные каналы коммуникации. Менеджер должен быть уверен, что происходит быстрое сравнение в компарационном механизме данных на выходе и параметров цели (Schoderberg P., Schoderberg C., Kefalas A., Kefalas A. Management Systems: conceptual considerations. Dallas, 1985. P.81)
Один из известных исследователей системной методологии М. Джексон предлагает различать:
- управленческую кибернетику (management cybernetic)
- организационную кибернетику (organizational cybernetic)
(Jackson M.C. Systems methodology for management sciences. N.Y., 1991)
Управленческая кибернетика представляет собой одно из направлений жесткого системного мышления, и на нее в полной мере распространяются его ограничения, которые рассмотрены в предыдущем вопросе.
Организационная кибернетика базируется на другой философской ориентации и «может полностью развить методологический потенциал собственно кибернетического подхода» (Ibid. P.102)
Управленческая кибернетика предоставляет менеджеру инструменты регулирования внутриорганизационных процессов. В качестве таких инструментов выступает понимание организации как «черного ящика» и признание существования обратной связи как механизма саморегуляции. Названные методы не предполагают выхода за рамки механистического понимания организации.
Организационная кибернетика отказывается от механистического рассмотрения организаций, но и не ставит своей целью органическое понимание. Центральным понятием организационной кибернетики является разнообразие. Как отмечает М. Джексон, организационная кибернетика представляет новое, появившееся в 80-е гг. ХХ века направление системного подхода. (Jackson M. The cybernetic model of the organization // Cybernetics and systems. /Ed. R. Trappl. Dordrecht. 1986. P.186-196)
Познакомимся с основными положениями организационной кибернетики в интерпретации классика по применению кибернетического подхода к управлению организациями С. Бира. Только на русский язык за последние 40 лет переведены три его книги (Бир С. Кибернетика и управление производством. М.: Наука, 1965; Бир С. Наука управления. М.: 1971; Бир С. Мозг фирмы. М., 1993)
С. Бир свою версию организационной кибернетики назвал устойчивой системной моделью (дословно «жизнеспособной») – viable system model (VSM) (Beer S. Heart of enterprise. Chichester, 1979 русский перевод названия системы VSM дан по книге: Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000. С.172)
Рассмотрение закономерностей управления организационными системами С. Бир начинает с обсуждения условий устойчивости организации – как системы. Система, по С. Биру, является устойчивой, если она способна отвечать на изменения среды, даже если эти изменения не предвиделись в момент проектирования организационной системы. Для того, чтобы оставаться устойчивой, система должна обладать необходимым разнообразием, соответствующим сложности ее окружающей среды. Уровень, на котором организация как система достигает баланса стабильности, определяется целями организации.
Методика VSM предполагает понимание организации как системы, состоящей из пяти элементов. С. Бир обозначает их как S1 (система 1), S2 (система 2), S3 (система 3), S4 (система 4) и S5 (система 5).
S1 ответственна за достижение организационных целей,
S2 – за координацию,
S3 – за контроль,
S4 – за развитие,
S5 – за организационное поведение.
Функции, выполняемые этими элементами, распространяются на всю организацию.
S1 предназначена, как отмечает С. Бир, управлять подразделением в ответ на плановые директивы и указания, поступающие сверху, реагировать на прямые требования к нему внешнего мира и быть готовой удовлетворять нужды соседних подразделений (Бир С. Мозг фирмы. М., 1993. С.176) Этот элемент может быть подвергнут декомпозиции (по типу построения дерева целей в системном анализе). При этом появятся субэлементы S1a, S1b, S1c и т.д. Причем каждый из субэлементов может иметь свои собственные каналы связи с окружающей средой (прежде всего, информационные). На практике это означает, что, сотрудники, входящие в S1 и выполняющие соответствующие организационные функции, относительно автономны в своих взаимоотношениях с внешней средой. Таким образом, в теории С. Бира находит поддержку закон требуемого разнообразия У. Эшби.
