Человеческий фактор в управлении. Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию. Критериальная основа поведения человека в организации. Взаимодействие человека и группы.

Генри Форд говорил «отберите у меня все мои заводы и машины, но оставьте моих людей и через 5 лет я буду таким же богатым».

Поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1) Взаимодействие человека с организационном окружении. В этом случае человек является главным в организации и вокруг него все крутится.

2) Организация, включающая в себя индивидов. В этом случае во главу ставится организация, которая соединяет в себе различных людей.

Организационное окружение – это та часть организации, с которой сталкивается человек во время своей работы.

Оно включает:

1) Рабочее место сотрудника.

2) Руководство организации.

3) Коллегии по работе.

4) Организационная структура.

5) Правило поведения или внутренний распорядок.

6) Условия работы.

7) Система оплаты и социальные гарантии.

Возможность вхождения человека в организационное окружение называется социализацией. Успех социализации зависит от 2 факторов:

1) Человек.

2) Сама организация.

В основе конфликта человека и организации во взаимодействии человека с организационным окружением лежат:

1) Ожидания и представления сотрудника или индивида об организационном окружении и его месте в нем.

2) Ожидание организацией в отношении индивида и его роли в ней.

Основные ожидания индивида при включении в организационное окружение:

1) Ожидания в отношении содержания, смысла и значимости работы.

2) Оригинальности и творчества и характера работы.

3) Увлекательность и интенсивность работы.

4) Престижность и статусность работы.

5) Заработная плата и социальная защищенность и других соц. благ представляемых организацией.

6) Признание и поощрение за хорошую работу.

7) Гарантии роста и развития.

8) Хороших отношений с коллегиями и руководством.

Организация ожидает от индивида, что он проявит себя как:

1) Специалист в определенной области., обладающий соответствующими знаниями и квалификациями.

2) Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами.

3) Преданный организации и готовый отстаивать её интересы.

4) Способный занять определенное место в организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность.

5) Следующий принятым в организации нормам поведения.

6) Устанавливающий и поддерживающий хорошие отношения с коллегами.

7) Разделяющий ценности организации.

8) Готовые осуществлять полученную работу с должной отдаче и на высоком качественном уровне.

Организация перечень этих требований зависит от должности.

Вхождение человека в организацию.

Связано с решением трех основных проблем:

1) Адаптация человека к новому окружению.

2) Коррекция или изменение поведение человека.

3) Изменение и модификация самой организации.

Задачи, которые должна решить организация при вхождении в неё нового сотрудника:

1) Разрушить старые поведенческие нормы входящего человека.

2) Привить сотруднику новые нормы поведения.

3) Заинтересовать сотрудника в эффективной работе.

Роль – это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми в определенной ситуации и отражающий социальнотипический аспект поведения.

Основные функции роли?

1) Ориентирующие. Указывают на должное поведение человека.

2) Формирующая. Суть этой функции в том, что она формирует определенные ожидания партнера от поведения исполнителя.

Ясность роли предполагает, что человеку её исполняющему известно и понятно содержание роли, а также связь с целями и задачами организации и его место в деятельности организации.

Приемлемость роли означает, что человек готов выполнять эту роль исходя из того, что его действия приведут к достижению определенного результата.

Структура роли:

1) Ролевые предписания (социальные и групповые нормы поведения, требования конкретной профессии, должность и т.д.).

2) Ролевые ожидания. Означает, что окружающие вас люди, когда ожидают от вас ту или иную роль.

3) Ролевое поведение. Исполнение этой роли.

4) Оценка ролевого поведения.

5) Санкции, в случае неисполнения роли.

Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов:

1) Отбор информации.

2) Систематизация информации путем её логической обработки или использованием чувств, эмоций и убеждений.

Факторы, влияющие на восприятие человеком организационного окружения:

1) Внутренние факторы: узнаваемость сигнала, эмоциональность сигналов, последовательность восприятия сигнала.

2) Внешние факторы. Это интенсивность передаваемого сигнала, подвижность сигнала, размер, состояние окружения в котором находится человек.

Критериальная основа поведения человека в организации:

Существует 3 понятия: человек, личность и индивид.

Характеристики индивидуальности человека. Структура личности человека имеет несколько сторон:

1) Индивидуально-психологическая. Отражает специфику функционирования психических процессов, свойств, состояний и образований.

2) Мировоззренческая сторона. Отражает общественнозначимые качества и особенности личности, позволяющие занимать достойное место в обществе. Мировоззренческая сторона включает: мировоззрение личности, моральный облик личности, нравственный облик личности.

3) Социальнопсихологическая сторона личности. Отражает основные качества и характеристики личности, позволяющие ей играть определенные роли в обществе и занимать определенное положение среди людей. Включает в себя: отношение к другим людям, социальные роли личности, социальные позиции личности и социальные установки личности.

