Как сделать команды более эффективными

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из них, постоянно сталкива­ются. Большинство методов, используемых с этой целью, включает тренинги и систему оценки деятельности. Примером эффективного подхода к тренингам может послужить десятиступенчатая модель General Electric. Компания General Electric успешно использовала ее в подразделении, занимающемся распределением и контролем за по­треблением электроэнергии. Как свидетельствуют специалисты по тренингам, прошед­шие подготовку команды компании General Electric “состоят из преданных людей, ко­торым приятно работать вместе, которые поддерживают высокие стандарты и демонст­рируют высокую производительность, а также стремление к совершенству”.

Руководство по проведению тренинга для развития эффективности самоуправляемых команд

Этапы тренинга

1. Установить доверие.

2. Разрешить обсуждение.

3. Обеспечить ориентацию.

4. Обратить внимание на процесс.

5. Поставить перед группой цели.

6. Способствовать организации деятельности группы.

7. Установить внутригрупповые процедуры.

8. Установить межгрупповые процессы.

9. Изменить роль тренеров.

10. Прекратить деятельность тренеров,

Краткое содержание

1. Прежде всего, тренеры должны показать свои знания и добиться доверия.

2. Перед началом тренинга члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство.

3. Тренеры должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения.

4. На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы. Члены команды, достигая согласия, устанавливают свои цели и определяют действия для их достижения.

5. Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение.

6. Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем и вопросов, предложение решений, действие, заключение новых соглашений.

7. Хотя команда и самоуправляема, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами.

8. По мере того, как команда становится более опытной и сильной, тренеры снижают свою активность.

9. С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой.

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтап­ного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляе­мых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки. Один из экспертов заметил:

В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и общаться, управлять конфликтами, признавать особый вклад каждого члена команды в общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эф­фективной команды.

Этот же эксперт выделил пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:

1) миссия команды;

2) до­стижение целей;

3) наделение полномочиями;

4) открытые, честные коммуникации;

5) положительные роли и нормы.

При условии контроля за этими ключевыми функ­циями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.

18