В нормальных условиях распоряжения руководства обеспечивают достаточные гарантии успешной работы S1. Однако при непредвиденных обстоятельствах каждый субэлемент S1 (т.е. элемент управленческого разделения труда) начинает, по С. Биру, преследовать свои собственные цели, основанные на локальной информации. А это может угрожать целостности организации и дестабилизировать процесс достижения организационных целей. Именно для предупреждения нежелательного поведения системы функционирует S2 (система координации). Что она из себя представляет?
В организации может существовать постоянный или координирующий центр, с этой целью могут создаваться временные группы или осуществляться внутриорганизационные акции (совещания, планерки и т.д.)
Исследование Системы 2 (системы координации) включает
– составление списка причин возможных конфликтов между элементами Системы 1 и окружают их средой.
– идентификация элементов системы, обеспечивающий эффект гармонизации взаимодействия или демпфирования (от нем. dämfen – уменьшать, заглушать) конфликтов Системы 1;
Демпфирование – принудительное подавление либо уменьшение.
– выяснение, как воспринимается в организации.
Система 2 – как угроза или как фасилитатор (от англ. facilitate – продвигать; облегчать, содействовать).
S3 (система контроля) представляет собой систему внутриорганизационного аудита. Ее функция, по Биру, состоит прежде всего в том, чтобы управлять стабильностью внутренней обстановки в организации (Бир. Мозг фирмы. М., 1993. С.185). S3 объединяет три элемента информационной системы. Во-первых, предоставляет вертикальный канал трансляции управляющих команд, передавая информацию руководства в подразделения и от подразделений – вверх. Во-вторых, S3 получает и перерабатывает информацию от S2. Наконец, S3 собирает и обобщает информацию, поступающую от отдельных сотрудников, работающих в организации.
S4 (система развития), по Биру, есть на любом предприятии. Она «обычно рассредоточена, нечетко проявляется, не утверждена и, следовательно, не очень-то эффективна». Ее слабая сторона выражается в том, что ее услуги высшему руководству «сосредоточены на описаниях того, что было в прошлом – в надежде, что такие знания как-то осветят мрак неизвестного будущего… Большинство предприятий управляются так, как будто водитель смотрит в зеркало заднего вида» (Бир С. Мозг фирмы. М., 1993. С.210)
S4 выполняет в организации две функции. Во-первых, это, по словам С. Бира, «главный переключатель». S4 передает информацию от S1 и S3 для работы S5 (системы организационного поведения), а также служит проводником информации сверху вниз. И, во-вторых, S4 активно ищет необходимую организации информацию из внешней среды. S4 отслеживает динамику изменений внешней среды и прогнозирует параметры этого процесса. Для этого необходима модель окружения, которую строит система развития. S4 отфильтровывает, преобразовывает информацию и направляет ее «наверх» или «вниз», в зависимости от ее содержания. Информация стратегического характера, которая будет влиять на организационное поведение в более или менее отдаленном будущем, передается в S5. Система организационного поведения – это система организационной идеологии, принятия решений и определения стратегии. В состав Системы 5 входят члены правления организации. S5 работает на основе информации, получаемой от S3 (системы контроля) и S4 (системы развития).
S5 должна гарантировать, что организационное поведение будет адаптировано к внешнему окружению и будет поддерживаться приемлемый уровень внутренней стабильности.
Модель VSM позволяет понять, что происходит в конкретной организации и какие меры необходимо предпринять, чтобы повысить ее эффективность.
Методология VSM требует совершенствования системы анализа внутренней и внешней среды организации, что в коммерческих предприятиях может воплощаться в совершенствовании систем маркетинга, управления качеством, создания современных систем мотивации и взаимосвязи поведения организационных систем.
Предложения С. Бира и развитая его последователями модель организационной кибернетики является связующим звеном между жестким и мягким (гибким) системными подходами.