Индивидуальность человека формируется под воздействием 3 групп факторов:

1) Наследственность и физиологические особенности.

2) Факторы, проистекающие из окружения человека (культура, семья, принадлежность к определенным группам, организациям).

3) Черты и особенности характера человека, его индивидуальность.

Взаимодействие человека и группы.

Группа – это 2 лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким способом, что каждый из них оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием.

Характерные особенности группы:

1) Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом.

2) Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственного общения.

3) Наряду с формальным распределением ролей в группе обязательно складывается неформальное обычно признаваемое группой.

Существуют 2 типа групп:

1) Формальная – это группа, созданная решением руководителя, деятельность которой определяется нормативно-правовыми документами.

Особенности формальной группы:

1) Рациональность.

2) Обезличенность. Членом этой группы может быть любой человек.

Типы формальных групп:

1) Группы руководителей. Например, совет директоров.

2) Производственные. Например, экипаж самолета.

3) Комитеты. Группы внутри организаций для решения конкретных вопросов.

2) Неформальные – это спонтанно образовавшиеся группы людей, вступивших или вступающих в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Характеристика неформальных групп:

1) Наличие неформального лидера.

2) Жесткий социальный контроль.

3) Неформальная группа жестко следит за действиями своих членов.

4) Тенденция к сопротивлению переменам.

Классификация неформальных групп:

1) Просоциальные группы. Группы социально положительные

2) Асоциальные. Группы социально нейтральные.

3) Антисоциальные группы. Группы социально отрицательные.

Обще в формальных и неформальных групп:

1) Иерархическая подчиненность.

2) Цели и задачи.

3) Наличие руководителей или лидеров.

4) Неписаные правила или нормы поведения, подкрепляемые системой поощрения и санкций.

Отличия формальных групп от неформальных:

1) Создаются по воле руководства.

2) Руководители назначаются.

3) Связи между членами группы носят официальный характер.

Взаимодействие человека и группы складывается под влиянием 3 факторов:

1) Характеристика членов группы.

2) Структурные характеристики группы.

3) Ситуационные характеристики.

Характер взаимодействия человека и группы:

1) Кооперация. Устанавливаются благожелательные и доверительные отношения.

2) Слияние. Человек считает себя частью группы, а группа рассматривает этого человека как неотъемлемую составную часть самого себя.

3) Конфликт. Характер противоборства.

Методы управления.

Понятие, характеристика, классификация методов управления. Особенности и характерные черты экономических методов. Организационно-распорядительные (административные) методы. Характерные черты социально-психологических методов управления.

Метод – это прием практической реализации задач и функций органов управления на основе, закрепленной за ним компетенции в установленной форме и в соответствующих границах.

Основные характеристики методов управления:

1) Направленность (ориентация на систему управления).

2) Содержание метода (специфика приемов и способов воздействия).

3) Организационная форма (воздействие прямое или косвенное на конкретно сложившуюся ситуацию).

Классификация методов управления:

I) По отраслям знания: общенаучные, исторические, системные, комплексные, то есть методы, которые используются в различных отраслях знаний.

II) Специфические (частные) методы включают множество методов, которые можно классифицировать по разным основаниям:

I) Содержание: экономические (основываются на правильном использовании экономических законов развития общества), организационно-распорядительные или административные (базируются на власти, дисциплине, наказаниях), социально-психологические (в их основе лежит мотивация и моральное воздействие, называют методами принуждения).

II) Организационная форма: индивидуальные (применяются к отдельно взятому человеку), коллективные (применяются к определенным группам людей, коллективам), коллегиальные (применяются к большим группам людей).

III) Мотивационное воздействие: морального стимулирования, материального, убеждения, принуждения.

IV) Сфера применения: общие (применяются ко всей системе управления) и локальные (к отдельным частям управления).

V) Объект управления: методы управления производством, методы управления кадрами и т.д.

Особенности проявления методов управления: 1) Выражают управляющее воздействие субъектов управления на соответствующие объекты управления. 2) Используются субъектами управления в качестве средств реализации закрепленной за ними компетенции. 3) Имеют к своим адресатам соответствующие объекты управления. 4) Органически связаны с целями управления. 5) Выбор конкретных методов управления зависит от организационно-правового статуса субъекта управления и характеристик управляющей подсистемы.

Взаимосвязь методов управления: 1) используется одними и теми же субъектами управления. 2) Реализуют единую конечную цель управления – достижение определенных результатов. 3) Используются в отношении одних и тех же объектов управления. 4) Реализуются в рамках единой правовой формы. Все методы воздействия в рамках одной организации закрепляются соответствующим правовым актом.

Экономические методы управления – это совокупность способов и средств экономического (косвенного воздействия) со стороны субъектов управления на соответствующие объекты управления.

