Выводы из исследований групповой динамики

Группы оказывают позитивное воз­действие как на индивидуальную эффективность работника (помогают узнать органи­зацию и самого себя, приобрести новые навыки, получить вознаграждение, недоступ­ное индивиду, удовлетворить важные социальные потребности), так и на эффективность всей организации (рост числа идей и навыков, совершенствование методов принятия решений и контроля, а также облегчение протекающих изменений и повышение ста­бильности организации).

В дополнение к этим общим заключениям существуют данные специальных соци­ально-психологических исследований, которые имеют особое значение для понима­ния организационного поведения. Плодотворная работа социального психолога Стэнли Шехтера по исследованию групповой динамики представляется особенно важной с точки зрения применения ее результатов к управлению человеческими ресурсами.

Исследование Шехтера. В своем классическом исследовании Шехтер и его коллеги изучали воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производитель­ность при тщательно контролируемых условиях. Сплоченность понималась как средняя результирующая сила, действующая на членов группы. В зависимости от степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие эксперимен­тальные группы:

1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.)

2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.)

3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. — Инд.)

4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. — Инд.)

Независимыми переменными в эксперименте были сплоченность и индукция, а за­висимой переменной являлась производительность. На рис. 9-2 показаны результаты исследования.

Хотя эксперимент Шехтера и не выявил статистически значимого различия в про­изводительности между группами с высокой и низкой сплоченностью при положитель­ной индукции, последующие исследования, в ходе которых предлагались более слож­ные задачи, доказали, что такие различия имеют место.

Выводы из исследования Шехтера.

Результаты исследования содер­жат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное пове­дение. Группы с высо­кой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как поло­жительными, так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны. Однако еще важнее для управления человеческими ресурсами переменная индукции. Результат во многом зависит от того, какое влияние оказывается на группу с высокой или низкой сплоченностью.

Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать, то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера, становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производи­тельность. Сильно сплоченная группа в руках менеджмента подобна бомбе с часовым механизмом. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью — побивает она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой про­дукции, зависит от того, как она управляется. Группа с низкой сплоченностью значительно безопасней в руках менеджмента. Лидерство не будет оказывать на такую группу серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее, можно сде­лать вывод: если менеджмент хочет добиться максимальной производительности, не­обходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лиде­ром; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.

Результаты Шехтера могут помочь пониманию более ранних работ Фредерика Тейлора или Хоторнских исследований. Тейлор, когда предлагал “роспуск группы”, принимал во внимание только кривую производительности при высокой сплоченнос­ти и отрицательной индукции. Если бы его методы научного управления учитывали и положительную индукцию, то наилучшую производительность он получил бы при низ­кой сплоченности и положительной индукции.

Другими словами, в свете работ Шехтера тейлоровские методы могут дать лишь вторую по величине продуктивность. В Хоторнских исследованиях и рабочие, собирав­шие реле, и сборщики банковских систем сигнализации представляли собой высоко­сплоченные группы. Возможным объяснением того, что одна группа с высокой сплоченностью (смена рабочих, собиравших реле) работала с высо­кой производительностью, а другая высокосплоченная группа (сборщики систем сиг­нализации) имела очень низкую производительность, является использовавшийся тип индукции (контроля). Как лидерство, так и факторы групповой динамики оказывают важное влияние на деятельность группы в составе организации.

Влияние группы на удовлетворенность работников и их деятельность.

Помимо вопро­сов, относящихся к области социальной психологии, заслуживают внимания и вопро­сы влияния группы на деятельность работников и их удовлетворенность.

Ниже кратко перечислены способы, позволяющие группе повысить удовлетворенность работников и улучшить выполнение ими своих обязанностей.

1. Организация работы группы как единого целого.

2. Группе поручаются отбор, обучение и вознаграждение ее членов.

3. Использование возможностей группы для установления строгих норм поведения как на работе, так и вне ее.

4. Распределение ресурсов преимущественно по групповому, а не индивидуальному принципу.

5. Допущение и, возможно, даже поощрение межгруппового соперничества для уси­ления внутригрупповой солидарности.

Факторы, повышающие и понижающие групповую сплоченность

Факторы, повышающие Факторы, понижающие сплоченность группы сплоченность группы

Соглашение относительно целей Отсутствие согласия относительно целей Частота взаимодействия Большая численность группы

Личная привлекательность Неприятный опыт взаимодействия между

членами группы,

Межгрупповая конкуренция Внутригрупповая конкуренция

Благоприятные оценки Доминирование одного или нескольких членов

Три фактора, играющие важную роль в определении эффективности группы:

1) взаимозависимость задач (насколько тесно взаимодействуют члены группы в рабо­те);

2) взаимозависимость результатов (в какой мере и как поощряется работа группы);

3) потенциал (вера членов группы в то, что группа может быть эффективной).

ДИНАМИКА НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

Неформальные группы играют существенную роль в динамике организационного поведения. Основное различие между формальными и неформальными группами со­стоит в том, что у формальных групп есть официально предписанные цели и отноше­ния, которые отсутствуют в неформальных группах. Несмотря на это различие, было бы ошибкой думать, что между формальными и неформальными группами можно про­вести четкую грань. Эти два типа групп сосуществуют и неразделимы. Каждая формальная организация имеет неформальные группы, и в каждой неформальной организации в конечном итоге возникают некие подобия формальных групп.

