8. Развитие команды. Преодоление феномена группового мышления

Стадии развития команды

1. Формирование(ориентация, установление контактов. Лидер: налаживает социальное взаимодействие)

2. Разлад ( конфликты, разногласия. Лидер: стимулирует участие каждого члена команды в решение проблем, сглаживает различия)

3. Нормализация(определение распорядка работы и достижение сплоченности. Лидер: помогает коллегам уяснить роли, командные нормы и ценности.

4. Эффективность(кооперации, решение рабочих проблем. Лидер: стимулирует выполнение задания)

Феномен группового мышления

• У группы сильна потребность к единству

• Группа изолирована от альтернативных идей

• Лидер дает понять, чего он хочет от группы

Наиболее действенные средства борьбы с групповым мышлением

• Назначьте хотя бы одного участника команды на роль эксперта критически оценивающего решения, принимаемые командой.

• Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это мешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу.

• Команду следует разбить на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями.

• Пригласите на собрание, посвященное осуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их.

• Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.

9. Современные приемы формирования команд

Современные приемы формирования команд

Деятельность, направленная на создание коллектива, является одним из самых важных ключевых моментов в достижении успеха любой компанией. Чем больше драгоценного времени сотрудники проводят друг с другом, тем больше становится их производительность. И если вы не имеете рабочих, способных к работе в коллективе, команде, то это является огромным минусом.

Работая как единое целое, коллективу легче подходить к работе творчески. В то же время, члены коллектива начинают предлагать идеи по любому вопросу, касающемуся работы, они приходят к таким методам ее выполнения, к каким бы никогда не пришел человек, работающий в одиночку. В то время как работники решают задачи командно, большинство из них получает большой опыт и навыки в выполнении данной работы, что является очень перспективным делом.

Существует еще один плюс в использовании команды в работе. Если вы возлагаете все задачи на выполнение конкретной работы на одного человека, то придете ли вы к поставленной цели, потеряв его. Конечно же, нет. Коллектив же продолжит выполнение поставленной перед ним задачи, даже если его состав сократится на одного человека или более.

Для успешного функционирования команды при ее формировании должны быть соблюдены следующие условия:

• Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, все должны постоянно повышать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, умениями и навыками;

• Совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде должен превышать опыт и способности тех, кто работает в одиночку;

• Большинство людей должны иметь возможность как-то влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, при этом все имеют равные права в работе, но и ответственность за результаты носит коллективный характер;

• Все должны ясно и полно представлять цель;

• Обязанности постоянно уточняются, в процессе выполнения заданий распределение функций изменяется;

• Подбор участников должен происходить с учетом психологической совместимости;

• Управление командой должно осуществляться коллективно.

С учетом всего вышеизложенного можно определить команду как сформированное по определенным правилам коллективное образование, обладающее необходимой компетенцией и потенциалом, позволяющими наиболее эффективно достигать стоящих перед ним целей с учетом реализации интересов и гармоничного развития всех его членов. Данное определение, на наш взгляд, наиболее точно отражает особенности и преимущества командной деятельности

Механизм формирования команд в современной организации

Анализируя организацию с позиций процессно-ориентированного подхода, выделяют следующие этапы построения организационных структур:

1. Определение цели управления: расширенное рассмотрение системы управления, объединение интересов организации, работников и клиентов.

2. Согласование цели управления с выбранной стратегией: соединение творческо-интуитивного и рационального мышления.

3. Определение последовательности проектирования процессов: конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной); выявление ключевых процессов (основных и вспомогательных); в ыявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности; оценка выполнения каждого процесса, ранжирование по критерию жизнеспособности; оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов; оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов; выбор процессов для проектирования по совокупности критериев.

4. Изучение процесса с целью его понимания: определение границ процесса: входа, выхода, верхней и нижней границ; определение поставщиков и клиентов процесса (внешних и внутренних); определение требований клиентов; согласование требований разных клиентов; разработка альтернативных вариантов требований; измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности; выявление слабых и сильных сторон текущего процесса.

5. Разработка нового процесса: эскиз (видение) нового процесса, описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации; создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми.

6. Распределение функций управления по уровням и подразделениям: выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов; создание отделов общих служб; распределение функций управления по уровням и подразделениям.

7. Формирование подразделений: формирование команды; назначение менеджеров; назначение других должностей.

8. Заключение контрактных соглашений: организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством.

9. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений; использование электронных трансакций.

10. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.

11. Формирование корпоративной культуры по принципу "самообучающейся" организации: организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.

Таким образом, механизм формирования команд должен состоять из трех основных блоков:

1. Определение процессов, с которыми имеет дело (или которые "обслуживает") данная команда. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны отвечать команды каждого уровня. При этом выделение процессов должно быть ориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.

2. Выделение функций на основе определенных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых можно осуществляться с помощью различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций необходимо руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.

3. Непосредственное создание команды на основе выделенных функций. Подбор членов команды и распределение функций между ними представляется целесообразным проводить исходя из таких факторов как потенциал работы и работника, предпочтения работников и влияние со стороны внешней среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.