Жесткий системный подход рассматривает организацию как машину для реализации целей ее создателей. Задача методик жесткого подхода состоит, прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и тем самым достигнуть максимальной эффективности в достижении целей.
Принятие решений в организации с позиции жесткого системного подхода предполагает рациональность поведения руководителя и жесткий контроль за выполнением намеченных планов.
Однако сфера применения жесткого системного подхода ограничена. Рассмотрим недостатки и слабые места жесткого системного подхода.
Критические аргументы относительно возможностей и границ применения жесткого системного подхода, высказанные Р. Акоффом, П. Чекландом, С. Черчманом и другими исследователями, могут быть объединены в следующие группы.
Во-первых, жесткий системный подход требует четкого определения целей еще в начале проектирования методики решения организационной проблемы. Это требование приемлемо для задач инженерного типа, когда результаты легко специфицировать (т.е. составить перечень по пунктам) и все внимание можно сосредоточить на средствах. Однако в большинстве управленческих ситуаций само определение целей составляет самостоятельную проблему. Поясню почему.
Как правило, все заинтересованные стороны (собственники предприятия, менеджмент предприятия, персонал предприятия, поставщики и покупатели продукции предприятия) по-разному видят ситуацию, имеют собственные интересы и ценности. Вследствие этого могут возникнуть различные, часто противоречащие друг другу представления о том, что является целями конкретной системы. Поэтому в более «мягких» (т.е. неопределенных) проблемных ситуациях неясно, как именно можно начать работу, следуя жесткой системной методологии, поскольку отсутствует механизм согласования между различными определителями целей. Например, в акционерном обществе с государственным участием даже среди собственников могут возникнуть противоречия при формулировании целей между мажоритарными, миноритарными акционерами и государством – акционером. Такую ситуацию мы наблюдаем в РАО «ЕЭС России» по стратегическому вопросу о реорганизации компании.
Во-вторых, жесткий системный подход не способен уделить достаточное внимание человеческому фактору. Люди в рамках жесткого системного подхода рассматриваются как компоненты наравне с техническими элементами системы. Игнорируя тот факт, что люди обладают разумом, эмоциями, чувствами и потребностями. Они заинтересованы в поддержке перемен и качественной работе только в том случае, если считают, что получат какие-либо ощутимые преимущества для себя.
Как отмечает Рассел Акофф, сторонники жесткого системного подхода полагают, что будущее определяется факторами, не поддающимися контролю со стороны руководителей организации. Считается, что представить образ «неизбежного» будущего и помочь руководителям к нему подготовиться – задача системного консультанта. Таким образом, теряется возможность мобилизации людей для самостоятельного влияния на свое будущее (Ackoff R.L. The future of operational research in past // Journ. Of apl. Res. sys. 1979. Vol 30. P.93)
В-третьих, характерное для жесткой системной методологии требование количественного определения и оптимизации ведет к созданию количественной модели, которая может отражать специфику мировоззрения и предубеждения ее автора. Такая формализованная модель организации представляющая собой дедуктивную систему, отождествляется с реальностью.
Модель, которой манипулировать гораздо легче, чем реальными объектами, становится центром внимания и генератором «оптимальных» решений. Играть с моделью удобно и безопасно, но часто как результат появляются решения, представляющие собой устаревшие ответы на неправильно сформулированные вопросы.
Другое следствие требования определения и оптимизации – тенденция к игнорированию тех факторов проблемной ситуации, которые не поддаются количественному определению или, что еще хуже, к искажению при попытке определить их количественно. Различные интересы и сомнения людей, зависящие от их субъективных интерпретаций ценностей, игнорируются в интересах оптимизации модели.
В-четвертых, жесткий системный подход позволяет злоупотреблять или лоббировать цели руководства или отдельных руководителей (например, на коммерческих предприятиях, в государственных и муниципальных организациях). В сложной запутанной ситуации предполагается, что расхождения могут быть рационально устранены системными аналитиками, применяющими жесткие системные оптимизационные технологии. Таким образом, конфликт интересов затушевывается и принимается нужное решение.