Нормы и роли в неформальных группах

За исключением единичных социальных актов, таких, как рукопожатие при встре­че, мельчайшими единицами в анализе групповой динамики являются нормы и роли. Многие ученые, изучающие поведение, различают эти два понятия, хотя концептуаль­но они очень схожи. Нормы — это обязательные принципы и формы поведения. Это предписания приемлемого поведения, установленные группой. Рабочие группы будут особенно настаивать на соблюдении норм, если последние обладают следующими ха­рактеристиками.

1. Помогают выживанию группы и дают ей преимущества.

2. Упрощают и делают предсказуемым поведение, ожидаемое от членов группы.

3. Помогают группе избежать неприятных межличностных проблем.

4. Выражают основные ценности и цели группы и проясняют важнейшие составля­ющие групповой идентичности.

Роль состоит из совокупности норм; этот термин для организаций напрямую связан с его театральным значением. Роль — это позиция, которая может быть выражена ин­дивидом. Содержание данной роли предписывается доминирующими нормами. Воз­можно, роль лучше определить как позицию, связанную с ожиданиями, вытекающими из установленных норм.

Неформальные роли и неформальные организации

Неформальные роли имеют широкий диапазон и весьма изменчивы.

Неформальные роли работников

Работники, ориентированные на задачу, те, кто играет эту роль, хотят, чтобы “работа была сделана, и все знали, что они выполняют обещания.

Работники, ориентированные на приемы: мастера процедуры и метода.

Работники, ориентированные на людей: те, кто играет роль ангела-хранителя и доброго самаритяни­на для нуждающихся.

Говорящие «нет» : те, кто противостоит говорящим -да-, у кого толстая шкура и кто везде найдет ошибку.

Говорящие «да» : те, кто противостоит говорящим -нет”, это люди, противостоящие планам оппозиции.

Следящие за выполнением правил: догматики, типичные бюрократы.

Обходящие правила: деятели, которые знают, как сделать дело, “несмотря ни на что”.

Закрывающие глаза на правила: люди, которые не имеют ничего против правил, но не относятся к ним серьезно.

Вовлеченные работники: те, кто полностью погружен в свою работу и в дела организации.

Обособленные работники: лодыри, которые либо работают спустя рукава, либо заканчивают работу строго по звонку.

Обычные работники: те. кто включен в группу, разделяет ее ценности и принят ею.

Нарушители: те, кто отклоняется от ценностей группы — “негодники.

Изолированные: настоящие “одинокие волки, отстоят от группы еще дальше, чем нарушители.

Новички: те, кто мало знает и о ком остальные должны заботиться; люди, которых видно, но не слышно.

Старожилы: те, кто давно находится в группе и знает все ходы.

Проныры: те, кто “далеко пойдет, не обязательно благодаря способностям, но благодаря потенциалу.

"Лежачий камень': те, кто замер на месте, доволен жизнью и своим местом в ней.

Космополиты: те, кто видит себя членом более широких профессиональных, политических или культурных сообществ.

Местные: те, кто привязан к своей организации и местному сообществу.

Каждый член организации имеет лишь одну роль. Каждый человек может в одной ситу­ации исполнять одну роль (члена рабочей группы, осуществляющей управление на сред­нем уровне), а и другой ситуации иную (неформального лидера оппозиционной группы по новому проекту).

С ростом значения команд в современных организациях все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов.

Вот краткое описание четырех таких ролей.

1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей техни­ческой информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достиже­нию высокой производительности.

2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он стара­ется напоминать остальным об общей идее, миссии и цели команды, но гибок и открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и делить славу с остальными членами команды.

3. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член ко­манды, эффективный слушатель. Он играет роль фасилитатора при вовлечении новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия, осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.

4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды оспаривает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тща­тельно взвешенный риск.

В изучении организационного поведения, помимо неформальных ролей, большое значение имеет динамика общей неформальной структуры организации. Классическое исследование в Мило, проведенное Мелвиллом Далтоном, остается лучшим примером силы неформальной организации. В результате доверительных бесед, интервью, изучения дневников, наблюдений и социализации Далтону удалось реконструировать схему неформальной организации. Схема неформальной организации показы­вает реальную власть различных менеджеров, которая противостоит власти и вли­янию, предписанным формально.

Как и формальные организационные структуры, речь о которых пойдет в следую­щей части книги, неформальная структура имеет свои функции и дисфункции. В отли­чие от анализа формальных организаций, при анализе неформальных дисфункциональные аспекты привлекают большее внимание, чем функциональные. Так, в качестве дис­функций неформальных организаций чаще всего упоминают противоречивые цели, ограничение результата и стремлений, конформизм, инертность и сопротивление из­менениям. Сравнительно недавно при анализе организаций стали признавать и функ­циональные аспекты. В качестве примера ниже приводятся практические преимущест­ва, которые можно извлечь с помощью неформальной организации.

Неформальная организация может давать следующие преимущества.

1. Делает более эффективной систему в целом.

2. Облегчает нагрузку на менеджмент.

3. Заполняет пробелы в возможностях менеджера.

4. Обеспечивает безопасный выход эмоциям работников.

5. Улучшает коммуникации.

Поскольку существование неформальных организаций неизбежно, а влияние их ве­лико, менеджменту стоит отказаться от бесполезной борьбы с ними и использовать пе­речисленные функции для достижения целей организации. Как показал недавний ана­лиз лидерства, “влияние неформальной социальной структуры настолько велико, что нередко перекрывает формальную иерархию... Лидерство распространяется за пределы формального статуса личности на сферу неформального, скрытого, несанкционирован­ного влияния”.