Специфика экономических методов управления заключается в их воздействии на материальные интересы людей (материальная мотивация, ориентированная на выполнение определенных заданий и на получение за это вознаграждения).

Методы экономического воздействия:

I) Применяемые на макро уровнях: методы национальной программы, государственные заказы, налоговая политика и т.д.

II) Применяемые на уровне организации: планирование, самофинансирование и т.д.

III) Применяемые в отношении отдельного работника: заработная плата, премирование, субсидии, ссуды и т.д.

Организационно-распорядительные (административные) – это совокупность способов и средств прямого (не экономического) воздействия на объекты управления не зависимо от конкретной области общественной жизни.

Базируются на:

1) Нормативно-правовые акты государства.

2) Локально-нормативные правовые акты вышестоящих органов управления.

3) Документы нормативно-распорядительного характера самой организации.

4) Документы оперативного управления.

Формы проявления:

1) Обязательные предписания (приказы, инструкции, стандарты, регламенты).

2) Согласительные процедуры (консультации, компромиссы).

3) Рекомендации и пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.)

Организационно-распорядительные методы это не обязательно какой-нибудь нормативно-правовой акт.

С методом принуждения рассматривают 3 типа подчинения:

1) Вынужденная (внешне навязанная).

2) Пассивное подчинение.

3) Осознанное (внутренне обоснованное).

Социально-психологические методов управления – это совокупность способов и средств воздействия со стороны субъектов управления на соответствующие объекты управления в целях создания в организации благоприятного морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленной задачи.

Объектом воздействия являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам производства и к окружающей среде.

Деление таких методов:

1) Методы управления социально-массовыми процессами.

2) Методы управления группами людей. Метод воздействия через коллектив или на коллектив.

3) Методы управления внутригрупповыми явлениями.

4) Методы управления индивидуально-личностным поведением.

Масштаб и способ воздействия таких методов позволяет выделить среди них 2 класса этих методов:

1) Социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе совместной деятельности. Внешний вид человека.

2) Психологические методы, которые направлены на личность конкретного сотрудника.

Социологические методы управления позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами деятельности организации, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Существующие методы:

1) Анкетирование.

2) Интервьюирование.

3) Социометрия.

3) Наблюдение.

4) Собеседование.

Что можно регулировать социологическими методами:

1) Личностные качества сотрудника. Деловые, моральные, достоинства, недостатки.

2) Готовность личности к партнерству.

3) Нацеленность личности на соревновательность.

4) Способность личности к общению.

5) Способность личности к ведению переговоров.

6) Конфликтность личности.

Психологические методы – это методы, которые обращены к внутреннему миру человека (личности, интеллекту, чувству и т.д.) в целях направления его внутреннего потенциала на решение конкретных задач, стоящих перед организацией.

Основные психологические методы:

1) Убеждение.

2) Подражание.

3) Вовлечение.

4) Побуждение.

5) Принуждение.

6) Осуждение.

7) Требование.

8) Запрещение.

9) Плацебо.

10) Порицание.

11) Команды.

12) Обманутые ожидания.

13) Взрыв. Когда человек испытывает сильные эмоциональные переживания, говорят, что он «взорвался». Это проявляется во многих движениях.

14) Метод Сократа. Когда человек говорит нет, его трудно в чем-то переубедить. Надо, чтобы собеседник говорил всегда да.

15) Намек.

16) Комплимент.

17) Совет.

Что регулируется психологическими методами:

1) Тип личности (внутренний потенциал человека и его направленность на выполнение определенных видов работ в определенной сфере деятельности). Например, организаторский, инженерский.

2) Темперамент.

3) Характер.

4) Определяет направленность человека и уровень его потребностей в общении.

5) Направленность личности (потребности, интересы, мотивы, убеждения).

6) Интеллектуальные способности.

7) Поведение (совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде).

8) Чувства и эмоции.

9) Стрессоустойчивость.

10) Коммуникационная компетентность.

11) Разработка психологических нормативов, а также методов планирования психологического климата и достижения экономических результатов.

Результатом психологического планирования являются:

1) Формирование команд на основе психологической совместимости.

2) Комфортный психологический климат в коллективе.

3) Формирование личной мотивации людей.

4) Минимизация психологических конфликтов.

5) Разработка планов служебной карьеры.

6) Рост интеллектуальных способностей сотрудника и уровня их образования.

7) Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и представлений об образе идеального сотрудника.

Мотивация в системе управления.

Понятие, характеристика мотивации, её роль в развитии интереса и удовлетворении потребностей. Основные мотивационные концепции. Механизмы мотивации работников. Формы и методы мотивации в современной мировой управленческой практике.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных благах или ценностях.

О потребностях можно судить только по поведению людей.

Толчком к действию для удовлетворения потребностей являются мотивы.

Мотив – это осознанное индивидом побуждению к деятельности.

