1. Сутність та мета АУ

Предмет антикризового управління – пе-

редбачувані та реальні причини кризи, фак-

тори кризи, проблеми, тобто всі прояви су-

купного загострення суперечностей, які

спричиняють загрозу настання та розвитку

кризи.

Об’єктом антикризового управління є

процеси розвитку криз на підприємстві.

Суб’єктами антикризового управління є

менеджери підприємства зі своїм досвідом

та навичками, які повинні допомогти їм у

вирішенні різних кризових ситуацій.

Головною метою антикризового управ-

ління є забезпечення стабільного розвитку

виробництва, міцного положення на ринку

та стійкого фінансового стану при будь-яких

економічних, політичних, соціальних ситуа-

цій у країні.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, більшість дослідників єдині в думці стосовноспецифічності цього напряму управління, використання специфічних прийомів, форм і технологій менеджменту, некоректності його ототожування з управлінням в цілому або управління за умови макроекономічної кризи.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінні, на наш погляд, достатньо логічно визначені вченими Іванов Г.П., Уткін Є.А., Лігоненко Л.О., Фатхутдинов Р.А. та ін.:

1)                головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого становища на ринку та стабілізація господарсько-фінансового становища підприємства за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз в країні (наприклад зараз в Україні);

2)                головне в антикризовому управлінні – негайна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;

3)                у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути як тимчасові ускладнення, так і розв’язати інші назрілі проблеми підприємства;

4)                антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності підприємства;

5)                антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації (при загрозі банкрутства), ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б мали змогу подолати труднощі з найменшими втратами.

Сутність АУ виражається також в тому, що:

1. кризи можна пердбачити, очикувати и викликати

2. кризи можна прискорювати, випереджати

3. відсувати

4. до кризи можна і необхідно готуватися

5. управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва

6. кризові процеси можуть буди до визначеної межі керованими

7. управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки

2. Основні інструменти ау

Важливими інструментами антикризового управління є кризис- менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банк­рутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 4.2). Рис. 4.1. Антикризове управління підприємством   Кризис-менеджмент — це управління фінансовою неспромо­жністю і управління процесом фінансового оздоровлення підпри­ємств. Менеджмент банкрутства — управління судовою і доб­ровільною ліквідацію підприємства. Стратегічне управління — управління, спрямоване на реалізацію стратегії розвитку підпри­ємства відповідно до змін умов зовнішнього середовища. Ризик менеджмент — управління ризиками, спрямоване на зниження втрат від можливих негативних ситуацій у діяльності підприємс­тва. Реінжиніринг — перехід управління від окремих операцій до міжфункціональних бізнес-процесів. Антикризовий реінжині- ринг — упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, про­дажа частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорга­нізація фінансів. Бенчмакінг — програмно-цільове управління ін­вестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впро­вадження у виробництво кращих зразків технологій.