Подытоживая, можно сказать, что недостатки жесткого системного подхода связаны
с неспособностью иметь дело с субъективным аспектом организационного поведения ( замечания I, II и IV групп)
с проблемами при взаимодействии с чрезвычайно сложными вещами ( III группа ).
Исследования показали, что лучше всего жесткий системный подход «работает» в организациях, где используется авторитарный стиль руководства т.е. где отношения между руководителем и подчиненными строятся исключительно на принуждении. Все это следует учитывать при рекомендации использования жесткого системного подхода.
3: Мягкое (гибкое) системное мышление
Выделение жесткого и мягкого типов системного подхода прослеживается в методике влияния, на стратегию предприятия.
Джеймс Брайан Куини и Джон Войер отмечают:
В литературе доминируют так называемые «жесткие» (основанные на жестких данных) подходы к выработке стратегических решений, что не отменяет существование более «мягких» методов эффективного влияния на стратегию.
Дизайн организационной структуры;
Особенности принятого в фирме стиля менеджмента;
Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы;
Вопросы слияний, дивестиций (ликвидации) и управления подразделениями;
Международные позиции и отношения компании;
Инновационные возможности организации;
Влияние роста компании на мотивацию персонала;
Ценности и ожидания изменений и их воздействия на трудовые и профессиональные взаимоотношения в организации;
Влияющие на организацию технологические перемены.
По мнению авторов, управление процессом создания стратегии должно «сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты» (Куини Дж. Б., Войер Д. Логический инкрементализм: управление процессом создания стратегии // Минцберг Т., Куини Дж. Б., Гомал С. Стратегический процесс. СПб.; Питер, 2001. С. 140).
Методологические основы использования мягкого системного подхода в организационных исследованиях
Авторитетные исследователи проблем стратегического управления Дж. Б. Куини и Дж. Войер обращают внимание на то, что в литературе доминируют так называемые «жесткие» подходы к выработке стратегических решений, что не отменяет существования более «мягких» методов эффективного влияния на стратегию [Цит. по Минцберг Г., Куини Дж. Б., Гомал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 140].
Можно выделить следующие сферы применения «мягкой» методологии в управлении:
дизайн организационной структуры;
выработка фирменного стиля менеджмента;
налаживание внешних (прежде всего с органами власти) отношений фирмы;
проведение слияний, дивестиций (ликвидации) структур фирмы и организация управления ими;
развитие международных отношений и определение международной позиции фирмы;
формирование инвестиционного потенциала фирмы;
формирование корпоративных ценностей и отношения к изменениям и их воздействие на психологический климат в организации;
характер реакции на технологические изменения, затрагивающие деятельность фирмы.
Если жесткое системное мышление пренебрегает реально существующей проблемой субъективного в управлении организацией, то, напротив, мягкое системное мышление постулирует многообразие человеческого восприятия, и поэтому считает необходимым учитывать фактор субъективизма.
Мягкое (его нередко называют гибким) системное мышление предоставляет совершенно новые возможности для использования системной аналитики как методологического инструмента исследования систем управления.
Этот подход возник в конце 70-х начале 80-х гг. ХХ в. По мнению наиболее известных методологов мягкого системного мышления К. Черчмана и П. Чекланда, социальный мир в мягком системном мышлении рассматривается как некая конструкция, созданная творчеством человека, поэтому организационные исследования необходимо начинать с субъективного восприятия, понимания точки зрения и устремлений человека как конструктора социальной вселенной (См.: Churchman C.W. The systems approach. N.Y., 1979., Checland P. B. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981).
Базисным для методологии мягкого системного мышления являются понятия «мировоззрение» и «система ценностей».