В основе мотива лежит цель.

Цель – это ориентир, на который направлен мотив деятельности, раскрывающий возможности и способы его реализации, а также объект мотивации.

Стимул – это определенный раздражитель, вызывающий действие мотивов.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, называется процессом стимулирования.

О потребностях человеческих.

Классификация:

I) Первичные (которые являются по своей природе физиологическими). Примером является потребность человека в воде, еде, во сне.

II) Вторичные (психологические). Это потребности, которые осознаются только с опытом. Например, курение.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают её границы и формы, придают ей направленность, ориентировано на достижение определенных целей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Что можно мотивировать в деятельности человека:

1) Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая разные усилия.

2) Старание.

3) Настойчивость.

4) Добросовестность.

5) Направленность. С помощью мотивации человека можно ориентировать на эффективные действия в направлении определенных целей.

Основные стадии мотивационного процесса:

1) Возникновение потребностей.

2) Поиск путей устранения потребностей.

3) Определение направления действия.

4) Осуществление действия.

5) Получение вознаграждения за осуществление действия.

6) Устранение потребностей.

Основные мотивационные концепции:

Все мотивационные концепции делятся на несколько больших групп:

I) Первоначальные концепции мотивации: 1) Теория кнута и пряника. Хорошо работает – вознаграждение. Плохо – санкции. 2) Теория мотивации Тейлора (В основе научно-обоснованная система норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций. Ориентирована на самых сильных и умных сотрудников. 3) Теория Х и теория У. Автор – Мак-Грегор. Выражает 2 основных принципа влияния на людей. Теория Х - Человек ленив, не любит ответственность, противится переменам и самое главное, что нужен над ним постоянный контроль. Теория У – человек не является по природе пассивным, он становится таким в результате не внимания к ним руководителя и руководитель должен помочь раскрыться сотруднику. 4) Теории мотивации, основанные на результатах Хатторнских экспериментов (социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда большее влияние, чем физические).

II)Вторая группа концепций мотивации – содержательные теории мотивации. В основе этих теорий – изучение потребностей человека, которые являются основными мотивами их поведения и деятельности. 1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Все потребности Маслоу разделил на 5 групп. Витальные, экзистенциальные, социальные, уважении, духовные. 2) Теория человеческих потребностей от Альдерфер. В отличии от Маслоу все потребности разделил на 3 группы: экзистенциальные, социальные, потребности развития. От пирамиды Маслоу отличается тем, что удовлетворение следующей по значимости потребности зависит от удовлетворения предыдущей. Если низшая потребность не удовлетворена, то высшая не проявится. 3) Двухфакторная теория мотивации. Автор – Герцберг. Сущность – удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность влияют мотивационные факторы (квалификация, признание успеха, интерес к работе и заданию, ответственность, карьерный рост и профессиональное развитие). На неудовлетворенность работой влияют внешние факторы (способ управления, политика организации, межличностные отношения, заработная плата, влияния работы на личную жизнь). 4) Теория потребностей Маквеленда. Он разделил все потребности по определенным группам. Потребность в успехе, высшей власти, признании. 5) Теория потока. Ксикцентмихаил. 6) Процессуальные теории. Раскрывают распределение усилий работников и выбор ими определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Теория ожиданий. Автор Врумм. Сущность теории – необходимым условием мотивации человека для достижения цели является не только потребность, но и выборный тип поведения сотрудника и его руководителя. 7) Теория справедливости мотивации. Автор Адамс. Сущность – эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работником, работающим в аналогичных условиях.

III) Комплексные теории мотивации. Ловулел. Сущность теории – Работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит, что это вознаграждение будет адекватным усилиям, при этом он имеет собственное суждение по поводу правильности вознаграждения или неправильности.

Теория постановки цели Лоххел.

Теория самоэффективности. Автор Бандура.

IV) Группа теория – интегративные: 1) Модель Рубикона. Х. Хаузен и Голлвицер. Сущность теории – соединяет мотивацию с волей, выделяет 4 стадии мотивации. 2) Теория саморегулирования.

Механизмы мотивации:

1) Внешнее мотивирование – проявляется в том, что путем внешних воздействий в нем вызывают определенные мотивы для совершения действий.

2) Внутреннее мотивирование. Заключается в том, что человек в силу определенных ценностей, убеждений, без всякого воздействия выполняет требования и действия.

Типы мотивации:

1) Экономическая мотивация. Люди в результате выполнения требований предъявляемых им организацией получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Эти материальные выгоды могут быть прямыми или косвенными.

Основные формы денежных доходов: зар. плата, премии, выплаты, льготы, компенсации.

2) Неэкономическая мотивация. Существует 2 видов: Организационная мотивация (мотивация целями, привлечением к участию в делах организации, мотивация обогащения труда). Моральная мотивация – личное признание, похвала и критика.

