Вот несколько примеров.

Верблюд — это лошадь, придуманная комитетом,

Лучший комитет — это комитет из пяти человек, в котором четверо отсутствуют.

В комитетах берегут минуты, а теряют часы.

Комитеты — это собрание всего непригодного, порожденное нежеланием осуще­ствлять бессмысленное.

Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и неко­торые реальные проблемы.

Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. дол. в год, стоит 30 дол. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для организации 150 дол. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, поме­щение и обслуживающий персонал.

С организационной точки зрения с комитетами связаны некоторые потенциаль­ные проблемы. Наиболее очевидная - разделение ответственности. Говорят, что в комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Один выход — сделать ответственными всех членов комитета, другой — возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за неправильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали про­тив мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственны­ми за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосо­вал за данное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.

Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственнос­ти, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд — это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.

Сложности усугубляются там, где единодушие является либо формальным требова­нием, либо неформальной групповой нормой. Окончательное решение может быть настолько мягким или сведено на нет компромиссами, что лошадь действительно превратится в верблюда. Действенность комитета достигается благодаря синтезу и интеграции расходящихся взглядов, а не компромиссу — наименьшему общему зна­менателю. Один из способов избежать возникновения этой проблемы — свести дей­ствие комитета к обмену информацией и идеями. Другая возможность — предоста­вить право принятия окончательного решения председателю. Однако эти способы не всегда годны, поскольку для принятия качественных решений необходимо, что­бы члены комитета обладали значительными социальными навыками и искренним желанием возможно более полного сотрудничества.

Групповое единомыслие: основная проблема комитетов и групп

Ирвинг Янис назвал групповое единомыслие дисфункцией высокоспло­ченных групп и комитетов, которой в последнее время уделяется пристальное внима­ние. Он определяет групповое единомыслие как “снижение интеллектуальной эффектив­ности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате дав­ления внутри группы”. По существу, групповое единомыслие — это давление, оказы­ваемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оцепить иные аспекты при при­нятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам.

Янис пришел к выводу, что многие неудачи, которые потерпели определяющие по­литику правительственные группы явились след­ствием группового единомыслия. Процесс принятия решений, в результате которого космический корабль-шаттл «Челленджер» был отправлен НАСА в его роковой полет, также может быть проанализирован в терми­нах, характеризующих групповое единомыслие. Другие симптомы группового единомыслия — иллюзия неуязвимости, единства и контроль над умами — явились в траге­дии “Челленджера”; они проявлялись в обращении с менеджерами и в игнорировании мнения инженеров.

Не только печально известные исторические события заставляют обратить внима­ние на опасную ловушку группового единомыслия; то же нередко происходит в коми­тетах компаний или больниц, в других организациях. В настоящее время образцы про­явления группового единомыслия можно обнаружить в таких областях, как поведение лидеров и принятие решений. В целом комитеты должны научигься распознавать симп­томы группового единомыслия и избегать их. Например, первый из указанных симптомов ведет к так называемому “феномену рискованных сдви­гов” в группах. Исследование, проведенное много лет назад, показало, что, вопреки распространенному убеждению, группа склонна принимать более рискованные реше­ния, чем это сделали бы ее члены в отдельности. Разумеется, это заключение может быть не так категорично при учете ценности результата, тем не менее, большинство ис­следователей на протяжении длительного времени приходили к выводу, что группа склон­на к большему риску, чем человек, действующий в одиночку.

Такие симптомы, как «феномен рискованных сдвигов», и другие должны предостеречь группу от выработки группового единомыслия. Помочь в борьбе с его разрушительным действием могут свободное волеизъявление меньшин­ства, допущение и поощрение отклонений от общепринятых взглядов.

Несмотря на то, что многие исследования подтверждают пользу таких открытых конф­ликтов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчеркивают ценность консенсуса. Это видимое противоречие может быть объяснено следу­ющим образом.

Консенсус может быть предпочтителен в небольших недиверсифицированных частных фир­мах, участвующих в конкуренции в рамках одной отрасли, в то время как более крупные предприятия, сталкивающиеся с проблемами, обусловленными многопрофильностью, толь­ко выигрывают от расхождения взглядов в ходе открытых дискуссий. Крупные фирмы в изменчивых условиях нуждаются в различных точках зрения, а мелкие фирмы в условиях более простого и стабильного рынка могут полагаться на консенсус.

Лишние совещания. Побоч­ный результат не являющихся необходимыми совещаний — снижение их посещае­мости. Когда членов комитета собирают для решения малозначимых вопросов, они стано­вятся апатичными и пропускают заседания. Таким образом, когда нужно принять действи­тельно важные решения, необходимые для этого люди могут отсутствовать. Сигбанд пред­лагает шесть способов сделать заседания комитетов как можно более продуктивными.

1. Проводить только те заседания, необходимость которых очевидна.

2. Каждый раз определять общую цель и последовательность решения задач.

3. Приглашать на заседание только тех, кто действительно полезен.

4. Раздавать всем приглашенным повестку дня и необходимые материалы до нача­ла заседания.

5. Заранее проводить всю техническую подготовительную работу (помещение, про­екторы, стулья, слайды и т.д.).