Мировоззрение – это жизненная позиция, программа поведения, действий индивидуума. (Политология: Словарь-справочник. Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П. А. Столыпина, 2003. с. 71.)
Понятие мировоззрения позволяет понять, что индивидуальные оценки организационного поведения (поведения в широком смысле: используя понятийный аппарат С. Бира – всех систем организации: от S1 до S5) далеко не случайны.
Мировоззрение руководителя влияет на принимаемые им решения. С позиции мягкого системного подхода единственный путь к пониманию проблемы принятия решения в организациях – это понять системы ценностей лиц, принимающих решения (ЛПР), которые накладываются на стиль решения проблем. По мнению исследователя Г. Викерса, изменения в «организациях – как – системах» не зависят от изменений только в ценностных системах, однако эти изменения являются решающими (Vickers G. Human systems are different. L., 1983).
Системы ценностей – это набор взаимосвязанных, по преимуществу подразумеваемых суждений, с помощью которых люди и упорядочивают окружающую социальную действительность, и выделяют в ней главное.
Используя суждение, человек выражает свое отношение к содержанию высказываемой мысли, обсуждаемого варианта решения. Суждение позволяет определить насколько человек уверен в правильности рассматриваемого варианта.
Зная суждение по базовым вопросам функционирования организации, можно достаточно точно определить на какие предложения он согласится, а какие будут им отвергнуты, и проведению которых он будет всячески препятствовать.
Можно сказать, что ценностная система человека, определяет критерии, которые он использует в оценке окружающего мира. Следовательно, что выступает необходимым условием устойчивости организации?
Для того, чтобы организация была устойчивой, помимо прочего, она должна опираться на общие для всех людей, включенных в организацию, системы ценностей (appreciative system). Вводя понятие «система ценностей», авторы, пишущие на английском языке (в частности, П. Чекланд, Р. Акофф, К. Черчман) употребляют немецкое слово Weltanschauung, подчеркивая тем самым связь своих представлений с традициями герменевтики и феноменологии.
Ценности в методологии мягкого системного мышления рассматриваются как ключевая переменная и включаются в модель изменения системы. Тогда как в жестком системном подходе они остаются за рамками исследования и предполагаемых решений.
Многие компании в мире осознали необходимость работ по формированию корпоративных ценностей. Так, в основе корпоративных ценностей компании Japan Tobacco, крупнейшей транснациональной табачной корпорации, лежит корпоративная философия. Одним из основополагающих принципов корпоративной философии является «быть ответственным за членов своей команды и делать максимум для их развития – профессионального, материального, личностного». Как отмечает Сергей Гадецкий, директор отдела персонала компании Japan Tobacco International (JTI) – международного подразделения Japan Tobacco в России и Белоруссии, работа над корпоративными ценностями булла в прямом смысле коллективной. Был составлен объемный вопросник и роздан сотрудникам компании. С его помощью все сотрудники могли выразить свое мнение относительно того, что они считают самым ценным в их фирме, на какие ценности следует ориентироваться и развивать их. Все мнения были проанализированы специальной рабочей группой, консолидированы и прописаны. Таким образом, были определены четыре основополагающие ценности – это качество, синергия, ответственность и новаторство.
В свою очередь, эти ценности стали базовыми для различных программ, процессов, особенно в области коммуникации и корпоративных отношений.
Возникает вопрос: как происходит постижение корпоративной философии компании ее членами на практике. Первоначальный отбор происходит на стадии приема на работу. Здесь оценивается способность или готовность кандидатов принять базовые ценности философии компании. Это называется наличием поведенческих компетенций. В ходе аттестации сотрудников также проверяется наличие у них поведенческих компетенций. Компания прекращает сотрудничество, если в результате аттестации выясняется, что человек не разделяет базовые ценности компании. (Гадецкий С. Корпоративная философия – это качество, синергия, ответственность и новаторство. Известия, 2003, 11 февраля)
Основной методологической чертой мягкого системного подхода выступает партисипативность, т.е. вовлечение в решение проблем всех заинтересованных лиц, а также лиц, участвующих в реализации принятого решения. Как отмечает М.В. Локтионов, партисипативность, с одной стороны, позволяет оправдать объективность результатов, а с другой – генерирует творчество и способствует внедрению (Локтионов М.В. Системный подход к менеджменту. М.: Генезис, 2000. С.211).