3) Организационно-управленческая. Это продвижение по службе, которое объединяет и экономическую мотивацию и неэкономическую.

По мнению многих специалистов, все большее применение находят нестандартные мотивации:

1) Предоставление возможности руководить персональными проектами в рамках одной организации.

2) Персонификация успехов и достижений.

3) Планирование карьерного роста и обеспечение комфортных условий труда руководителя.

4) Соотнесение задач с типом личности руководителя.

5) Тренинги по образованию и другие формы проф. образования.

6) Создание искусственных стрессовых ситуаций.

7) Повышение значимости бренда организации в глазах её сотрудников.

8) Культивирование чувства принадлежности успешной организации.

Причины пассивности работников:

1) Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.

2) Отсутствие психологической и организационной поддержки.

3) Недостаток необходимой информации.

4) Незнание работником результатов своего труда.

5) Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного.

6) Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.

7) Некорректность оценки работника руководителем.

Организационные структуры управления.

Назначение и содержание организационных структур управления. Тенденции развития организационных структур управления. Организационно-правовые основы формирования в структуре управления.

Элементы структуры управления:

1) Работник управления, то есть сотрудник, человек, который выполняет функции управления.

2) Орган управления, то есть группа сотрудников, связанных определенными отношениями. Или состоящие из первичных групп.

3) Первичная группа. Коллектив сотрудников органов управления.

Структура определяется наличием связей. Должна быть цель и задачи организации.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

1) Формулировку целей и задач.

2) Определение состава и места структуры управления.

3) Ресурсное обеспечение, включая определение численности работающих.

4) Процесс формирования организационной структуры. Разработка мотивирующих процедур, нормативно-правовых документов, закрепляющих и регулирующих организационной формы.

5) Разработка методов и процессов, осуществляемых в организационной системе управления и их принятие.

3 этапа процесса формирования организационной структуры:

1) Формирование общей структурной схемы. Представляет собой определение кто руководит, какой орган осуществляет руководство, какие задачи решает и т.д.

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Определяется кто входит в организационные структуры и т.д.

3) Регламентация организационной структуры. Определение состава элементов базовых подразделений, определение численности структурных подразделений.

4) Распределение задач и работ между конкретными исполнителями.

5) Установление ответственности за их выполнение.

6) Разработка процедур выполнения управленческих работ в конкретных подразделениях.

7) Расчет затрат на управление и расчет показателей эффективностей.

Основные методы проектирования организационной структуры:

1) Метод аналогии.

2) Метод экспертно-аналитический. Приглашается группа экспертов и исследуют чем должна заниматься организация.

3) Метод структуризации целей. Определяются цели, для решение которых создается организация.

4) Метод организационного моделирования. Разрабатывается графическая модель организационного направления. Применяются модели: 1) Математико-кибернетические модели. Совокупность определенных математических уравнений и неравенств. 2) Графоаналитические модели. Совокупность таблиц и графиков, отображающих распределение функций, полномочий и ответственности. 3) Натурные модели. Организационные элементы, лабораторные эксперименты, деловые игры. 4) Математико-статистические модели. Формы, отражающие объектов, обработку данных, отражающие зависимости между отдельными элементами организационных структур.

Основные правила формирования организационных структур:

1) Стратегически важные виды деятельности должны являться основными звеньями организационной структуры.

2) При изменении стратегических целей организации должна корректироваться и организационная структура.

3) Сторонним организациям могут передаваться виды деятельности, которые они могут выполнять быстрее, дешевле и более качественно (аутсорсинг).

4) Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

5) Связанные виды деятельности обязательно должны координироваться.

Признаки эффективной организационной структуры:

1) Структура соответствует стратегии организации.

2) Структура соответствует среде функционирования организации.

3) Между элементами структуры отсутствуют противоречия.

Административный аппарат – это совокупность сотрудников или структурных подразделений, выполняющих функции по управлению организации в целом.

Типы административного аппарата:

1) Консультативный аппарат. Это всевозможные руководители, отвечающие за реализации отдельных функций управления.

2) Обслуживающий аппарат. Сотрудники, которые обеспечивают нормальную работу руководителя.

3) Личный аппарат.

Виды управленческих полномочий:

1) Делегирование полномочий. Передача определенной части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2) Деление организаций на структурные подразделения в соответствии целям и стратегиям.

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации, в том числе и людские, для выполнения определенных задач.

Типы полномочий:

1) Линейные полномочия (передаются непосредственно от начальников к подчиненному по иерархии уровней управления).

2) Аппаратные (штабные) полномочия (рекомендательные полномочия, обязательные согласования, а также параллельные или функциональные полномочия, помогающие руководителю использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия).

Централизация – это процесс реализации руководством высшего звена, большей части полномочий, необходимые для принятия важнейших решений.

