4.1. Использование руководителями различных стилей управления конфликтами

Руководители в целях управления конфликтами могут при­менять самые разнообразные стили. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, важно, чтобы они были мак­симально адекватны условиям и обстоятельствам конфликта. Кроме того, уместно отметить, что в большинстве случаев любой перечень конкретных способов поведения исчерпываю­щим быть не может: жизнь богаче всяких условных схем. Это справедливо и применительно к вопросам управления конфликтами.

Уклонение от конфликта. Применять данный стиль целе­сообразно, если руководитель:

— ощущает высокую напряженность и чувствует необхо­димость снижения накала;

— у него много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивную потерю времени;

268

— считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;

— ему необходимо заручиться поддержкой, получить до­полнительную информацию и т. д.;

— считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

В условиях предотвращения конфликтов руководитель при­меняет тактику ухода на задний план. У окружающих может создаться впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это далеко не всегда так. Даже находясь в стороне, можно незаметно наблюдать и вовремя включаться в решение проблемы.

Вместе с тем, стиль уклонения от конфликта руководи­тель может использовать в манипуляторских целях. Напри­мер, доводя распоряжения до сведений сотрудников, руково­дитель избавляет себя от необходимости глубоко анализиро­вать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом, руководитель избегает ответствен­ности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосу­ществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Бывает и так, что в процессе разрешения конфликта руко­водитель стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Этим самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слы­шал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, и вам ее решать...» и т. д. В случае непосред­ственного обращения дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопро­сов затягивается: «Надо немного подождать...»

Приспособление. Такое поведение в конфликте руководи­тель использует, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам. Руководитель взаимодействует с дру­гими, но при этом не пытается решать свои проблемы. Стрем­ление отказаться от собственных интересов, готовность прине­сти их в жертву другому, пойти ему навстречу должно быть

269

осознанно и оправданно: если руководитель не получает ответ­ной реакции (должной оценки, последующего отношения), либо сам много теряет, то данный стиль нежелателен. Если такая стратегия станет у руководителя доминирующей, то он, ско­рее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными. Выбирать данный стиль целесообразно, если руководитель:

— стремится сохранить отношения с подчиненными;

— владеет информацией и считает, что результат в дан­ном случае важнее для чего-то другого;

— понимает, что «правда не на его стороне»;

— имеет недостаточно полномочий;

— считает, что возможно достичь положительного воспи­тательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

— считает, что результат для него не значим. Предотвращение конфликтов при использовании данного

стиля возможно в результате поддержания «равного» отноше­ния как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством. В интересах предотвращения конфликтной ситуации «при­спосабливающийся» руководитель может отказаться от своей

точки зрения.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов, но, пожалуй, наиболее подходит к конфликтам организацион­ного характера, в частности, по иерархической вертикали: ни­жестоящий - вышестоящий, подчиненный - начальник и т. д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить взаи­мопониманием, атмосферой делового сотрудничества. Полез­но не давать простора запальчивой полемике, выражению гне­ва или угроз, быть готовым поступиться собственными пред­почтениями, если они способны нанести урон интересам дела. Сотрудничество используется, если руководитель активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интере­сы, он умело взаимодействует с другими участниками конф­ликта Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных результатов.

Случаи целесообразного применения данного стиля: — решение острой проблемы важно для дела, каждой из сторон;

270

— оппоненты выражают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения;

— конфликтующие стороны имеют равные статусные по­зиции, готовы обсуждать собственные и взаимные ин­тересы.

В условиях предотвращения конфликтов сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения про­тиворечий, при выдвижении альтернативных предложений и др. Его применение продуктивно и уместно при сборе инфор­мации относительно существующих разногласий в случае вы­сказанного желания разобраться с конфликтом, выработке кри­териев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

В процессе разрешения возникшего конфликта руководи­тели не уходят от разногласий, а, наоборот, выявляют интере­сы каждой стороны, а затем показывают, что соглашение мо­жет быть достигнуто на основе взаимной выгоды, уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность вы­сказываемых претензий и предполагаемых решений. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Весьма по­ложительно на достижении сотрудничества сказывается ис­пользование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

Борьба, соперничество, конкуренция. Руководитель прибе­гает к этому стилю, когда:

— обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

— вынужден принимать решения в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

— исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего.

В случае использования данного стиля руководитель про­являет высокую активность и идет к разрешению конфликта с позиций силы. Он не заинтересован в сотрудничестве с други­ми, но способен на волевые решения. Равных себе по статусу сотрудников руководитель заставляет отказаться от своих то­чек зрения. Мнения подчиненных-оппонентов практически ни во что не ставятся. В полную силу используются угрозы и

271

наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это при­водит к подавлению работников и их увольнению.

Такой стиль подавляет инициативу и стремление участво­вать в общем процессе.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в ра­зумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем, встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конф­ликтного взаимодействия.

Компромисс. В целях предотвращения конфликта руково­дитель, придерживающийся данного стиля, применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими.

Руководитель стремится побороть естественное сопротив­ление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго размышляет, изучает мнения окру; лющих и т. д., что позволяет избегать лишних столкно­вение и напряжений, противоречивых оценок. Подобное пове-денго приводит к потере времени, иногда не позволяет столк­нуты ч личным точкам зрения и стимулировать творческую диску сию.

Р чроцессе разрешения возникшего конфликта руководи­тель тремится достичь снижения напряжения. Однако вре­менное снятие напряженности в коллективе, достигнутое раз­ного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват но­выми столкновениями.

Способность к компромиссу — признак реализма в управ­лении. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, то­ропиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, ис­кусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов.

272

Консенсус. Способность руководителя прибегать к стилю «консенсус» свидетельствует о его высокой культуре управле­ния. Понятно, что в условиях, когда в одном и том же конф­ликте участвует несколько структурных подразделений или множество физических лиц, добиться решения конфликта пу­тем консенсуса необычайно тяжело. Искушением здесь явля­ются такие способы, как перевод решения конфликта на вы­шестоящий управленческий уровень или применение различ­ных форм давления авторитетом руководителя. Но решение конфликта именно в данном стиле дает руководителю наибо­лее надежные результаты.