Рассмотрим конкретные формы реализации методологии мягкого системного подхода на примере наиболее известных из них: методологических подходов К. Черчмана и П. Чекланда.
К. Черчман в своих исследованиях пришел к выводу, что для преодоления субъективности при принятии решений необходимо при обсуждении проблемы иметь ярких убежденных представителей разных точек зрения (этот подход реализуется в весьма популярном и эффективном методе исследования проблем организации, который получил название «мозговой штурм»). Как показывает К. Черчман, путем объединения многих субъективных представлений может быть преодолена ограниченная природа любой концепции. (Churchman C.W. The design of inquiring systems. N.Y. 1971).
По мнению К. Черчмана, следует учитывать, что мировоззрение не только «крайне ограничено», но и в высшей степени резистентно (т.е. стойко к изменениям) по отношению к изменениям. Мировоззрение никогда не может быть опровергнуто «фактами», которые ему противоречат.
В этой связи показательно высказывание директора Центра социологических исследований МГУ Сергея Туманова: «Когда сегодня говорят, что ценности населения меняются, что мы стали ближе к либеральному обществу, то здесь, мне кажется, лукавства много. Ценности – это не станки: захотели – поменяли. Это все складывается столетиями. (Нарышкина А. Диагноз – патернализм. Известия. 2003, 21 октября.)
Вспомните, убежденность сторонников на примере развития стран социалистического содружества. Применительно к практике К. Черчман считает, что лица, принимающие решения (ЛПР) должны осознавать ограниченный характер их собственного мировоззрения. Поэтому превалирующий «концепт» (тезис) должен быть противопоставлен своему «антиконцепту» (антитезису), построенному на противоположном предположении.
Таким образом, процесс принятия организационного решения, по К. Черчману, может быть представлен следующим образом:
Тезис:
понимание предложений ЛПР;
понимание мировоззрения, которое делает эти предложения осмысленными.
Антитезис:
разработка альтернативного мировоззрения;
создание предложения на базе этого мировоззрения;
Синтез:
оценка информации на основе обоих мировоззрений;
достижение более богатой, разносторонней оценки ситуации.
Важной рекомендацией К. Черчмана при исследовании системы управления является ориентация не на ЛПР, а на клиентов организации. Исследователь должен определить интересы стейкхолдеров. И способствовать осознанию ЛПР необходимости перемен, приносящих пользу стейкхолдерам.
Английское слово «stakeholders» не имеет эквивалента в русском языке и означает совокупность групп людей, заинтересованных в эффективной работе организации. Это – сотрудники, руководители, собственники, клиенты, поставщики, посредники и др. (См.: Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000. С. 196).
Рассмотрим основные положения мягкого системного подхода П. Чекланда. Начнем с того, в чем П. Чекланд видит отличие мягкого системного подхода от жесткого.
Модели жестких подходов являются чертежом для разработки будущего состояния системы, а концептуальные модели мягкого системного подхода служат для дискуссий по внедрению изменений. Жесткие методологии ведут к разработке систем, в то время как мягкое системное мышление – к согласованным изменениям.
В книге «Системное мышление, системная практика» П. Чекланд формулирует принципы системного исследования: (Checland P.B. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981).
Системное мышление базируется на идее эмерджентности: целое обладает свойствами, которые не могут быть выведены как следствие свойств отдельных частей.
Системно мыслить – значит противопоставлять реальному миру «системные модели» с целью получить большие знания об этом реальном мире.
