7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли

В модели многослойной прибыли выгоды получаются несколько раз — за счет многократного (мультипликационного) использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером использования такой модели является корпорация «Disney». Может быть, вы сами сможете перечислить то огромное разнообразие способов, с помощью которых «Disney» использует одни и те же свои персонажи — Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев кинофильмов, которые появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с лан-чем, в тематических парках и оформлении магазинов. Не важно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят «Disney» дополнительные поступления. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многослойной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, в котором созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (часто огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и сравниваться с рисками, которые возникают из-за того, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских областях не работают. Так, «Disney» тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где не возникает угрозы его образу. Другими словами, бренды — это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как повторные инвестиции «Disney» позволили создать модель многослойной прибыли, которая пока мало кем успешно повторена.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Многие факторы, определяющие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие — к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей бюрократичностью и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребите-• лей замедляется. Начинают проявляться потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества организации большого размера: растут накладные расходы, а принятие решений замедляется, обратная связь от потребителей становится менее значимой, более фильтруемой и все чаще игнорируемой.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом успешной, то может позволить себе многие вещи, которые в сущности не нужны для удовлетворения потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия этих процессов? Главные из них — более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной информационной связью при общении с ними и остаются бережливыми, так как у них нет «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы — прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость — создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют должной модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным внешним предпринимательским действиям. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский дух в собственных целях. Например, ABB разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк «Soft-bank» перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли, численностью не более 10 сотрудников, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показателей о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешным применением модели предпринимательской прибыли является деятельность корпорации «Thermo Electron», которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования от своей конфигурации дочерних структур. Менеджеры этих родственных компаний получают прямой контакт с потребителями без всяких промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Такая структура позволяет фокусироваться на творческом подходе как никакая другая. Кроме того, она приводит в действие дополнительную мощную силу — более высокую мотивацию. В этом случае менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности этих структур. Другими словами, они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом «Thermo Electron», энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, трансформируется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели ненавидят варианты, когда им приходится конкурировать с «Thermo Electron», так как им гораздо выгоднее соперничать с более крупной, но и более медленной и неповоротливой компанией. Другими словами, гораздо легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Сущность этой модели рассмотрена в деталях в главе 11.