3. Функції і принципи ау

Залежно від авторського ба­чення, можна виділити і класифікувати різні підходи до визна­чення функцій, але це тема іншого дослідження. Автор пропонує в менеджменті, зокрема при упередженні кризових ситуацій, ви­ділити шість основних антикризових функцій: планування, орга­нізація, мотивація, облік, аналіз і контроль. Початковим етапом процесу управління є планування — ін­струмент для прийняття управлінських рішень. Планування — це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та так­тики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві. Планування — це стратегія та заходи прогнозування і попере­дження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія за­кріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оператив­на — в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємс­тва, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовніш­ньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до гене­зису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості. Стратегія планування повинна враховувати позиції та розви­ток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздо­ровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрун­тується на ринковій кон'юнктурі товарів, раціональних контрак­тах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фі­нансових джерел і визначення напрямів їх цільового викорис­тання. Иого мета — забезпечення виробничого процесу необхід­ними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні ви­користовується балансовий метод. Иого зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Ме­тод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні ви­трати, активи і зобов'язання у вигляді відсотка від продажу. Роз­рахунково-аналітичний метод фінансового планування передба­чає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану про­дажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків. Організація передбачає забезпечення виконання антикризово- го планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно- регламентованих методів управління (законів, статутів, поло­жень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно по­в'язана координація, яка являє собою процес, спрямований на за­безпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сто­рін — технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація за­безпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування. Сучасні умови, в яких знаходиться аграрне підприємство, характеризуються невизначеністю внаслі­док швидких змін у зовнішньому середовищі. В цих умовах важ­лива роль належить адаптованому менеджменту, який ґрунтуєть­ся на саморегуляції систем управління, яка базується на здатності системи підтримувати просторову, часову та функціональну струк­тури без додаткового впливу. У процесі саморегуляції підприємс­тво адаптується (пристосовується) самостійно до змін у навко­лишньому середовищі. Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинни­ків суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив — це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховува­тись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне наван­таження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особис­тість і працівника одночасно. Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємниць­ких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогоспо­дарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підпри­ємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зрос­тання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви кому­нікації та суперництва. Облік — це система, яка забезпечує спостереження, вимірю­вання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своє­часний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути пору­шення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господар­ської діяльності. Формування управлінських рішень на підприєм­стві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податко­вого й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ. Розвиток підприємництва в аграрній сфері потребує інформацію для планування, аналізу й контролю, яку надає облік. Аналіз — це процес, який за допомогою методик, збору, обро­блення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища під­приємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупува­ти як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища — маркетингові, фінансові, технологі­чні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг — процес нерозривної єдності: збирання інформа­ції — узагальнення — аналізу одержаних результатів — вивчен­ня причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявля­ються — розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого — від­кривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинни­ків — внесення і уточнення змін у розвиток підприємства. Осно­вою науково-методичного ведення моніторингу розвитку агро- формувань є: його соціальна спрямованість, під якою розуміють підпорядкованість моніторингу соціально-економічних інтересів як підприємства, так і кожного працівника; стратегічна орієнта­ція, яка спрямована на досягнення ефективності виробничо- фінансової діяльності підприємства як на перспективу, так і в найближчий час; системний характер забезпечує моніторингове вивчення окремих елементів розвитку підприємства у зв'язку з іншими елементами виробничо-фінансової діяльності. Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль, як вважає автор, є система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного під­приємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підпри­ємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток під­приємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень конт­ролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи конт­ролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в га­лузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впро­вадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підхо­дів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансо­вого менеджменту під контролінгом розуміють функціональну си­стему планування, контролю, аналізу відхилень, координації. Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки ХХ ст. як засіб активного запобігання кризовим си­туаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву «управління відхиленнями», сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних по­казників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками. З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:  виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві; —  виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постій­ного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства; —   виявлення резервів зниження собівартості продукції; —  розробка стратегії розвитку підприємства; —   аналіз відхилень фактичних показників від планових; —   проведення внутрішнього аудиту. Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхід­ність поступово впровадити його на вітчизняних сільськогоспо­дарських підприємствах. Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралі­зацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести: —  принцип упередження в розв 'язанні проблем — передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ; —  принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємст­ва, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат; —  принцип концентрації виробництва, що спрямований на зу­силля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект; —  принцип часових обмежень — це той час, визначений зако­нодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур; —  принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми; —  принцип об 'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність; —  принцип оптимального співвідношення централізму та де­централізму в прийнятті управлінських рішень — передбачає ма­ксимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів; —  принцип багатоваріантності та ризиковості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефекти­вності окремих заходів; —  принцип кадрової політики — збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово- стійкими в умовах кризи; —  принцип мотивації полягає у використанні засобів мотива­ції (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в при­бутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем.

4. Можливість настання кризи

АУ дозволяє передбачити кризові ситуації та готуватися до них. Найбільш небезпечною є несподівана криза.

Система контролю раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Основні її моменти:

- серйозним попередженням неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів по бізнесу, постачальників

- ознаки кризової ситуації включають також зміни фінансових показників діяльності підприємства, якість фінансової звітності та проведення перевірок.

Предметом ретельного спостереження тут є :

1. Затримки даних бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або ппро свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу

2. Зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку активів і пасивів і порушення певної їхньої пропорції

3. Збільшення чи зменшення матеріальних запасів. Що може свідчити або про за цікавість, або про можливу нездатність підприємства виконувати свої зобов’язання з постачання.

4. Збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам.

5.Зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості.

Ознаками, що насторожують є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії.

5. Процес АУ Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під систе­мою (system) розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведен­ня системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити ціле­спрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна (hierarchy). З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні сту­пінчастої ієрархічної побудови на підприємстві. Процес антикризового управління має передбачати цілеспря­мованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авто­рському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підси­стеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління, вважає автор повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ. Процес формування антикризового управління в період кри- зовості складається з ряду етапів

1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, фор­мування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризо­вої програми;

. 2   етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи: —   експрес-аналіз відхилення параметрів від норми; —  виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які вплива­ють на розвиток кризових ситуацій; —   створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3. етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолан­ня кризового стану: —  уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; —  удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень; —  аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4. 4  етап — уточнення антикризової моделі управління: —   оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування дію­чої системи управління; —  проектування і створення ефективнішої системи управління; —   опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5. 5   етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунту­ється на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і мо­жуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

6. Шляхи подолання кризи Серед методів подолання наслідків світової фінансової кризи на підприємствах визнано такі: зменшення витрат; збільшення надходження коштів; проведення реструктуризації кредиторської заборгованості; проведення реорганізації або реструктуризації підприємства, вдосконалення його організаційної структури та корпоративного управління, формування портфеля технологій виробництва відповідно до умов кризового стану ринку, коригування збутової політики і менеджменту персоналу. Варто доповнити перелік цих методів різними видами диверсифікації, а саме, диверсифікації продукції, ринків збуту і всієї діяльності підприємства. Основою коригування збутової політики і менеджменту персоналу мають стати необхідні напрями диверсифікації. Головним механізмом виходу із кризи підприємств є стратегічне й тактичне управління підприємствами на основі отримання цільового прибутку, який є головним фінансовим інструментом позбавлення і запобігання кризовим явищам в діяльності підприємств. Використання механізмів  антикризового управління  як  альтернативи банкрутству дозволить забезпечити перехід підприємств від захисної до наступальної стратегії діяльності.  

? 15. Державні програми підтримки розвитку туризму

Про затвердження Державної програми розвитку туризму на 2002 - 2010

Обласна Програма розвитку туризму і курортів на 2011–2015 роки

Визначення проблеми, на розв’язання якої спрямована програма

Дана програма спрямована на розв’язання істотних проблем розвитку туризму і діяльності курортів:

- нераціональне використання туристичних ресурсів області, зокрема природно-рекреаційних ресурсів та об’єктів історико-культурної спадщини;

- невідповідність об’єктів туристичної інфраструктури та туристичних послуг сучасним вимогам щодо технічної та функціональної якості;

- недосконалість системи державного управління туризмом і діяльністю курортів, низька ефективність взаємодії центральних та місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, приватного сектору та громадськості в управлінні розвитком туризму і діяльності курортів тощо;

- підвищення професійного рівня кадрів по забезпеченню діяльності туристичної галузі.

Мета програми

Мета програми – це удосконалення державної політики у сфері туризму і діяльності курортів, оптимізація використання туристичних ресурсів, формування обласного туристичного продукту, конкурентоспроможного на внутрішньому та міжнародному туристичних ринках, забезпечення зростання надходжень до бюджетів усіх рівнів, сприяння соціально-економічному розвитку області та зростанню якості життя населення.

Основними напрямами реалізації програми є:

- реалізація політики держави у сфері туризму і діяльності курортів на Полтавщині;

- оптимізація системи управління сферою туризму і діяльності курортів;

- забезпечення оптимального середовища сталого розвитку сфери туризму і діяльності курортів області, розвитку приватної ініціативи і підприємництва;

- впровадження інноваційного підходу до управління конкурентоспроможністю обласного та районних туристичних продуктів;

- забезпечення просвітницької діяльності та наукового супроводу сталого розвитку сфери туризму і діяльності курортів;

- забезпечення ефективного просування обласного туристичного продукту на міжнародному та внутрішньому туристичному ринках;