Децентрализация – это Процесс распределения полномочий по нижестоящим уровням управления.

Достоинства централизации:

1) Обеспечивается стратегическая направленность управления.

2) Устраняется дублирование управленческих функций. Улучшается их контроль и координация.

3) Принятие решений концентрируются в руках тех, кто лучше знает ситуацию, тем самым уменьшается принятие ошибочных решений.

Достоинства децентрализации:

1) Обеспечивается гибкость и маневренность управления.

2) Сокращаются информационные потоки.

3) Снимается перегрузка центрального аппарата второстепенными проблемами.

4) Обеспечивается возможность принятия решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию.

Недостатки централизации:

1) Негибкость процесса управления.

2) Увеличивается время на передачу информации и возможности её искажения.

Недостатки децентрализации:

1) Решениям придается тактический характер.

2) Затрудняется координация управленческой деятельности.

3) Появляется возможность проявления сепаратизма и разрушения организации.

4) Возможность игнорирования общеорганизационных интересов.

Линейная структура.

Достоинства линейной структуры управления:

1) Единство и четкость распорядительства.

2) Согласованность действий исполнителей.

3) Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным.

4) Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

5) Личная ответственность руководителя за конечный результат и деятельность своего подразделения.

6) Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

Недостатки линейной структуры:

1) Низкий уровень специализации управления.

2) Ярко выраженный авторитарный стили руководства.

3) Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся местных подразделений.

4) Отсутствие подразделений по планированию и подготовке управленческих решений.

5) Перегрузка руководителей высшего уровня огромным количеством информации и множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями.

6) Высокие требования к руководителю по различным вопросам.

Функциональная структура управления.

Преимущества:

1) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2) Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение и возможности по оперативному управлению организации.

3) Быстрые коммуникации (связи).

4) Возможность использования в работе консультаций опытных специалистов, что уменьшает потребность специалистов широкого профиля.

Недостатки:

1) Длительность процедур принятия решений.

2) Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными структурами.

3) Снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый получает указание от местных руководителей.

4) Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Линейно-функциональная структура управления.

Достоинства:

1) Повышение качества решений.

2) Освобождение руководителей от решение узкофункциональных вопросов.

3) Подчиненность каждого работника только одному руководителю.

Недостатки:

1) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и структурными уровнями.

2) Чрезмерная развитость системы взаимодействия по вертикали.

3) Заинтересованность каждого структурного подразделения в достижении своей узкой цели в ущерб общей цели организации.

4) Аккумулирование на верхних уровнях полномочий по решению множества оперативных задач в ущерб решения стратегических.

Линейно-штабная структура управления.

Достоинства:

1) Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2) Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки.

3) Возможность привлечения специалистов (экспертов) в определенных областях.

Недостатки:

1) Тенденция к чрезмерной централизации.

2) Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающие решения.

3) Недостаточно четкая ответственность за реализацию принятых решений, так как те, кто готовят решения, не участвуют в его реализации.

Дивизиональная

Это совокупность структурных подразделений, структурированных по определенному критерию В качестве критерия может выступать выпускаемая продукция, ориентация потребителя и т.д.

Достоинства:

1) Более тесная связь с потребителем. Ускоренная реакция на изменение внешней среды.

2) Улучшение координации работ в структурных подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

3) Появление у структурных подразделений преимуществ малых предприятий (гибкость и возможность быстро переориентироваться к предпочтениям потребителей).

Недостатки:

1) Рост вертикали управления.

2) Дублирование функций управления на разных уровнях, что ведет к росту затрат на производство.

3) Дублирование работ для разных структурных подразделений.

Тенденции развития организационных структур управления:

Матричная структура – это совокупность временно создаваемых в рамках существующих подразделений рабочих групп, предназначенных для решения конкретных задач, отличающихся высокой сложностью. Например, научно-исследовательские. Происходит перераспределение ресурсов, выделенных на выполнение общего объема работ в рамках данного подразделения.

Преимущества:

1) Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2) Более эффективно текущее управление.

3) Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

4) Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами.

5) Повышенная личная активность руководителя за программу в целом и её отдельными частями.

6) Повышение у работников навыков решения хозяйственных задач наряду с повышением профессиональных навыков.

Недостатки:

1) Трудности установления четкой ответственности за работу структурного подразделения.

2) Возможность возникновения конфликтов между руководителей функционального подразделения и руководителем проекта.

3) Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта от своих подразделений.

4) Увеличение нагрузки на остальных сотрудников, в силу этих же причин, что может нарушить стабильность функционирования организации.

5) Трудность приобретений навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе.

Сетевая структура управления.

Это структура, в которой установлены устойчивые отношения координаций их взаимодействия между относительно самостоятельными организациями.