6. Начинать и заканчивать заседания вовремя.

КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННЫХ РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ

В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой фено­мен в организациях. Понятие “команда” не является новым для организаций: в течение многих лет работе команд уделялось много внимания. Например, знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран впервые применил свой командный подход к реше­нию проблем в Японии в 1950-е гг., а затем в 1980-е гг. — в Соединенных Штатах. Сегодня команды становятся все более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексно­го управления качеством и процессам организационного научения. Эти тен­денции в организационном развитии привели к переносу акцента с поведения отдель­ных менеджеров и рабочих на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях..

ТАБЛИЦА 9.3. Симптомы группового единомыслия

1. Иллюзия неуязвимости. Излишний оптимизм и готовность к риску.

2. Рационализация. Члены группы прибегают к рационализации, чтобы снизить беспокойство.

3. Мораль. Безусловная вера во внутренне присущую группе мораль. Группа игнорирует сомнительные моральные и этические вопросы.

4. Противостояние. Противостоящие группе стереотипно рассматриваются как исчадия ада, слабые или глупые.

5. Непосредственное давление на каждого члена, усомнившегося в правильности стереоти­пов. Лояльные члены не ставят под сомнение направление, в котором, как им кажется, движется группа.

6. Контроль группы за отклонениями от явного консенсуса.

7. Иллюзия единодушия. Молчание воспринимается как согласие.

8. Единомыслие. В группе появляются самоназначенные блюстители единомыслия, защищающие группу от неблагоприятной информации.

Природа команд

Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща и создать у них мотивацию, есть различие между командами и традиционными рабочими группами. К примеру, авторы недавно вышедшей книги об использовании команд для создания высокоэф­фективных организаций отмечают, что рабочие группы и команды различаются по ре­зультатам. Они пишут:

Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает как частные результаты, так и “продукты коллективной деятельности”. Продукты кол­лективной деятельности — это то, над чем работают вместе двое или более членов ко­манды, то, что представляет собой реальный совместный вклад...

Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими груп­пами и командами:

1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделено между ее членами.

2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; коман­да имеет свое собственное предназначение.

4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в коман­де - продукты коллективной деятельности.

5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поощряются свободные встречи для активного решения проблем.

6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например, по финансовой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается не­посредственно по произведенному коллективному продукту.

7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формаль­ной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое боль­ше, чем простая сумма слагаемых).

Команда может быть создана для любых целей.

Одна из типологий выделяет четыре категории команд:

1) совещательная (совет, круглый стол, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2) производственная (производствен­ные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, груп­пы обработки данных);

3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа);

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное под­разделение).

Однако существует два типа команд, заслуживающие самого присталь­ного внимания: первый — это кружки качества, и второй, более новый, — автономные, или самоуправляемые, команды.

Кружки качества, иногда называемые также кружками контроля за качеством, были созданы в Японии после второй мировой войны, во многом благодаря американским экспертам по контролю за качеством. До сего дня они очень популярны в Японии, и считается, что они внесли существенный вклад в производство качественных япон­ских товаров. В ответ на успех японских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-е гг., популярность кружков качества в Соединенных Штатах начала снижаться и в настоящее время уступила место более высокой популярности самоуправляемых команд.

Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев с нижних уровней произ­водства, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и про­изводительности.

Самоуправляемые команды, которые иногда называют автономны­ми рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из ра­ботников всех уровней в организациях любых типов. Самоуправляемые команды в ор­ганизациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. Как ясно из на­звания, у этих команд нет назначенного руководителя или менеджера; они сами вы­полняют функции менеджмента, такие, как планирование, составление рабочего гра­фика, контроль, прием на работу персонала.

Эффективность команд

Польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд оче­видны. Однако можно заметить, что использование кружков качества, которое дало пре­красные результаты в Японии, в Соединенных Штатах породило определенные про­блемы. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть скорее ре­зультатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности.

Исследование кружков качества продолжается. Например, когда при разработке организационных интервенций, связанных с кружками качества, используются новые идеи, например системный подход, подтверждаются гипотезы относительно лучшей посещаемости кружков и постоянства их состава. Как стало очевидно на примерах других межкультурных приложений организационного поведения, причины, по кото­рым работа кружков качества была удачной в Японии и провалилась в Соединенных Штатах,

...не указывают на то, что этот подход наверняка не может использоваться в других культурах; однако для того, чтобы эта довольно сложная теория и методика работали эффективно в разных культурах, необходимо принимать во внимание исторические и куль­турные ценности и нормы последних.

На сегодняшний день как исследовательская, так и практическая литература более благосклонно относятся к самоуправляемым командам. Самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных при­чин и положение дел на предприятии в целом. Безусловно, воздействие на производи­тельность и на межличностные отношения впечатляет, однако все еще существуют практические проблемы, которые надо преодолеть. Например, проведенные недавно подробные интервью 4500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд. К личным проблемам относятся следующие:

1. Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних власти и положении.

2. Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полез­ными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни чле­ны команды несут на себе большую ответственность, чем другие.

3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.

Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивиду­альную деятельность; таким образом, у команд было не так уж много стимулов для хо­рошей работы.