Иными словами, системное мышление – предполагает формирование множества моделей: это моделей представление проблемы в виде модели, представление процесса исследования проблемы в виде модели и, наконец, представление результата решения проблемы также в виде модели.
В системном мышлении существуют два конкурирующих подхода: «жесткий» подход рассматривает действительность как систему, «мягкий» рассматривает непосредственно процесс познания как систему.
Мягкий системный подход представляет собой системный процесс познания, основанный на использовании системных моделей. Жесткий подход есть лишь частный случай мягкого, условием которого является наличие определенного соглашения относительно исследуемой системы (ограничения применения жесткого системного подхода ранее были рассмотрены).
На практике, при изучении ситуаций, в которых присутствует целенаправленная активность, всегда формулируется более чем одна концептуальная модель системы исследования, так как человеку свойственно интерпретировать действительность с различных точек зрения. Создав несколько моделей действительности, затем их оценивают с точки зрения соответствия реальности.
Общее описание мягкого системного подхода, по П. Чекланду, может быть представлено в виде процесса, состоящего из семи этапов (Рис.) (Checkland P., Tsouvalis C. Reflecting on SSM: the dividing line between “real world” and “systems thinking world” // Systems research. 1996. Vol. 13. №1. P. 36).
Первый этап состоит в определении ролей клиентов, лиц, решающих проблему и имеющих проблему (стейкхолдеров).
II этап включает рассмотрение организационных систем в контексте культуры, социальных ролей, норм поведения и ценностей, используемых при оценке исполнения ролей. Результат второго этапа – это наглядное представление проблемной ситуации в ракурсе, помогающем выбрать уместное решение.
На III этапе дается представление о тех элементах организации и, может быть, лицах, заинтересованных в эффективном функционировании организации (стейкхолдерах), которые наиболее подходят для разрешения проблемной ситуации.
На IV этапе формируется концептуальная модель действий выделенной системы для разрешения проблемной ситуации.
На V этапе проводится дискуссия между авторами концептуальной модели и лицами, составляющими выделенную систему для разрешения проблемной ситуации.
На VI этапе результаты дискуссии обобщаются и в модель вносятся коррективы. Изменения, желательные согласно системной модели могут оказаться неэффективными или даже невозможными с учетом истории ситуации, структуры или приоритетов.
На VII этапе в организации осуществляются изменения, направленные на улучшение проблемной ситуации.
Представленный методологический цикл, по П. Чекланду, должен рассматриваться не как «решение» основной проблемы, а лишь как возникновение другой, отличной проблемной ситуации.
Участвующие в мягком системном подходе к решению проблемы учатся осознавать необходимость проверки и изменения возможностей предполагаемых или концептуальных моделей. В результате незапланированные руководством (ЛПР) в начале исследования изменения к его концу могут стать очевидными. Для этого процесс использования мягкого системного подхода должен включать все заинтересованные стороны. Важно, чтобы участники пришли к «овладению» методологией мягкого системного подхода через его использование.
Говоря о перспективах методологии мягкого системного мышления, П. Чекланд предполагает, что в то время как методологии жестких систем основываются на парадигме оптимизации, методология мягкого подхода охватывает парадигму научения. Жесткие методологии связаны с достижением целей. Подразумевается, что мир содержит системы, развитие которых может быть оптимизировано при выполнении формальных процедур. В жестком подходе логика ситуации гораздо более значима, чем взаимодействия между людьми и группами людей. Мягкий системный подход, учитывая это, предлагает работать с различными взглядами на ситуацию, вводя системный подход научения, в котором различные точки зрения обсуждаются и изучаются в направлении, ведущем к развитию.
А теперь рассмотрим слабые места и ограничения в применении мягкого системного подхода. Названный метод основывается на мировоззрении консенсуса, когда в организации сформирована единая команда. Альтернативная позиция, когда конфликт в организации носит эндемичный (т.е. фундаментальный) характер, методологами системного мышления не рассматривается.