Основные причины вхождения самостоятельных организаций в сетевые структуры:

1) Доступ к ноу-хау и развитие высокой технологичной промышленной базы.

2) Снижение рыночной неопределенности и возможность более широкого доступа к рынкам сбыта.

3) Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программ.

4) Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.

Типы сетей:

1) Сети поставщиков. То есть сети, которые поставляют на рынок оборудование, товары и т.д.

2) Сети производителей, которые также возникают в результате соглашения между производителями.

3) Потребительские сети. Сети супермаркетов и т.д.

4) Коалиции по стандартам.

5) Сети технологических коопераций.

6) Альянсы. Существует в форме соглашений, союзов и т.д.

Горизонтальные сети мелких и средних организаций.

Корпоративные структуры управления.

Типы корпоративных структур:

1) Хократическая структура. Это совокупность относительно слабо связанных между собой структурных подразделений, объединяющих особо квалифицированные вилы деятельности и включающих специалистов и обслуживающий персонал. Например, учебные учреждения, медицинские учреждения и т.д.

2) Программно-целевые структуры. Это совокупность подразделений, создаваемых для преодоления целевых комплексных программ в организациях, занятых в инновационной сфере.

3) Проектная структура. Это совокупность структурных подразделений, временно создаваемых для решения конкретной проблемы.

4) Фрагментарная структура. Это совокупность автономных и полуавтономных подразделений, состоящих из узкопрофильных специалистов, работающих самостоятельно над несвязанными между собой проблемами.

Организационные формы хозяйствования:

1) Малые предприятия.

2) Хозяйственные общества и товарищества.

3) Государственные и муниципальные унитарные предприятия.

4) Ассоциации и союзы.

5) Фонды общественной и религиозной организации

6) Консорциумы и корпорации.

7) Финансово-промышленные группы.

8) виртуальные организации.

Системы социокультурных взаимоотношений в организации:

1) Структура управления как социально-экономический феномен.

2) Формирование и развитие культуры управления в современной культуре.

3) Влияние национальной культуры на культуру управления.

Сущность культуры управления – в широко смысле это совокупность исторически сложившихся, устойчивых, передающихся из поколения в поколение и непрерывно развивающихся специальных (управленческих) знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения трудовых функций для определенных типов людей (руководителей).

В узком смысле – это качественная характеристика уровней развития управленческих знаний, навыков и умений.

Характерные черты:

1) Социальность.

2) Профессионализм.

3) Всеобщность.

4) Национальная окраска.

5) Индивидуальность.

6) Внутренний консерватизм.

7) Познаваемость.

8) Непрерывность развития.

9) В основе культуры управления лежат ценности.

Функции культуры управления:

1) Социально-экономическая.

2) Ориентирующая.

3) Смыслообразующая.

4) Имджилогическая.

5) Нормативно-регулирующая.

6) Защитная. Выступает в качестве барьера, предохраняющего от проникновения негативных факторов внешней среды.

Формы существования культуры управления:

1) Управленческое общение. =

2) Беседы совещания, заседания, переговоры.

3) Работа с информацией и её носителем.

4) Личная или самостоятельная работа и организация рабочего места.

Структура культуры управления:

1) Управленческие знания - это совокупность усвоенных сведений, понятий и представлений об управлении.

2) Управленческие навыки (простые и сложные) – это автоматизированные компоненты сознательного действия человек, которое вырабатывается в процессе её выполнения.

Виды: 1) Вырабатываются на базе усвоенных знаний. 2) Управленческие умения, способы, действия.

3) Управленческие умения (начальные и сложные). Виды управленческих умений:

1) Сложные умения. 2) Начлаьные.

Структура системы управленческих знаний:

1) Фундаментальные идеи, концепции, закономерности и т.д.

2) Ведущие управленческие теории. Формы и методы, другие категории и понятия.

3) Основополагающие управленческие факты и образцы.

4) Знания общих способов и приемов организации управленческого процесса.

5) Показатель системы управленческих знаний: Самостоятельность доказательств, постановки проблемы. Интерес к теории, чтение специальной литературы.

Управленческие умения:

1) Умение организовать работу:

2) Умение эффективно решать профессионально задачи

3) Умение осуществлять текущее планирование, умение мотивировать.

Первый уровень:

1) Степень сформированности.

2) Средний уровень. Достаточно высокая степень творческой самоотдачи руководителя, широкий профессиональный кругозор.

3) Высокий уровень. Готовности эффективно, быстро и качественно решать возникающие проблемы.

Культура проявления проявляется в стиле руководства :

Группы факторов:

1) Факторы, которые действуют на уровне общества.

2) Факторы, которые политические, исторические, социально-экономические, моральные, национальные, правовые, традиции страны, в которых руководитель живет и работает.

3) Факторы, действующие на уровне коллектива. Объективно-субъективные факторы (финансово-экономические). Организационно-правовые, технико-технологические, организационно-структурные, социально-психологические и социально-бытовые.

4) Субъективные факторы. Это факторы, которые определяются характерными частями личности.

5) Физиологические факторы. Возраст, пол, здоровье.

6) Образовательный фактор.

Направления формирования и развития культуры управления:

1) Начальная подготовка, в ходе которых, человек овладевает некоторыми управленческими знаниями, иногда навыками. Это школа, образовательные учреждения.

2) Специальная (базовая) профессиональная подготовка. Включает в себя гуманитарную подготовку. 1) Фундаментальная (мифологическая, мировоззренческая подготовка). Это, прежде всего, освоение философских знаний. 2) Теоритическая и практическая подготовка по специальным управленческим дисциплинам. 3) Творческая подготовка по специальности. Человек, освоив определенные основы какой-то вид деятельности, начинает использовать наиболее передовые технологии. 4) Подготовка в области научно-исследовательской работы.

3) Непрерывное (дополнительное) образование профессиональное. Включает ряд этапов: 1) Подготовка специалиста к занятию первой руководящей должности. Как правило, выпускники высших учебных заведений, начинают с самых азов и постепенно продвигаются до руководящих должностей. 2) Учеба перед переходом на новую руководящую должность. 3) Повышение квалификации руководителей, продолжающих работать в своей прежней должности. Давно известно, что через 5 лет любые знания устаревают.

Основные формы формирования и развития культуры управления:

1) Учебно-плановая подготовка. Теоритические и практические занятия.

2) Служебно-плановая формы. Сам процесс трудовой деятельности.

3) Внеслужебные формы. Общественная работа, общественно политическая деятельности.

4) Специфические формы формирования и развития культуры управления. Обучение аспирантуре и даже дистанционное обучение.

Основные методы формирования и развития культуры управления:

1) Коллективные методы. Используются при организации работы со всеми руководителями.

2) Групповые методы. Методы, которые используются с отдельными группами руководителей Деловые игры, практикумы, разбор деловых бумаг. Анализ конкретных ситуаций.

3) Парные методы. Индивидуальные. Индивидуальные консультации, собеседования.

4) Самостоятельная работа. Подготовка дипломов, работа.

Влияние национальной структуры на культуру правления.

Бывают свободные культуры и зависимые от культуры.

Свобода от культуры означает, что стиль управления как проявление культуры управления менее зависит от культуры страны, а более зависит от организации, в которой он реализуется (специфика её деятельности, размеры, применяемые технологии и качества сотрудников).

Зависимость от культуры означает, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных, относительно устойчивых моделей поведения и мышления, разделяемых большинством их членов.

Влияние разнообразия национальных структур на культуру управления:

Франция:

1) Неотъемлемой частью Французской модели культуры управления является принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера. Этому есть закономерное объяснение: Это связано с тем, что Франция – это показатель централизованного способа правления с центром в Париже.

2) Французская культура управления отличается повсеместным использованием формальных процедур, писаных правил, схем и структур и нежелания рисковать.

3) Принципы организации управления тесно связаны с образовательными селективными традициями общества.

Британия:

1) Традиционный упор на навыки общения и прагматизм.

2) Отношение между руководителями и рядовыми сотрудниками часто характеризуются недоверием и даже враждебностью. В связи, с чем существует группа, так называемых «синих воротничков».

3) Ярко выраженный индивидуализм. Целенаправленность, замкнутость, почтительность.

4) Относительно незначительные вклады средств в НЕОКР и отсутствие стратегического видения развития своего бизнеса.

Немецкая:

1) Приверженность к инженерному делу, ремеслам, техническому обучению.

2) Глубокая инженерная подготовка многих руководителей.

3) Наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

4) Высокая самодисциплина и самоконтроль.

5) Тщательное планирование.

6) Пунктуальность, педантизм, аккуратность, методичность и дисциплина.

7) Стремление к установлению долгосрочного сотрудничества и партнерства руководителей и подчиненных.

8) Интенсивное обучение руководителей, строгое соблюдение четкости и жесткой субординации.

9) Отсутствие склонности к риску.

Италия:

1) Тесная связь стилей управление с понятием семьи.

2) Стремление к ясности и контролю над неопределенностью.

3) Властность и строгое соблюдение иерархии в отношениях между руководителями и подчиненными.

4) Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них авторитарных действий.

5) Практически полное отсутствие конфликтов между руководителями и подчиненными.

Швеция:

1) Демократичность в отношениях между руководителями и подчиненными. Ориентированность на достижение согласия.

2) Доверие и лояльность к организациям.

3) Стремление к достижению консенсуса.

Япония:

1) Постоянное присутствие руководителей на производстве.

2) Гласность и строгое соблюдение ценностей организации.

3) Четко налаженная система информации.

4) Ориентация на качество.

5) Поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.