Мягкий системный подход видит в партисипативности средство решения большинства организационных проблем. Вместе с тем нельзя реально ожидать, что различные по статусу, положению стейкхолдеры будут способны равноправно участвовать в исследовании проблемы. Как отмечает М. Джексон «менее привилегированные могут даже оказаться под гнетом доминирующей идеологии и им будет сложно распознать свои собственные интересы. Любая дискуссия между стейкхолдерами будет все это только усугублять» (Jackson M.C. System methodology for the management science. N.Y., 1991. P. 167).
Обобщая, можно сказать, что у мягкого системного подхода, как и у жесткого, существует ограниченная область эффективного применения. Если невозможно достичь консенсуса путем открытого и свободного участия, если существует фундаментальный конфликт, если исход спора определяет власть, то мягкий системный подход применять нецелесообразно.
Эффективность системной практики
Конечная цель системного анализа – изменение существующей ситуации в соответствии с поставленными целями. Поэтому окончательное суждение о правильности и полезности системного анализа или его неправильности можно сделать на основании результатов его практического применения. Это зависит не только от того, насколько совершенны и теоретически обоснованы методы, использованные в ходе исследования, но и от того, насколько правильно реализованы полученные рекомендации.
В связи с этим известным исследователем по системному анализу и менеджменту Р. Акоффом был выделен самостоятельный отдел системного анализа получивший название «теории практики». Акофф дает достаточно интересное определение эффективной практики.
Перегудов, Тарасенко, с. 339.
Под эффективной практикой понимается улучшение работы организации с точки зрения хотя бы одной из заинтересованных сторон (те, кто отвечает за решение проблемы, и те, кого эта проблема непосредственно касается: клиенты, покупатели, поставщики, персонал предприятия, его владельцы) и отсутствие ухудшения этой работы с точки зрения всех остальных.
Затем, Акофф уточняет смысл термина «практикующий системный аналитик» - это не тот, кто, столкнувшись с проблематикой организации, собирает симптомы, ставит диагноз и выписывает рецепт, подобно врачу, имеющему дело с пациентом. Акофф пишет: «Я имею в виду тех, кто оказывая поддержку и помощь, делает других способными справляться со своими проблемами более успешно, чем они могут сделать без его помощи. Т.о., - заключает Акофф, системный аналитик более похож на учителя, чем на доктора. Учителя знают, что они не могут научиться вместо своих учеников; ученики должны научиться сами. Но учителя могут помочь ученикам научиться большему и быстрее, чем это они могут без учительской помощи».
Итак, что же нужно, по Акоффу, чтобы исследование, а конкретно системный анализ был успешными и положительно отразился на деятельности организации.
С. 334.
Самой важной чертой участия заинтересованных сторон в системной практике Акофф считает – добровольность. Если участие в системных исследованиях не является добровольным, то, по мнению Акоффа, оно не может быть эффективным.
По наблюдению Акоффа, заинтересованные лица (менеджеры, приглашенные эксперты, специалисты) наиболее склонны участвовать в попытках эффективного разрешения проблем на основе системного методологического подхода, когда они уверены, что выполнены следующие 3 условия:
их участие действительно повлияет на полученные результаты;
участие должно возбуждать интересы, удовлетворять интересам заинтересованных в применении системного подхода лиц;
результаты действительно могут быть внедрены.
Первое условие наиболее полно реализуется, если каждая из сторон чувствует себя равноправной при обсуждении решений. Например, если решение принимается большинством голосов и таким большинством обладает одна из заинтересованных сторон, то остальные стороны вряд ли добровольно будут участвовать в работе. Выход часто можно найти в консенсусе, т.е. принципе единогласного принятия решений.
Второе условие предполагает использование положений теорий мотивации.
Третье условие выполняется лишь тогда, когда лица, принимающие решение, проявляют готовность участвовать в системном исследовании и во внедрении его результатов. У нас это известно как «принцип первого лица».